10 נוב מגבלות הכוח – האם כוח הוא מוגבל?

פגשתי לאחרונה מנהל שאמר לי "תדעי לך שהשיעור הכי חשוב שקיבלתי ממך היה על מגבלות הכוח. לא ידעתי שיש מושג כזה וזה עשה לי שכל". לא זכרתי שדיברנו על זה, אבל שמחתי לשמוע וזה חידד בי את הצורך להסביר על כך בהרחבה:

למה חשוב להבין את מגבלות הכוח ומה זה בכלל?

יש הרבה סיטואציות בחיים בהם ניתן לזהות אם אנחנו קרובים למגבלות הכוח שלנו או כבר הגענו אליהם. מגבלות הכוח רלוונטיות לכל אדם ובעיקר לבעלי כוח והשפעה. ההבנה לגבי תפקידו וחשיבותו של כוח והכרה במגבלותיו מאפשרת הובלה מדויקת לתוצאות.

אתחיל באירוע שאיכשהו נחקק לי בזיכרון : "אם יהודה, חבר הנהלה שלנו לא יצליח להגיע למפגש, נאלץ לבטל ". ראיתי בפנים שלו שגם אם יהודה היה בא, הוא היה מוצא תירוץ לבטל. הוא מנכ"ל חברה ממשלתית. על פניו מציג עצמו כאיש ערכי ונעים הליכות. אמרתי לו "חכה רגע, בוא נרגע ונחשוב". "על מה יש לחשוב? " שאל. "כל שאר חברי ההנהלה הגיעו עד ירושלים מכל הארץ במיוחד  – לא כדאי שנמצא פתרון?" שאלתי. "טוב" אמר בכניעה. לקחתי אותו הצידה, וכבר הרצתי בראש כיווני פעולה להתקדם ביום הזה, אבל אחרי לגימת כוס מים הסתכלתי, וראיתי ניצוץ של שמחה בפניו. כאילו הייתה תחרות בינינו. הוא ניצח, לא ידברו היום עם כל הצוות שלו – לא על חיבוריות ,לא על סמכויות ולא על כל מה שכל כך חשש ממנו. הוא יוכל להמשיך לפעול באופן ריכוזי וכוחני באין מפרע.

הם הגיעו במיוחד לסדנא עם ההנהלה שלו. אחד מחברי ההנהלה נתקע בחו"ל ולא הספיק להגיע. צוות אינטימי, עבודת צוות. אין ברירה. יבטלו את הסדנא, אבל "אולי בכל זאת אפשר לקדם דברים בצוות גם בלי יהודה? הרי אין לו תפקיד ליבה, כולם יודעים. ניצול זמן מנהלים בחדר כנסים יוקרתי.." הוא הקשיב. מפאת תפקידו לא יכל לסרב, אבל בסוג של התנצלות אמר "החבר'ה החליטו שנבקר בתערוכה שיש פה עכשיו לפני ארוחת צהרים, אז אין לך הרבה זמן" כאילו הייתי מופע בידור זמני. בליבי חשבתי "לאן אתה בורח? ממה אתה מפחד? אתה יזמת את הרעיון, עושה הכל שלא יתממש. לא שיערת שאלו המקומות בהם הצוות ירצה לעסוק".  יש לו ממה לפחד.  הוא לא יוכל לדבר בזלזול לצוות כמו שהוא רגיל בעתות לחץ. הוא יודע שהצוות רוצה שינוי, אבל במעטה הנחמד שלו הוא לא יוכל להסביר שהוא צריך שהם יהיו קטנים כדי שהוא ינשום גדול.

הוא לא פנוי לפגישה עם האמת, לא עכשיו לפחות. הייתה פגישה טובה. כולם יצאו מרוצים. קצרה אבל משמעותית. המנכ"ל הודה לי לפני כל הצוות, אמר כמה היה חשוב ונפרדנו לשלום. הוא רצה ליווי מקצועי שיעשה אוירה טובה ושיחה נעימה בלי לפגוש אתגרים. פשוט וקצר וכך היה.

הוא לא רצה לפגוש את החלקים הכוחניים שלו, את ההתאהבות בתפקיד מנכ"ל , כביכול עלה על כס מלכות. לבוש במעטה של איש ערכי וחינוכי עם חיוך כובש, ובפנים הSELF  כולו ניזון ממאבק כוחות אינסופי עם העולם.

הסדנא הייתה לאור העובדה שההנהלה ביקשה להרחיב סמכויות. האתגר היה ברור. כל חברי ההנהלה זיהו את הריכוזיות של המנכ"ל והחליטו לבוא באופן מסודר ולבקש תהליך מקצועי להרחבת הסמכויות. המנכ"ל מצידו יצר תהליך של הקשבה לצרכי הצוות, אבל לא אהב את מה ששמע. שיתף פעולה עד שזה היה קרוב מדיי. הוא האמין שבכוחו לתמרן את כל המהלכים, להתקרב, להתרחק, לתת כוח ומיד לקחת. ואכן זה עבד לו במשך תקופה מסוימת.

אבל לכוח יש מגבלות. אי אפשר להשיג הכל באמצעות כוח כפי שנדמה לפעמים. לעיתים אנשים בתפקידים בכירים כל כך נהנים מהכוח שלרשותם שנדמה להם שבאמצעותו יוכלו להשיג הכל.

לכוח יש מגבלות. ההבנה שיש לכוח מגבלות מסייעת למנהלים לאמץ ולהיפתח לשיטות נוספות שאינם כוח ואינם כוחנות. היכולת להפעיל כוח היא חשובה והכרחית לעיתים. עם זאת, ההכרה בכך שהיא מוגבלת מסייעת לעשות בה שימוש מושכל ומוגבל ובכך להגיע לתוצאות. שימוש יתר בכוח ללא הכרה במגבלות שלו עלול להביא לתוצאות הפוכות. כשל מערכתי או תקיעות מתמשכים עד הרס וחורבן כללי.

אברהם אלטמן בספרו "לחשוב מערכת" (2016) מתאר בהרחבה את נושא מגבלות הכוח. אחת הטענות המרכזיות שלו היא ש"כוח אינו פועל בחלל ריק – הוא מושפע ממשובים, מהתנגדויות ומהשפעות בלתי צפויות". במערכות מורכבות, לכל שינוי יש השלכות הרחק מעבר לתוצאה הישירה המתבקשת, ולעיתים הפעלת כוח גורמת לתגובות שרשרת שמחלישות את המפעיל או אף מביאות לתוצאות הפוכות. כלומר, יש גבול ליכולת של כוח להשיג תוצאה מסוימת, משום שהמערכת כולה מגיבה ומנסה לשוב לאיזון.

הוא גם מצביע על כך שפעולה בתוך מערכת מורכבת דורשת הבנה עמוקה של דינאמיקות פנימיות של המערכת, ולא רק שימוש בכוח כשלעצמו. יתרה מכך, במקרים רבים שינויים קטנים או השפעות עקיפות יכולים להיות יעילים יותר מכוח ישיר ומתפרץ.

בסיפורנו המנכ"ל אכן הצליח להמשיך לנהל את החברה בשיטתו הריכוזית ובאמצעות הכוח בלבד. עם זאת, במהרה סמנכ"לים מקצועיים שרצו להיות מנהלים בפועל ולא באופן מדומה, עזבו את שורותיו ונותרו רק אלו שנהנו מהכיסא, השכר וחוסר האחריות על כתפם. הצוות נחלש. וזו הייתה התחלה של הסוף. גם תדמית המקשיב, הערכי, ההולך במסדרונות ואומר שלום לכל העובדים אינה סייעה לו. כשבאים לדיאלוג צריך להיות מסוגלים להניח בצד כלים אחרים. השילוב בין הפעלת כוח לבין שיחה, רק מייצר אשליות שיש דיאלוג כאשר בפועל יש בזבוז משאבים של השותפים ושימור חלוקת הכוח במבנה הקיים.

העמדה, הסמכות והכוח מייצרים לעיתים קרובות אשליה שאין גבול לכוח. שיש מרחב פעולה רחב ומשוחרר מכל עול וניתן לעשות כמעט מה שרוצים. אך מסתבר שהשימוש בכוח מוגבל. מה מגביל את השימוש בכוח?

ראשית, שימוש בכוח הוא יעיל להובלת שינוי או ליצירת אפקט, לקבלת החלטות ולהציב עובדות. עם זאת הוא מוגבל. המנכ"ל בדוגמא לעיל ניהל חברה ללא מערכת איזונים. לא היה מעליו מועצת מנהלים ולא דירקטוריון והייתה לו תמיכה בתחילת הדרך מהרבה בעלי עניין. כוחו היה כביכול בלתי מוגבל. אשליה זו לצד מוטיבציות כוחניות הובילו אותו להפעיל הרבה כוחנות ככלי ניהולי. כיוון שהיה לו דימוי של איש ערכי הוא הקפיד להשתמש בכל הכלים הניהוליים החדשניים של דיאלוג, שיתוף עובדים וכביכול שאיפה לחיבוריות: פגישות לשיח מעמיק וסדנאות עם עובדים, מנהלים ושותפים. עם זאת, בפועל, הכלי היחיד שהיה פרקטי הוא שימוש בכוח. כך הגיע לסכסוכים למכביר עם כל הגורמים בפנים ומחוץ לארגון. הוא ראה בכך עוצמה ורק חסמים בדרך לעיצוב החברה לפי ראות עיניו.

לאורך זמן המנכ"ל לא קיבל אישור להמשיך קדנציה נוספת למרות בקשותיו. הוא נותר מחוץ למגרש. רק אחרי שנים יכולנו לדבר על הפער שהיה, שכרון הכוח והטעויות בדרך.

הובלת מערכת מחייבת את מוביליה להכיר במגבלות הכוח. יש הכרח למנהלים להכיר בעובדה שהפעלת הכוח שלהם מייצרת כוח חזרה. המערכת שואפת לאיזונים ומייצרת רעשים כתגובה לכל אקט של כוח . לפיכך על מובילים מנהלים ומנהיגים להכיר בכך ולפתח את היכולת לבחון כלים נוספים שרלוונטיים לסיטואציות מגוונות. הפעלת כוח היא כלי חשוב אחד ומוגבל. ולכן, יש לעשות בו שימוש רק בעת הצורך ורק לזמן מוגבל.

שימוש בכוח הסמכות ובכוח המעמד הוא חשוב למנהלים בעבודה. הם קיבלו את עמדתם כדי לעשות שימוש בכוחם לצורך שמירה על גבולות המערכת שבאחריותם וקידומה לעבר מטרותיה. אין הכוונה שימוש בכוחנות בהכרח אלא בכוח הסמכות ודרגות החופש שלרשותם לקידום מטרות המערכת. עם זאת, הנחת עבודה חשובה:

שימוש בכוח הסמכות הוא תנאי הכרחי אבל לא מספק.

תנאי הכרחי – כדי להבין מונח זה שהכוח הוא תנאי הכרחי ולא מספק – אדגים זאת באחד האירועים שחוויתי באחד ממוסדות הבריאות. בכל פגישותיי עם יושב הראש נאמר לי מפורשות שמנהלת משאבי אנוש שלו נוכחת תמיד. מבירוריי הסתבר שבכל הפגישות של היו"ר עם חברי הנהלה , דירקטוריון ופגישות עובדים תמיד נוכחת מנהלת מש"א. אין לו שום הזדמנות לפגישה בלעדיה. כשניסיתי להבין מדוע היא נמצאת בכל הפגישות של היו"ר היא הסבירה שהיא עוזרת לו להצליח בתפקידו. כששאלתי את יושב הראש הוא הסתכל במבט נבוך ולא אמר דבר, כנראה כי הרגיש את מבטה…

זאת דוגמא ליו"ר שאינו מפעיל את כוח סמכותו כתנאי הכרחי. שימוש בכוח הסמכות שיש בידי המנהל הוא כלי חשוב. יושב הראש בחר לא להשתמש בכוח הסמכות שלו להחליט עם מי הוא מקיים פגישות ועם מי לא , בנוכחות מש"א או לא בנוכחותה כך שהפך להיות לה לכלי משחק . הוא העביר את הכוח ממנו אליה ובכך איבד את אחד הכלים החשובים שהיו לרשותו. כשאין שימוש בסיסי בכוח הסמכות שלרשותך כל שאר הכלים חסרי אפקטיביות ובעצם מי שניהל את מוסד הבריאות בפועל הייתה מנהלת משאבי אנוש באמצעות יושב הראש.  אין הכוונה לכוחנות או לשימוש בכוח מופרז אלא להיפך, שימוש בכוח מושכל. הכרח של מוביל, מנהל ובעל עמדה לעשות שימוש ענייני, מושכל ורלוונטי בכוח העומד לרשותו ולא לחלק אותו לכל בעלי העניין שצמאים לו מסיבות כאלו ואחרות ומנסים למשוך אותו אליהם.

אך שימוש בכוח אינו תנאי מספק

אין זה תנאי מספק. הכוח מוגבל ויתרה מכך הכוחנות מוגבלת. כשבעל הכוח מפעיל כוחנות זו עדות שחסרים לו כלים אחרים כרגע להשפעה. לעיתים יש הכרח לעשות שימוש בכוח הסמכות או כוח השפעה אחר, אך הנחת העבודה צריכה להיות שזה נעשה באופן מוגבל ובתמיכה של כלים נוספים על מנת להבטיח אפקטיביות. אם הכוח והכוחנות הם הכלים היחידים שעומדים לרשות המוביל, אזי יש סכנה למערכת כולה. שימוש יתר בכוחנות גם מחליש את המערכת פנימה ומרחיק אנשי מקצוע מעמדות סמכות וגם מחליש את המערכת החוצה בתהליכים דינמיים בין מערכות בשאיפה להשיב איזון.

זמן הוא משאב קריטי בסוגיית מגבלות הכוח. לאורך זמן האפקטיביות של שימוש בכוח נחלשת. בדיוק כמו מורה שצועקת וצעקתה לאורך זמן כבר לא נשמעת, כך גם בעלי כוח שרואים בהפעלת כוח כלי מרכזי מוצאים עצמם במלחמה עיקשת וממושכת ולא מגיעים לפתרון או למוצא. המערכת שנמצאת במלחמות בין עובדים, בין מנהלים לעובדים, בין מנהלים לשותפים מבית ומחוץ, הולכת ומאבדת מכוחותיה. היכולת לנהל אותה לאורך זמן יורדת ונוצרת בעיקר אשליה של כוח.

חיבוריות – Engagement

היום מדברים הרבה על חיבוריות Engagement . אם נמשיך את כתביו של אברהם אלטמן על חשיבה מערכתית אז ניתן להבין שחיבוריות מסייעת בתהליכי הסתגלות של מערכות לשינויים. ככל שחלקי המערכת מחוברים ביניהם למטרת המערכת ומחוברים לסביבה באופן מותאם לצורך כך כושר ההסתגלות של המערכת עולה. לפיכך לחיבוריות יש ערך גבוה בהצלחה של מערכות להשיג את מטרותיהן. כך מהי אותה חיבוריות ומהי דורשת? ואיך היא קשורה לכוח ולמגבלות הכוח ?

חיבוריות דורשת אומץ. אי אפשר לייצר חיבוריות במובנה האמיתי והעמוק ללא אומץ לפגוש חלקים פחות נעימים בניהול או בהתנהלות. כאשר אנחנו פועלים לחבר או להתחבר בין אנשים, יחידות ומנהלים עלינו לפתח גמישות מחשבתית, יכולת לשמוע דברים מורכבים, יכולת להכיר בחולשותינו או בטעויותינו ואז  לשנות שיטות עבודה ואפילו סגנון דיבור או כתיבה.

חיבוריות מחייבת את האנשים בארגון להיפגש ולפגוש. המפגש הוא הדדי. גם המנכ"ל או מנהל היחידה וגם הצוות צריכים להיות בנוכחות באותו חיבור. אם אני מתחבר רק לצורך צרכים אישיים או מקצועיים שלי בלי לראות את האחר, נכנה זאת יחסים אינסטרומנטליים. חיבוריות מסוג זה דומה היא לחוט דק המחבר בינינו. כל דבר די פשוט יכול לקרוע את החיבור בינינו . כי כרגע הוא מספק צרכים בלבד. חיבור דק משמעו אין באמת קשר בנינו, אלא רק חיבור. אנחנו לא בהכרח רואים אחד את השני. אנחנו משתמשים זה בזה. משהו מאד טכני וקר. לעיתים יש חיבורים כאלה בחיים. אך זו אינה חיבוריות במובנה המלא, אלא קו מקשר, המאפשר זרימת משאבים ממקום למקום לסיפוק צרכים זמני. בכל עת ניתן לשנות ולהחליף את מקור המשאבים. נוכל לראות זאת לעיתים בקשרי ספק -לקוח בקשרים יבשים, מרוחקים וקרים או בין אגפים, בין אנשים בתוך צוות ובמגוון רחב של שותפויות.

חיבוריות מלאה כוללת בניית יחסים אנושיים ולא אינסטרומנטליים. אנחנו מחוברים כשיש ביניהם יחסים. כלומר אין חוט אלא חבל. ביחסים כמו יחסים, החבל יכול להיות חלק וזורם, יכול להיות מחוספס ויכול להיות רווי קשרים. אבל יש בינינו יחסים, ובכך גם את היכולת ליצור את השלם הגדול מסכום חלקיו. תהליכים אלו אפשריים כשיש יחסים אנושיים בין חלקי הארגון, בין יחידות, בתוך הצוות ובין צוותים ואינם רק יחסים אינסטרומנטליים. אי אפשר להבטיח חיבוריות בלי להניח ולו לכמה רגעים על המדף את כלי הסמכות והכוח.

ניתן להבין שחלק ממגבלות הכוח היא הבנה שעל מנת להבטיח תוצאות, התקדמות ותנועה בונה יש הכרח להרחיב את סל הכלים לרשות בעלי הכוח. שימוש בכוח הוא כלי אחד. אבל שימוש יתר בכוח בדרך כלל מוביל לפעולה הפוכה. הוא מחליש את היכולת לעשות שימוש בכלים אחרים כגון דיאלוג וחיבוריות. זה מאתגר במיוחד אנשים החרדים לכוח שברשותם ואלו שכל זהותם מתעצבת על פי כוחם.

חוסר שימוש בכלים של דיאלוג וחיבוריות מחליש את המערכת כולה. אין זה עניין של סגנון ניהולי אלא כושר הישרדותה של מערכת. במציאות המורכבת של מערכות חוסר דיאלוג וחיבוריות פנימה והחוצה מביא את המערכת למבוי סתום. שימוש יתר בכוח ובכוחנות בלבד מביא את המערכת למצות את כל המשאבים שלה עד כיליון. לפיכך, גם במצבים קשים ביותר יש צורך לפעול באופן מורכב עם מגוון כלים במקביל כגון בניית הסכמות, עיצוב גבולות משותף, גיבוש פתרונות, תכנון משותף ולא להיאחז רק בכוח. המבחן הוא מבחן הזמן. ניתן לראות לאורך זמן שמובילים שבחרו להיאחז בכלי הכוח שלרשותם ככלי מרכזי הלכו ואיבדו רלוונטיות וכושר ההסתגלות שלהם לשינויים בסביבה נחלש. כעסם גבר וכך גם הכוחניות שלהם, אבל בפרקטיקה המערכת נחלשה והתוצאות להם ציפו מיאנו להגיע.

הדדיות

אחת ההבנות המשמעותיות בתפיסה של מגבלות הכוח היא עקרון ההדדיות. ההבנה שכוח מוביל לכוח. שמערכת אחת מפעילה כוח מעודדת מערכת אחרת להפעיל כוח חזרה. כמו כן, מערכות יחסים מבוססות על ההדדיות. חוסר תשומת לב להשפעה של הדדיות על תהליכים עלולה לייצר נזק ארוך טווח עד שיהיה קשה לאתר את מקור הכשל.

מגבלות הכוח מזמין את בעלי הכוח לאחד השיעורים הגדולים והעמוקים בהובלת מערכות ובכלל במערכות יחסים התמודדות עם אתגר מאבקי הכוח. היכולת לא ליפול לבור מאבקי הכוח וניסיון ההשתלטות של כל צד על האחר. אלא היכולת להיות שם בביטחון שכל אחד יש לו תפקיד ועוצמתו כתפקידו. היכולת לפעול כמערכת אחת שלמה, להיות חלק משלם ולא כשולט ונשלט.

אף אחד לא פועל בחלל ריק. שלכל פעולה יש את ההד שלה במערכת הרחבה. לכוח יש מגבלות ולכן כדאי ומומלץ לאמץ מגוון רחב של כלים, גם כוח, אבל במידה המאפשרת למערכת לנוע לעבר המטרה שלה ולהביא לתנועה של מערכות לשיפור מתמיד.

מגבלות הכוח כתופעה מערכתית ולא פרסונלית.  

הסוגיה של מגבלות הכוח נתפסת אישיותית או פרסונלית. עם זאת, התופעה היא תופעה מערכתית ואינה תלויה באדם זה או אחר. על מנת להבטיח תפקוד תקין של מערכות, תופעת מגבלות הכוח באה ללמד אותנו שאין מספיק בשילוב מנגנונים של שיתוף ציבור ושולחנות עגולים. המערכת מחויבת לייצר לעצמה מנגנונים ששומרים לה על איזונים. איזון מבית ואיזון מחוץ. היכולת לראות באחר לא מקור למאבק כוח ושליטה אלא חלק מגלגלי שיניים של מכונה גדולה יותר שצריכה להניע את כל הפעילות לאותו כיוון רצוי. יש צורך לבסס מערכת של איזונים קבועים ותקינים בין מחזיקי הכוח.

הכלים המערכתיים הם מבניים ותפיסתיים. מבנית נוכל לראות דוגמאות כגון היררכיה שהיא אחד הכלים. כל מנהל יש מנהל מעליו שחלק מתפקידו זה לאזן את המנהלים תחתיו ולהגן עליהם משכרון כוח ושימוש בלעדי בכוח. קיומם של מרחבים משותפים – מערך קבוע בארגון המחייב להשמיע ולשמוע גם דברים שלא נעים לשמוע בלי להטיח האשמות. מנגנוני שיתוף מחייבים ועוד. אתגר מערכתי גדול הוא לבסס תשתיות ארגוניות המחייבות את המנהלים וכלל המערכת להתמודד עם אתגרי העבודה באמצעות כלים מגוונים ורחבים באופן המאפשר אפקטיביות לאורך זמן. תפיסתית נדרשת הבנה שהובלת מערכת אינה תפיסה של השתלטות על מערכות אחרות. אלא המערכת היא חלק מתבנית של מספר רחב של מערכות חלקן בתחרות, חלקן משלימות וחלקן מתממשקות. תפיסה של ביסוס איזונים ולא משחק סכום אפס או מאבקי כוח מאפשרת שימוש מושכל בכוח ובכלים נוספים שלעיתים הרבה יותר רלוונטיים לצורכי השעה.

שימוש היתר בכוח מוליד תגובת נגד של כוח. תהליכים אלו הולכים ומכרסמים במשאבי המערכות ולאורך זמן מכלים אותם ובכך ניתן להבין את חשיבות התופעה מגבלות הכוח. האתגר הוא לוותר על כשל מחשבתי ששימוש יתר בכוח יכול להיות פתרון אולטימטיבי לבעיות ולאתגרים. יש הכרח לשים לב מתי עושים שימוש בכוח, לאורך כמה זמן ובאיזה כלים נוספים עושים שימוש על מנת להבטיח אפקטיביות של המהלך ותנועה בונה של המערכת. כמו כן, המערכת צריכה להיות בעלת תשתיות מאוזנות שתאפשר לאזן את ההטיה שיש לבעלי הכוח לגבי תפיסת הכוח כחסר מגבלות.

אסיים בדוגמא על מנכ"ל שמוביל חברה עסקית שעברה טראומה סביב תאונה שהייתה בעבודה והובילה לפגיעה במותג לאורך שנים. מתוך שימוש כמעט אקסקלוסיבי בכוח המנכל הפעיל לחץ מאסיבי על צוות העובדים במחלקה של התאונה ובכל שאר המחלקות להבטיח דיוק ועבודה מקצועית . הוא החל בבקרות פתע, ריבוי בקרות ובקשות חוזרות ונשנות כלפי העובדים ומנהלי הביניים לתת דין וחשבון כל פעם שנמצאו כשלים במחוזותיהם. לאחר שנה של בקרה מדוקדקת מוקפדת ואינטנסיבית. הופעל כוח עצום על המערכת פנימה. אך התוצאות היו דלות. לא ניכר שיפור משמעותי כלל. העצירה אפשרה הבנה שהכוח שהופעל על השטח הגיע לקצה מגבלותיו ואינו אפקטיבי. היה צורך לחשוב מחדש. בניתוח מעמיק עלה שבעצם הטעות נבעה מהכוונה עסקית כלפי הצוותים לפעול לקידום רווחים על חשבון איכות המוצר ולכן האתגר אינו בהפעלת כוח על השטח אלא בשינוי תפיסות ושיטות עבודה של ההנהלה.

לעיתים כשאנחנו מוכנים לעצור רגע , להניח את כלי הכוח שבידינו בצד, ולחשוב מתוך הכרה במגבלות הכוח וניתוח הדינמיקה של המערכת, ניתן לגלות שיש בידי ההנהלה את כל הכלים הנדרשים להביא לתוצאות ולעיתים אף בעלות פחותה ובזמן קצר יותר.