08 אפר איך ניתן גם לסגור מפעל וגם לשמור על אמון ?

ראיון בלעדי עם מנהל אתר שמיר אייל בע"מ ומנהלת משאבי אנוש של האתר

שמיר תעשיות אופטיקה בע"מ היא חברה בינלאומית לפיתוח וייצור עדשות אשר מרכז פעילותה יושב בקיבוץ שמיר. החברה הוקמה בשנת  1972 כיצרנית עדשות בי-פוקל, ולאחר מכן החלה לייצר גם עדשות ראייה חד-מוקדיות ורב-מוקדיות ותבניות זכוכית. בשנת 2001  חנכה החברה קו ייצור ביחד עם שותפתה אייל תעשיות אופטיקה, ובכך הרחיבה את פעילותה גם בייצור עדשות פלסטיק. בשנת 2011  התמזגה חברת שמיר מערכות עם חברת האופטיקה הצרפתית אסילור.  בשנת 2022 רכשה קבוצת אסילור-לוקסוטיקה והיא מחזיקה ב-100% מהחברה.

בראייה אסטרטגית של החברה הרוכשת, הוחלט לסגור את מפעל הייצור באתר בקיבוץ אייל (שאחראי על ייצור עדשות חצי-גמורות) ולהעביר את ייצור ה – Mass Production למדינות המזרח הרחוק. לפיכך התקבלה הודעה על סגירת מפעל שמיר אייל בזמן ששאר פעילויות הקבוצה (מטה, פיתוח, מעבדות) ימשיכו לקיים פעילות בישראל ואף להגדיל אותה.

שלום ונעים מאד לערן ולתמי :

ערן צנציפר – מנהל אתר שמיר אייל משנת 2023. קיבל עליו את התפקיד להוביל את סגירת האתר אחרי שהתקבלה החלטת מטה להעברת הייצור ל Mass Production בתאילנד.

תמי כפיר – מנהלת משאבי אנוש של אתר שמיר אייל.

אז הסיפור שלנו מתחיל באוגוסט 2023 שמציעים לך ערן לנהל את האתר בידיעה שהאתר הולך להיסגר בשנה וחצי הקרובות . כן?

ערן: כן. קיבלתי החלטה קשה ובהינתן וההחלטה על הסגירה היא החלטה סופית ראיתי לנגד עיני איך אנחנו מבצעים את המהלך בצורה המיטבית והראויה ביותר כלפי החברה וכלפי כל העובדים.

החלטנו שממשיכים לרוץ קדימה כאילו לא סוגרים את החברה ועושים כל שניתן למקסם את הרווחיות וזאת על אף שמסתיימים תהליכים בייצור. כיוון שמחד הייתה דרישה לשמור על דיסקרטיות מלאה לגבי הסגירה ומאידך להמשיך לעבוד כרגיל, הוחלט על העברת מסרים אמינה במגבלות של מה שניתן היה לשתף. בכל אופן, לא משקרים לעובדים גם כשאין אפשרות לומר את כל האמת. היה עלינו לשמר עובדים ולמנוע נטישה על מנת שהחברה תמשיך לספק מוצרים.

תמי: מעבר לכך שניהלנו תהליך סגירה, גם בשגרה וגם לאורך ההיסטוריה בשמיר אייל שימרנו תמיד יחסי הוגנות פתוחים ושקופים כלפי העובדים. לדוגמא במפעל ייצור יש אוכלוסייה מגוונת. דוברי כל השפות – עברית , ערבית, אמהרית, רוסית, גברים ונשים, צעירים ומבוגרים. מערכות יחסים מיוחדות בין כל גווני אוכלוסייה. היו אירועים של מתחים פרסונליים בין קבוצות, בין ערביי ישראל לפלסטיניים, בין רוסים לאתיופים אבל אף פעם זה לא הפך לנורמה. היה כבוד הדדי מובהק בזכות החזקה נכונה של מערכות יחסים.

ערן : המוטו היה "Business as usual" ואז הגיע ה-7 באוקטובר 23 והחלה מלחמת חרבות ברזל.

בקו הייצור הועסקו 25 פלסטינאים אשר ברגע אחד נמנעה הגעתם למפעל. נכנסנו לנוהל חירום ונאלצנו להתמודד עם פעילות ייצור רגילה בעת מלחמה עם כוח אדם חסר וביטול משמרות לילה וזאת מבלי לפגוע בתוכנית האספקות שהמפעל התחייב לה במסגרת פרויקט הסגירה.

כמו כן החלטנו שסגירת הפעילות תתבצע בדירוג ולא באופן פתאומי על מנת לאפשר לעובדים הודעה מוקדמת ארוכה ככל שניתן וגם לקיים את הדרישות התפעוליות של סגירת האתר.

במאי 2024, הוחלט לעדכן את כל הנהלת שמיר אייל בשל אילוצים תפעוליים (עצירת גיוסים, הפסקת הזמנות חו"ג, סגירה וקיפול קווי ייצור ושילוח שלהם וכו') שחייבו אותנו להמשך פעילות החברה מחד והימנעות משקרים וחוסר שקיפות מאידך.

תמי: על מנת לנהל זאת בצורה נכונה, קבענו יום שלם להנהלה מחוץ למפעל לדון ולעכל את הבשורה הקשה. כל מילה נשקלה, איך מעבירים את המסרים בצורה ראויה נכונה ומותאמת.

הוחלט שבתכנון היום יינתן מקום וזמן רב גם לוונטילציה לרגשות, להיות ביחד עם האתגר, הקושי, ההפתעה והאכזבה ויכולת לדבר ולהתכונן על איך ממשיכים לנהל את האתר למחרת עם כלים להתמודדות עם אתגרי ניהול מורכבים אל מול עובדים שלא חשופים לסגירה.

הוחלט שיום העדכון לכלל העובדים יהיה ביולי 2024 וביום זה לא תתקיים שום פעילות מקצועית במפעל וכל כולו יוקדש להעברת המסר. כמו כן הוחלט שיום סגירת הייצור יהיה בסוף נובמבר 2024 כך שלכל העובדים יש המשך העסקה של 4 חודשים לפחות.

ערן: החשיבה הייתה "איך הייתי אני רוצה לקבל הודעה כזו? להיכנס לנעלי העובד ולהבין מהי הדרך הכי ראויה לספר כזו בשורה"

תהליך העברת המסרים למפעל תוכנן בקפידה ונבנה סדר יום מפורט לרמת הדקות מי מקבל את העדכון, מתי, באיזה אופן, באיזה מיקום ועל ידי מי. לנו היה חשוב שכל עובד יקבל באופן מסודר את ההודעה ממנהל האתר ולא בשמועת מסדרון.

לקחנו בחשבון את מגוון האוכלוסייה, דאגנו לתרגום סימולטני לדוברי השפה הרוסית שאינם דוברי עברית, שריינו בלו"ז זמן למעגלי שיח פתוחים ומדיניות דלת פתוחה ושיחות אישיות עם מנהלים, אפילו דאגנו לאמבולנס שיהיה בכוננות חירום עבור העובדים וכו'.

למחרת הוחלט שחוזרים לעבודה כרגיל. תהליך זה איפשר מחד מרחב נשימה ועיבוד לצד מחויבות להמשכיות עבודה.

תמי: כמו כן, בעבודת ההכנה פילחנו את צוות העובדים ובדקנו מה אנו יכולים לתת לאנשים הנושקים לפנסיה או שהם כבר אחרי גיל פרישה, מה אנחנו עושים עבור עובדים עם מוגבלויות ואיך פועלים מול העמותות שאחראיות עליהם וכיו"ב.

ערן : הרבה לפני יום ההודעה, ישבנו ביחד והכנו תוכנית פרסונלית ברמה המשאית פר עובד וברמה התפעולית. בנינו תוכנית מה צריך לעשות בכל שלב של סגירת המפעל. איך אנחנו מקפלים קווי ייצור בצורה מדורגת ומצד שני מאפשרים המשך תעסוקה לשאר העובדים על קווי ייצור שנותרו.

הנהלת מטה קבוצת שמיר שריינה תקציב של מענק פרישה גבוה ומכובד לכל עובד בחברה, במטרה לדאוג שהעובדים יקבלו מטריה גדולה יותר ממה שהחוק מחייב לאור העובדה שהוחלט על סגירת המפעל. יאמר לזכות מנהלת האתר קודמתי בתפקיד, דיתי שני שכבר לפני כן דאגה לתקציב מותאם לתהליך הסגירה מתוך ידיעה מוקדמת שזה קו החשיבה של המפעל, דואגים לכולם.

הלן דותן גלסברג סמנכ"לית משאבי אנוש של קבוצת שמיר טבעה את המונח: "עד העובד האחרון".

תמי : בנינו מהלכים של הטבות לעובדים באמצעות ליוויי של קורסים וסיוע אקטיבי למצוא מקומות עבודה חדשים, סמינרים על כתיבת קורות חיים בכל השפות, הכנות לראיונות עבודה, ליווי לשירות התעסוקה, ליווי אישי וליווי עובדת סוציאלית. ערכנו במפעל עצמו יריד תעסוקה. הגיעו 22 חברות למפעל להציע לעובדים עבודה. פנינו גם לחברות שכנות לברר האם הן צריכות עובדים ודאגנו שיוכלו לבוא לראיין עובדים אצלנו. חברות שביקשו לקיים ראיונות עומק לעובדים אפשרנו להם את כל חדרי הישיבות שלנו.

בנוסף, ערכנו סיורים בכמה מפעלים ואף הצטרפנו ללוות את העובדים במהלך הסיורים.

דאגנו לסדנאות פרישה למבוגרים, סדנאות לינק דין למנהלים ואף דאגנו לצוות צילום ואיפור עבור תמונות למיתוג אישי ברשתות חברתיות. כמו כן, נתנו עזרה בעניינים בירוקרטיים, מילוי והגשת טפסים. כמו כן, נבדקו אפשרויות לעבודה במטה של הקבוצה וביחידות האחרות שלה בארץ ובעולם.

ערן : במהלך השנים היה נהוג בשמיר אייל לקיים פעמיים בחודש שולחן עגול עם חוגגי הולדת של אותו חודש – כל אחד התבקש לספר משהו על עצמו שאף אחד לא יודע. עלו במהלך המפגשים סיפורים על עובדים עם כישורים, יכולות וחלומות שלא הגשימו ולכן, לאחר ההודעה על הסגירה, החלטנו גם על קיום סדנאות שינוי קריירה וסדנאות "משכיר לעצמאי" לעובדים שהביעו רצון לכך.

תמי : לכל עובד נדרשת מחשבה והשקעה שתסייע לו להתמודד עם השינוי ולמצוא את מקום העסקתו הבא. רכזות משאבי אנוש התקשרו לכל עובד לשאול מה קורה ואם הסתדר במקום החדש גם אחרי העסקה.

ערן : ראיתי בתפקיד שקיבלתי על עצמי שליחות שלי להיות זה שמוציא את ההודעה ומלווה את העובדים עד הרגע האחרון באופן הכי אישי, אנושי והגון שאפשר. אני אישית נפגשתי עם כל אחד מ-150 עובדי ומנהלי המפעל למפגש סיכום ותודה.

תמי: עובדים בכו וחיבקו ורב רובם של העובדים הודו לנו על התהליך. על כל מה שנעשה עבורם בתהליך הסגירה. הייתה התרגשות גדולה וחוויה שעל אף שהארגון סוגר שעריו, עושה הכול כדי לעזור. העובדים ידעו להעריך את ההשקעה של ההנהלה והמאמץ המשותף להיטיב עם העובדים.

ערן: במקביל לניהול משאבי האנוש המורכב של הסגירה, ניהלתי את תהליך המעבר של המפעל לתאילנד בצורה כזו שתאפשר המשך פעילות המפעל על פי התוכנית. לאור המלחמה והחשש מהסיכונים לפרויקט, התקיימו הערכות מצב תכופות לגבי שינויים בלו"ז שתוכנן, דבר שדרש מאיתנו להיות דינמיים, גמישים ואדפטיביים ועדיין לשמר את היעדים שהגדרנו – סגירה בתקציב המוגדר, בלוז ובתקשורת וליווי ראוי "עד העובד האחרון".

כמעט לכל מנהל בהנהלה היו הצעות לעבודה במטה ובמערך הגלובלי וזה שמר על מערכת איזונים טובה. אף אחד מעובדי ייצור לא עזב למקום אחר – כולם נשארו עד היום האחרון. אם מישהו מהעובדים מצא מקום תעסוקה אחר לקראת סיום הייצור, אפשרנו להם לסיים העסקה בצורה מכובדת ולסייע להם המשכיות תעסוקתית במקום החדש. הייתה חוויה של הוגנות לכל הצדדים ולכן לא ראינו נטישה או בריחה אלא תהליך מנוהל.

אפילו הטכנולוג התקבל לעבודה חדשה בתנאים טובים יותר ואנחנו ביקשנו שיאפשרו לו לסיים את העבודה במפעל לעוד חודשיים ויחכו לו כך שגם יזכה במענק המלא וגם יגיע לעבודה אצלם והיה שיתוף פעולה של שני הצדדים.

ערן : הוצגה מצגת מסודרת לכל העובדים על סגירת המפעל, ועל המעבר ועל הסיבות. והיה זמן לעיכול ולשיח פתוח גם ענייני וגם רגשי. ותתפלאי בארבעת החודשים אחרי ההודעה והעיבוד המשותף והעבודה עם כל עובד ועובד, התוצאות התפעוליות והעסקיות היו מדהימות – הפחת המפעלי השתפר ב-190% ותפוקות הייצור שומרו על אף צמצום של 20% בכוח העבודה (בעקבות מלחמת חרבות ברזל). אנשים עבדו בחריצות למרות הסגירה. במהלך כל תקופת כהונתי בחרתי לראות את סגירת המפעל כהזדמנות להתפתחות אישית ומקצועית של כלל העובדים והמנהלים. כל יוזמה שבאה בתחום ההנדסי/תהליכי/תפעולי/פיננסי על מנת לקדם ולהשתפר, על אף שהחברה מיועדת לסגירה, התקבלה בברכה. זה אפשר לאנשים לצמוח, ללמוד, להתפתח ולבנות את עצמם תוך שהם מיישמים יזמות ומאפשרים לשיפור מתמיד במדדי החברה.

תמי : הקפדנו שהחברה תמשיך להתנהל כרגיל עד ליום הסגירה ולכן באוגוסט 2023 פתחנו אתר למתנות לראש השנה. העובדים הופתעו שהם קיבלו מתנת חג והמשיכו לקבל את אותן הוקרות כמו לפני כן. המסר היה שכל עובד שעושה ותורם לביצועי החברה, גם אם היא לקראת סגירה, ראוי שיקבל את ההוקרה על כך.

הדרישה הייתה דו כיוונית –  דרשנו מהעובדים המשך עבודת ייצור כרגיל ולכן ראוי שהמונח "כרגיל" יהיה דו כיווני גם בהיבט התגמול וההוקרות שהיו נהוגים תמיד בשמיר אייל.

ערן: בנוסף, קיבלתי על עצמי החלטה למזער למינימום את עלויות הסגירה של החברה ולכן החלטנו על מקסום מכירת הציוד של החברה. חלק מהציוד חולק ונתרם לעמותות ושאר הציוד נמכר לחברות אחרות ולעובדים. רק ממכירות הציוד הכנסנו לחברה כמיליון דולר שלא נלקחו בחשבון בעלויות הסגירה.

תמי : קיימנו גם אירוע סגירת חברה "על האש". ולמרות שהמפעל נסגר אנשים בחצר רקדו לצלילי מוזיקה. אירוע סיום חגיגי שבו עובדי החברה חוגגים ומודים על תקופה שהייתה לא מובן מאליו.

באופן אישי, לא ככה תכננתי את סיום הקריירה שלי אבל מהרגע שנודע לי שזה המסלול היה לי ברור שאני כאן עד הסוף.

ערן: כל עובד קיבל אלבום אישי מעוצב עם תמונות אישיות מתקופת עבודתו בשמיר אייל. ההשקעה הייתה משתלמת ואנחנו כהנהלה הובלנו ביחד קו שנתן הרבה כוח גם לי וגם לכל העובדים להמשיך הלאה.

בסופו של דבר, סגרנו פעילות של אתר ייצור בישראל, בזמן מלחמה ותוך עמידה בכל היעדים שהוגדרו לנו גם בלו"ז, גם בתקציב וגם בשמירה על הדיסקרטיות של תהליך מסוג זה ומעל לכל סיום הפעילות לווה בהוקרה והודיה של כל עובדי ומנהלי המפעל וזה רק אומר שעשינו את הדברים נכון בכל ההיבטים.