תקשורת אפקטיבית בין ממשקים - מכון מעברים
402
rtl,post-template-default,single,single-post,postid-402,single-format-standard,unknown,wp-accessibility-helper,accessibility-contrast_mode_on,wah_fstype_rem,accessibility-underline-setup,accessibility-location-right,ajax_fade,page_not_loaded,,hide_top_bar_on_mobile_header,qode-child-theme-ver-1.0.0,qode-theme-ver-17.2,qode-theme-bridge,qode_advanced_footer_responsive_1000,qode_header_in_grid,wpb-js-composer js-comp-ver-5.6,vc_responsive
תקשורת אפקטיבית בין ממשקים

תקשורת אפקטיבית בין ממשקים

בניהול ממשקים בארגון ניתן למצוא מגוון רחב של דרכי התמודדות.
ככל שהמציאות הארגונית מורכבת, כך הדרך הארגונית להתמודדות עם מציאות זו הופכת מורכבת יותר ומייצרת מגוון רחב של מומחיות ורגישויות שצריך לנהל.

ניהול ממשקים נשען על:

  • האופן בו הארגון רואה את חשיבות הממשקים והדרך לטפל בהם.
  • תהליכי עבודה והגדרות תפקיד.
  • הדרך האישית של כל מנהל להתמודד בממשק.

האופן שבו המנהל מנהל את התקשורת בממשק משפיע באופן משמעותי על איכות העבודה בממשק.

  1. שליטה: סוגית הטריטוריה ושמירה עליה – עד כמה אני כמנהל עסוק בשמירה על הטריטוריה שלי? עד כמה אני חרד כלפי האנשים שלי ואני שומר עליהם מפני הסביבה? הנחות עבודה של המנהל כלפי עבודת הממשקים משפיעה על התקשורת בממשק ועל האופן בו מתורגמת הסיטואציה. במידה והמנהל עסוק בשמירה על טריטוריה, שליטה וחוסר חדירה לתחומו פעמים רבות התנהלותו תהיה כוחנית ושתלטנית במהותה. זוהי התנהגות שלא מאפשרת התבוננות על חולשותיו או על דרכים לשיפורו. במידה ואין שמירה כלל על הטריטוריה אזי ההתנהלות היא חסרת גבולות. מצופה שמנהל יגבש גבולות עבודה ברורים סביב סוגיית השליטה אבל יאפשר גמישות בעבודה הממשקית מתוך ביסוס תהליכי עבודה בתוך תפיסת גבולות משותפת.
  2. בירוקרטיה: עד כמה אני כמנהל רואה בבירוקרטיה ערך חשוב יותר מאשר התנהלות הממשקים. עד כמה התהליכים והנוהלים הם פלטפורמה מרכזית עליה אני נשען בעבודת הממשקים? ככל שהמנהל הוא נוקשה בתפיסות העבודה וההתנהלות, כך הוא רואה בארגון, באופן לא מדויק, מכונה שצריכה לעבוד על פי סט כללים חד וברור וכל חריגה ממנו מהווה כשל ארגוני. לכן, ההתנהלות שלו בממשק עשויה להיות מאד נוקשה, לא גמישה ובלתי מתפשרת תוך השענות על סוגיות של מי צודק ומה נכון, ופחות על פתרון בעיות. מצופה ממנהל שגישת העבודה המרכזית שתנחה אותו היא פתרון בעיות בתוך מבנה הנוהלים והתהליכים המוסכמים במקום העבודה. כשבסיס העבודה הוא של פתרון בעיות יש נטייה לסייע, למצוא מענים לצרכים בשטח ולפתוח אפשרויות רבות יותר להתמודדות במקום שימוש באמירות חדשות של 'לא, אי אפשר..' וכיו"ב.
  3. קורבנות: פעמים רבות נמצא מנהלי ביניים בחוויה של חוסר אונים בממשק מתוך הנחה שמנהלים מעל נמצאים במתח או לא מסתדרים, דבר העשוי להשפיע על דרגים מתחת. דרך פחות אפקטיבית היא להביע קורבנות או חוסר אונים כלפי הממשק. הנחת עבודה היא שלכל מנהל יש רמה מסוימת של אחריות, ולכן עליו לעשות לפחות בתחום האחריות שלו כמיטב יכולתו לבסס מערכת ממשקים נכונה ובריאה, גם אם אלו שיפורים קטנים. עם זאת, הקורבן יאשים את הממשק ויתלונן באופן תדיר נגדו למנהל מעליו. מצופה ממנהל שיעשה כל מאמץ קודם כל לנהל את הממשק מבחינתו בצורה מיטבית ורק לאחר כל המאמצים לבוא ולעשות אסקלציה ולדרוש מעורבות דרגים בכירים יותר.
  4. חוסר יכולת להכיל מורכבות: מנהלים רבים נמצאים בשלבים שונים במקום העבודה. כאשר מנהל נכנס לתפקיד חדש עשוי להיווצר מצב בו אין לו פניות לממשקים כי תחילה עליו להרגיש נוח ושליטה במקום שבו הוא נמצא. לכן, היכולת שלו להכיל מורכבות בממשק יחסית נמוכה. כמו כן, כאשר היחידה נמצאת בסכנה או בריבוי מתחים, רמת היכולת להבין ממשק, ללמוד ולייצר קשר אפקטיבי נחלשת. האתגר הניהולי הוא היכולת להתעלות ולא לאפשר לממשקים להתדרדר, ולהתאמץ למצוא מקום לבסס שגרות נכונות עם הממשקים דווקא בעיתות לחץ, משבר או שינוי.
  5. חוסר ידע ופתיחות להבין את המתרחש בממשק: מצב בו מנהל לא רואה ערך וחשיבות באופן שבו הוא עובד עם הממשק. הוא לא נמדד על כך, אף אחד לא רואה את היחסים בממשק בחוויה שלו ואין זה יכתיב אם יתקדם או לא בתפקיד. לכן, המוכנות והפתיחות שלו ללמוד מה קורה בממשק נמוכה ומובילה פעמים רבות לסכסוכים או ליחסי ממשק לא אפקטיביים. המנהל מחויב בראש ובראשונה לתפקידו ולאחריותו כמנהל ולא למניעים אחרים המכתיבים לדעתו איך נכון ולא נכון לפעול.
  6. חוסר אמון והערכה כלפי הממשק: מנהלים מקצועיים, אשר פעמים רבות מנהלים את היחידות שלהם בקפידה ובצורה טובה, נוטים לשפוט את הממשק באם הוא מקצועי מספיק, איכותי, ראוי, מתאים וכיו"ב. השיפוט הטבעי של אנשי המקצוע עלול להוביל להתנשאות או לחוסר הערכה שמחלישה את היכולת לקדם ממשק אפקטיבי. יש חשיבות גבוהה שהמנהל יטיל ספק בהנחותיו מתוך הבנה שמחד, אין הכרח שהוא רואה את כל התמונה, ומאידך, גם אם הממשק אינו מקצועי או ראוי בעיניו, עדיין הוא נדרש למקסם את העבודה מולו ולא להניח מראש שאין לה סיכוי.

הדרך האופטימאלית להתמודד בממשק נובעת מהנחות העבודה של המנהל ומהדרך בה הוא בוחר לנהל את התקשורת.

המטרה העיקרית שדרכה ניתן לעבוד היא: לקיחת אחריות על עבודת הממשקים, אוריינטציה של פתרון בעיות וביסוס שגרת עבודה עם הממשק.

 

הנחות עבודה מומלצות בניהול יחסים ועבודה עם ממשקים:

  • ניתן לפתור בעיות, גם אם המצב נראה קבוע, מתמשך וחסר סיכוי. פיתרון הבעיות משרת את המטרה.
  • תפקידי כמנהל הוא לסייע ככל שניתן להביא את הבעיה לפתרון.
  • למרות חוסר X או חוסר Y בממשק ולמרות שאינו ממשק אידיאלי, צריך למקסם את היכולת שלו לעבוד איתי, מולי ומול אנשיי בצורה הנכונה ביותר. אני מכבד את הממשק באשר הוא.
  • מה שבעיניי נכון לא בהכרח נכון בעיניי הממשק.
  • תפקידי להגיע לעמק השווה עם הממשק בצורה שתאפשר עבודה טובה לאורך זמן.
  • אני נזהר בעבודתי בממשק מלהרגיש פחות ערך או יתר ערך כלפיו ומנסה ללמוד ולהבין את צרכיו ומניעיו על מנת לאפשר זרימה תקשורתית בינינו.
  • אני פחות עסוק בסוגיות פרסונאליות ומנסה למצוא פתרונות יצירתיים שהממשק והנושא הענייני ייפתרו.
  • אני לא נותן לרגשות שלי – כעסים, תסכול, אכזבה, ציפייה וכיו"ב להפעיל אותי ואני בוחן את המציאות הממשקית בצורה עניינית דרך המטרה המרכזית שלו ופחות דרך- מה זה עושה לי?
אין תגובות

הוספת תגובה

שינוי גודל גופנים
ניגודיות צבעים