תפקיד המנכ"ל: בין ניהול פרויקטים לניהול מערכת - מכון מעברים
2040
rtl,post-template-default,single,single-post,postid-2040,single-format-standard,bridge-core-3.1.5,unknown,wp-accessibility-helper,accessibility-contrast_mode_on,wah_fstype_zoom,accessibility-underline-setup,accessibility-location-right,qode-page-transition-enabled,ajax_fade,page_not_loaded,,hide_top_bar_on_mobile_header,qode-child-theme-ver-1.0.0,qode-theme-ver-30.3.1,qode-theme-bridge,qode_advanced_footer_responsive_1000,qode_header_in_grid,wpb-js-composer js-comp-ver-7.5,vc_responsive

תפקיד המנכ"ל: בין ניהול פרויקטים לניהול מערכת

מה בעצם תפקידו של מנהל ארגון (מנכ"ל) במציאות של ימינו?

נפגשתי במרכז הארץ עם אדם גבוה עם חליפה מכובדת, עיניים תכולות ושיער מסודר למשעי, מנכ"ל רשת של חברות עסקיות. בניסיון להבין את תפיסת התפקיד שלו, שאלתי מה הוא עושה. הוא הרחיב וסיפר לי איך הוא שולט בכל המתרחש אצלו בחברות, איך הוא דואג שהם יגדלו, ויפתחו עוד ועוד פרויקטים לשיפור השירות ולהרחבת הפעילות. לאורך השיחה, הוא הבהיר שככל שיש יותר פרויקטים הוא יותר רגוע, אבל מרגיש שצריך שינוי. משהו לא מרגיש נכון, יותר מדי בעיות ומשברים שהולכים ומתעצמים.

שבוע לאחר מכן, הגעתי למשרד אחר, הפעם בצפון הארץ. נפגשתי עם גברת גבוהה עם חליפה מכובדת, עיניים כהות ומבריקות ושיער מסודר למשעי. היא מנכ"לית של מלכ"ר גדול עם היקף פעילויות רחב, החולש על מספר רב של רשויות ובהיקפים כספיים נרחבים. היא סיפרה שהיא מעוניינת בשינוי. בעשור האחרון, היא הרחיבה את פעילות המלכ"ר והכפילה את הכנסותיו. היא תיארה איך בכל שנה היא מוסיפה עוד פרויקטים, תוכניות ופעילויות. היא מאוכזבת מהצוות הניהולי שלה, שכל הזמן מתלונן ומביע אי שביעות רצון. היא הייתה מצפה שיהיה שמח וגאה בכל ההצלחה. עם זאת, היא מבינה שכל העסק נשען על כתפיה והיא רוצה להמשיך הלאה, אז השינוי הוא הכרחי.

בנסיעה חזרה, חשבתי רבות על המנכ"לים החרוצים האלו. הם הפגינו רצינות, חריצות ורצון עז להצלחה. כל זאת, מתוך אמונה עמוקה בשתי אקסיומות ששווה לבחון מחדש: האחת היא שניהול חברה מבוסס על ניהול פרויקטים, והשנייה, שתפקידם הוא להפוך את הארגון לגדול יותר ויותר כל הזמן.

תענוג לפגוש מנהלים ומנהלות שלוקחים אחריות משמעותית על המערכת שלהם, שאכפת להם ההצלחת המערכת והם עמלים מבוקר עד ליל כדי שהמערכת תהיה איתנה פיננסית.

אז בואו נעשה סדר:

  • אחריות על המערכת – רלוונטי כל הזמן, גם במציאות משתנה. – התקבל
  • אחריות על איתנות פיננסית – רלוונטי כל הזמן, גם במציאות משתנה. – התקבל

אז מה פחות רלוונטי ומייצר פערים?

  • תפיסת המנכ"ל כמנהל פרויקטים ולא כמנהל מערכת.
  • תפיסת השליטה מעל המערכת ולא על גבולותיה.

וכעת, נבין מה הכוונה:

יכולות ניהול פרויקטים, כחוזקות של מנכ"לים, צריכה להוות פלטפורמה לעבודת הניהול השוטפת, אבל לא כקו מנחה לכלל פעילות המנכ"ל.

בהתבוננות בסוגיה בפרספקטיבה רחבה: אנו חיים בתקופה בה ההזדמנויות לשיפור החיים, יחד עם האיומים על החיים, מעולם לא היו גדולים יותר. "השינוי התרבותי שאנו חווים הינו מרחיק לכת לפחות כמו המהפכה התעשייתית שגרמה לאנשים להפסיק לעבד את אדמותיהם החקלאיות ולעבור לבתי חרושת ומשרדים. זוהי תקופה של שינוי תרבותי משמעותי בו אנשים זקוקים למנהיגים/ות שיובילו אותם אל עתיד חיובי" (מייקל מאקובי, מתוך: המנהיגים שאנו צריכים, 2009).

המנהיגות – היא הרוח, האומץ, החזון והאסטרטגיה, כאשר הניהול הוא שיטת העבודה היומיומית. מנהיגות וניהול דורשים התאמה לתקופה.

העובדה שמנכ"לים הם מנהלי פרויקטים מצוינים, אין משמעותה שעליהם, כמנהלים כלליים, לשכלל את כישורי ניהול הפרויקטים שלהם לפרויקטים גדולים יותר. בחלוקת משאבי עבודת המנכ"ל, ניהול פרויקטים צריך להיות חלק קטן. אם נדייק עוד יותר, תפקידם של מנכ"לים הוא לנהל את מנהלי החברות, את החטיבות ואת היחידות שמנהלים את מנהלי הפרויקטים. מה שאומר שבסיס הניהול הוא הכוונה ובקרה, ולא ניהול שוטף של פרויקטים, כפי שמצופה ממנהל יחידה מבוססת פרויקטים.

אם כך, מהו תפקידו של המנכ"ל? מה עליו לעשות במסגרת עבודתו כמנכ"ל?

המשימה המרכזית שלו היא ניהול מערכת חברתית. הוא אמנם יושב מבנית-היררכית מעל המערכת אותה הוא מוביל, אבל כתפיסת עבודה, הוא יושב על גבולותיה, ויש לו תפקיד שאין אף אחד בארגון שעושה אותו. מכל מנהל יחידה מצופה שהוא יעשה את התפקיד הזה, במסגרת המערכת שלו.

מהי מערכת? מספר חלקים המחוברים זה לזה במגוון דרכים וקשרי גומלין, לצורך השגת מטרה משותפת. נשמע פשוט, אבל בפועל זה מורכב. המערכת היא חברתית, מכיוון שתמיד מעורבים במערכת בני אדם ובעלי תפקידים. בתקופה של ימינו, יש חשיבות מכרעת לניהול מערכת חברתית, כי הארגונים הם עתירי ידע ומרובי אינטראקציות, חלקם מומחים מקצוענים ואחרים הם אינטגרטורים. העובד הוא עובד ידע אינטראקטיבי והארגון הופך להיות מערכת חברתית, שצריך להוביל ולנהל, להבדיל מאוסף של פרויקטים שצריך לקדם. אם כך, מהו העיסוק הזה המכונה ניהול מערכת? ניתן למקד את המאמץ בשלושה מוקדים מרכזיים:

  1. מודלים מנטליים

קריאת מפה וזיהוי מהם המודלים המנטליים ששולטים בתפיסת העבודה של הארגון, החברה, המחלקות, היחידות.

ללמוד ולעסוק בעיצוב מודלים מנטליים התומכים במטרת הארגון. מהיכרותי עם רשת החברות של המנכ"ל אותו פגשנו בתחילת המאמר, נגלה שהמודלים מנטליים שמכתיבים את הפעילות של כל מנהלי החברות תחתיו הם הימנעות מביקורת שלו. הפעולה מבוססת על חשש מביקורת מנכ"ל ולא על טובת הלקוח, טובת החברה, ניהול ממשקים ועבודה תהליכית מקצועית ונכונה. לאורך זמן, נוצרה מטרה רחבה המכונה הישרדות. צריך לשרוד בתוך העומס ולא "ליפול" אצל המנכ"ל.

העיסוק בתפיסות עולם ובהובלת תפיסות עולם רלוונטיות להצלחת החברה במערכת הוא עיסוק חשוב ומרכזי, ולעיתים אין בהירות כיצד עושים זאת. אין הכוונה בהצהרה בלבד של הערכים המנחים אותנו, במה אנחנו מאמינים, אלא ביכולת לעצב מדיניות המבוססת על אותם ערכים, הקצאת משאבים בהלימה לאותם ערכים. אם איכות השירות חשובה, ולא רק כמות מקבלי השירות, אזי הקצאת המשאבים, תהליכי מדידת העובדים והמנהלים ותהליכי ההכשרה, התגמול והתמרוץ, צריכים להיות בהתאם. היכולת להתבונן מהצד על המערכת, ולא להיות עמוק בתוך "הביצה", היא אתגר ניהולי מרכזי בניהול מערכות. משום שאנחנו חלק מהמערכת, פעמים רבות קשה לזהות את כשליה, או את עיוותי המידע ואת המודלים המנטליים ששחקנים מרכזיים במערכת מובילים.

לדוגמה: האם עובדים מהבית, או לא? הנהלות שלמות עוסקות בשאלה זאת מאז הקורונה. מה נכון להוביל ואיזה תשתית מייצרים לצורך העניין – האם שאלת השליטה והחסכון הכספי נמצאת בפתחנו? שאלת הבקרה הניהולית או שאלת המחוברות הארגונית? האם אנחנו פועלים מתוך שמרנות, או שדווקא החופש המוחלט מביא לקריסה של המכנה המשותף?

יש לפתח את היכולת להוביל את המערכת להבנה שהתשובה לשאלה צריכה להישען על הבנת עומק הבעיה ועל התבוננות מערכתית, ולא טכנית על התופעות בארגון. בכך, יהיה ניתן לעצב מודלים מנטליים רלוונטיים לסביבה המשתנה, המאפשרים דינמיות של המערכת והתאמה.

  1. מבנים מערכתיים – עיצוב מדיניות, מבנה ארגוני, חלוקת תפקידים וכו', באופן מותאם ורלוונטי לקידום מטרת המערכת. לדוגמה, מבנה ששם משקל עודף על המטה על חשבון השטח, מסביר לארגון שהריכוזיות חשובה יותר מעבודת השטח. המבנה מכתיב התנהגות. בהמשך לדוגמה, המנכ"לית שתוארה בתחילת המאמר היא כזו שמבנה הפעילות שלה מאפשר לה להשתלט על היומנים של כולם עם הפגישות שלה, ללא הודעה מוקדמת, מה שמוביל להתנהגויות של בית מלוכה. היכולת לעצב מדיניות תומכת ורלוונטית לבעיות בפועל שיש בחברות השונות, למול המציאות הפנימית והחיצונית המשתנה באופן תדיר, היא האתגר הניהולי בפני המנכ"ל, יותר מכל פרויקט חדש.

 

  1. קשרי גומלין – להיות ברווחים. היכולת של המנכ"ל לנהל את קשרי הגומלין בין האנשים, בין היחידות, בין העובדים ובין המנהלים, לאורך ולרוחב. מנכ"ל בימינו מנהל רשת אנושית בחברה פנימה והחוצה. למנכ"ל צריכה להיות היכולת לנהל את הרשת הזו, מתוך הבנה שאין שליטה על כל הרשת. לכן, צריך להיות בצמתים, לוודא שהרשת מכוונת מטרה יותר מאשר למאבקי כוח, שהרשת מכוונת ארגון, יותר מאשר לקריירה אישית, שהרשת מכוונת לעשייה יותר מאשר לחוסר עשייה וכו'. היכולת לפעול ברווחים וסביב אותם קשרי גומלין היא בעלת ערך רב. לעיתים, מנכ"לים רואים בכך עבודת "גננות" ולא תפקיד מהותי, אבל בימינו, ההפך הוא הנכון: ניהול הרשת האנושית הוא כלי מפתח להצלחה של חברה.

מנהלת חטיבה נפגשה איתי וסיפרה שנפגשה עם המנכ"לית שלה לפני שבוע. הפגישה הייתה טובה, והיא הספיקה להעביר לה את כל המסרים שרצתה, כולל עדכון מלא על כל הפרויקטים שהיא מריצה. המנכ"לית מצידה פרגנה, אבל הוסיפה לה עוד פרויקטים. היא יצאה במבוכה. האם כך זה הולך להיות עכשיו? אם הפרויקטים מצליחים אז נעמיס בעוד?

הצורך העז בעשייה ובהגדלת העשייה אינו בהכרח צו השעה. לעיתים תחושת התחרות, הגלובליזציה, הטכנולוגיה המואצת והמתח התקשורתי מביאים את מובילי המערכות לתפיסת עבודה של ריבוי משימות, פרויקטים ועשייה בלחץ זמן קצר, כאילו מישהו רודף אחרי המערכת, והיא תקרוס אם היא לא תרוץ הכי מהר שהיא יכולה. נשאלת השאלה: האמנם?

בניהול מערכת, העמסת יתר על צוותי הניהול אינה בהכרח מובילה את כל המערכת לעבוד שעות נוספות. כמו כן, היא אינה בהכרח משפרת את הביצועים או את איכות העבודה. אין ספק שישנן מערכות בהן מתח עבודה ובקרה נמוכים מובילים לאבטלה סמויה, אבל ההפך לא בהכרח מוביל לתוצאות הרצויות. ניהול מערכת כולל שמירה על מערכת של איזונים: בתקופות לחץ, לייצר אווירה של התגייסות מאומצת ושל התנהלות גבוהה, ובתקופות רגועות, אוירה של עשייה מאוזנת בשוטף – האם יש כאלו תקופות רגועות? ובכן, זו אחריות מנהל המערכת ליצור את ההבחנה בין לחץ לבין רוגע במערכת, דינמיקה המותאמת לקצב החיים, אחרת יתרחשו שתי תופעות נפוצות: האחת היא שחיקה, והשנייה, פגיעה באיכות.

ניהול מערכת דורש קשב, חשיבה, עצירות של תכנון וחשיבה על המתרחש, יכולת להבחין בסימפטומים לבעיה, שהייה בהתלבטות ומציאת פתרונות רלוונטיים. כל אלו נתפסים לא רלוונטיים לקצב הטכנולוגיה המאיץ, אבל תתפלאו, דווקא אלו הפעולות האפקטיביות ביותר שמנהל מערכת יכול לעשות כדי להבטיח התמודדות אפקטיבית עם השינויים.

הבנה מעמיקה של ניהול מערכת חשובה לכל מנהל: כי גם אם אני מנהל צוות, יחידה, מחלקה או אגף, בסופו של יום, אני מנהל/ת מערכת. לכן, היכולת לזקק את תפקידי המערכתי ולהבין אותו, מעבר לייזום פרויקטים והובלתם, תאפשר למערכות למנוע שחיקה פנימית, להגיע להתאמה אופטימלית למציאות המשתנה, להיות רלוונטיות ולהשיג את מטרות המערכת.

אין תגובות

הוספת תגובה