פרקטיקות לביסוס אמון - מכון מעברים
2204
rtl,post-template-default,single,single-post,postid-2204,single-format-standard,bridge-core-3.1.3,unknown,wp-accessibility-helper,accessibility-contrast_mode_on,wah_fstype_zoom,accessibility-underline-setup,accessibility-location-right,qode-page-transition-enabled,ajax_fade,page_not_loaded,,hide_top_bar_on_mobile_header,qode-child-theme-ver-1.0.0,qode-theme-ver-30.2,qode-theme-bridge,qode_advanced_footer_responsive_1000,qode_header_in_grid,wpb-js-composer js-comp-ver-7.3,vc_responsive

פרקטיקות לביסוס אמון

איך מבטיחים שהמערכת שלנו תהיה כזו שמבוססת אמון ? כזו שאפשר לסמוך עליה? כזו שתהיה שם בעת צרה / משבר/ חירום ? כזו שגם כשמתחלפים בה האנשים עדיין היא נותרת מערכת שניתן לסמוך עליה?

מערכות נועדו למען האנשים ולא אנשים למען מערכות. עם זאת, לאחרונה נראה שמערכות עובדות בנפרד מהאנשים. מערכות לא תמיד עובדות למען האנשים, אלא אפילו נגדם. היקף הכעס, התסכול וחוסר האונים כלפי מערכות הולך וגדל.

ובכל זאת קיימת מנהיגות בחברה, הנהלות, מנהלים/ות, מובילים/ות שרוצים לקדם את המערכת שעליה הם אמונים כך שתהא מערכת מבוססת אמון, כזו שהאנשים יוכלו לסמוך עליה לכל אורך הדרך.

איך עושים את זה ?

  1. הנהגה שמירב פעולותיה מכוונות לקידום תכלית המערכת

הנהגה הפועלת לקדם את התכלית קיומה כמרכז הכובד. כל פעולותיה מכוונות לקידום מטרות המערכת – להבדיל ממטרות פרסונליות אישיות, להבדיל ממטרות סקטוריאליות, להבדיל ממטרות עסקיות על חשבון תכלית המערכת. בין מטרות יכולות להיות סתירות. למשל, יישוב מחזיק 3 מטרות קבועות – אינטרס היישוב, אינטרס הקהילה ואינטרס התושב ומשפחתו. הנהגה מקצועית תרצה לשמור ולפתח את הישוב כיציב ואיכותי, לספק צרכים של התושב ומשפחתו תוך שמירה על הקהילה חזקה ומתקדמת. עם זאת, לעיתים קרובות קיים מתח אינהרנטי בין שלושת המטרות וצריך לעיתים להכריע ביניהם. מורכבות ההחלטות האלו מחויבת להיות מבוססת נתונים וקריטריונים, תוך מציאת פתרונות יצירתיים ככל שניתן. על הנהגה לתת מענה למוטיבציות סותרות כך שניתן לקיים את המתח בצורה בונה ולא הורסת. אם ראש העיר בתקופת הבחירות התחייב לקבלן (ששילם לו עבור מסע הבחירות) שייתן לו לבנות בעיר, כבר התחלנו ברגל שמאל את מבנה ההנהגה וקבלת ההחלטות בעיר. אם מנהלת פועלת למען סקטור אחד על חשבון סקטור אחר באותה העיר היא סטתה ממטרת היישוב. אם מנהל עמותה פועל למען התורם יותר מאשר למען מטרת העמותה, היא סוטה מהתכלית של המערכת. אם מנהלת מגייסת עובד שאינו מתאים לתפקיד בגלל קשרים אישיים " לדאוג לו לעבודה" אז זו שוב דוגמא ליציאה ממסלול בונה אמון: צעדים ההולמים את תכלית המערכת. כאשר על הנהגה להכריע בין אינטרסים מנוגדים, ולמרות הקושי ההכרעה היא לטובת תכלית המערכת אז ניתן לסמוך על המערכת. השטח יודע שהיא חותרת למטרה ולא סוטה למרות מסד הלחצים סביבה. מערכת טובה היא כזו שיש לה בלמים ואיזונים. בלם החוק, בלם המקצוע, בלם האיזונים בין קולות וסקטורים שונים וכל זאת לטובת התכלית המשותפת.

  1. אחריות, יושרה והוגנות

הנהגה נדרשת ליושרה ופעמים רבות זה קשה ומורכב. עם זאת, ללא יושרה האמון מצטמצם עד אובד. גם כשטועים יש חשיבות גבוהה לשתף. " דם יזע ודמעות" היה נאומו הראשון של צ'רצ'יל כראש ממשלת בריטניה בשיאה של מלחמת עולם שניה ולא היה בכך כל ניצוץ של תקווה. אז איך זה גרם לאזרחים לחוש אמון כלפי הנהגתו? הפרשנים אומרים שהסיבה נובעת מהאמת שבדבריו. לא היה לו ניסיון להטעות את הציבור או להשלות אותם, אלא לקחת אותם אתו למסע המשותף לעבר הניצחון שלא היה ודאי כלל באותו שלב. העובדה שצה"ל משתף באסונות ובטעויות שמתחרשים לצערנו, למרות הכאב והצער היא מעלה את אמון הציבור במסרים המגיעים מצה"ל. אלו מהלכים כואבים אך מגבירי אמון. כשכל זה נעשה תוך לקיחת אחריות להוביל את המערכת למקום טוב יותר. ללמוד מהטעויות ולפעול לתקן אותם באופן מקיף, מקצועי ויסודי, כך שלא יחזרו על עצמם. לומר "טעינו" אינו מספיק. ללמוד מתוך הטעות לעומק ולפעול בצורה מקיפה להבטיח שהטעות לא תשנה היא תשתית לביסוס אמון.

אחריות נשענת על תפיסה והתנהגות. התנהגות אחראית היא כזו שלוקחת על הכתפיים את התפקיד על כל מורכבותו ומשמעותו התפקודית והרשמית. אחריות דהיינו שאנו פועלים כמיטב יכולתנו ומשתמשים בכל הידע והיכולות סביבנו על מנת לעמוד בכל תכולת התפקיד שניתן לנו כמובילים/ות . אחריות משמע " כתפיים רחבות" , אחריות משמע פתרון בעיות ולא הטחת אשמות. אחריות מתייחס למתן גב לטעויות של השטח, אחריות זה עול בתפקידם של המוביל /ה. הכי פשוט זה "להאשים ש"ג" אבל מערכת אינה מפשלת בגלל ש"ג/ עובד זוטר שטעה , מערכת מפשלת כי משהו מערכתי לא פועל נכון והאחריות על המערכת נמצאת בראש שלה. ולכן, נרצה ראש שלוקח אחריות באופן רשמי ומיישם אותה באופן מעשי על ידי עבודה מקצועית מקיפה.

  1. ענייניות כקו מנחה פעולה והחלטה של מנהל/ת להבדיל מפוליטיזציה

ענייניות מזמינה את המנהלים/ות לבחון את היכולת הרגשית שלהם. היכולת להיות מעורבים בתכנים אותם הם מנהלים אבל שמורים רגשית. היכולת לעבד רגשות, להיות עם חוסן כלפי הרעשים הרבים שמגיעים בקצב גבוה ובעצימות גבוהה, היכולת להבין את רגשותיי שלי בתוך סערת הרגשות הכללית. הנהגה תפקידה להיזהר לא לקפוץ מהר למסקנות, להבין לעומק את הסוגייה על בסיס נתונים ועובדות ולא רק דעות, רגשות , פחדים או כעסים. לעיתים המוטיבציות לרצות ולהיענות לבעלי עניין או לצורכי הציבור מטשטשת את הגבולות של בעל התפקיד וגורמת להטיות בחשיבה. זה נובע בדרך כלל ממעורבות רגשית גבוהה מדיי או החלטות פוליטיות לא ענייניות. במציאות של חוסר אמון רווח ורשתות חברתיות שבעיקר מבעירות אירועים, הנהגה מתמודדת עם ריבוי לחצים ורב הזמן מופנית אליה אצבע מאשימה. היכולת להכיל את העומס הרגשי המופנה כלפיה ולהישאר ענייני , מאפשרת להנהגה להיות משענת. כזו שלא זזה לפי משבי רוח או בעל עניין אחד אלא הולכת על קו ברור, ענייני ואחיד באופן עקבי ובכך מבססת אמון כלפיה.

מערכת עניינית היא כזו שכאשר יש שיקולים פוליטיים הם לא אלו שמכריעים את ההחלטה אלא הם רק חלק מהדיון. מחד אין הכחשה לקיומם של שיקולים פוליטיים, משחקי כוח בין גורמים שונים, מוטיבציות פוליטיות במערכת ומאידך הם לא אלו שמובילים את האג'נדה אלא רק חלק ממפה רחבה שבה השיקולים הענייניים הם המרכזיים והמכריעים.

  1. ממלכתיות ופתרון בעיות

מנהלים/ות של ארגון באשר הוא נדרשים להיות ממלכתיים. במסגרת הממלכתיות עליהם לפעול בהוגנות כלפי האנשים עליהם הם אמונים כך שקבלת החלטות נעשית על בסיס קריטריונים. ללא תשתית ברורה של קריטריונים לא ניתן להבטיח שהעשייה מבוססת הוגנות ואין "איפה ואיפה". תהליך קבלת החלטות מה לעשות ומה לומר, יש מגוון שיקולים ואינטרסים לקחת בחשבון: אינטרס הפרט, העובד/ת , בעלי עניין , תתי קבוצות וכיו"ב. מעל הכל, בהיות המערכת המשרתת תכלית מסוימת שהיא ללא קשר לאנשים בה, על המוביל/ה לבחון כל החלטה, כל מסר, כל חשיפה וכל נרטיב שיוצא החוצה ככזה השומר על המערכת. ממלכתיות היא ערך, שיטה ודרך חיים שצריכה להילמד בכל מסגרת ועבור כל מקבלי החלטות ובמיוחד עבור אלו שרוצים להיות בעלי כוח.

ממלכתיות מזמינה יצירת נרטיב אחיד לכל חברי הנהלה לגבי סוגיות ליבה. יכולת להיות בקו אחד ממלכתי ואחראי בשיח הרחב פנימה והחוצה. לגבש דרכי תקשורת שמגבים את המערכת וגם מאפשרים ביקורת בונה למערכת ללמידה ולהתפתחות. הנהגה שעסוקה בפתרון בעיות מתוך מחויבות מלאה למערכת ולאנשיה ולא בהטחת האשמות. הנהגה שלא רק מדברת, אלא עושה, פרואקטיבית, צופה פני עתיד ומתארגנת לכל תרחיש שיכול לקרות, הנהגה מעשית ומחושבת.

 

  1. מחוברות, מענה לצרכים – שקיפות ושותפות

האם תפקידנו לרצות את העובדים? לרצות את הציבור? לתת מה שהם רוצים ואז אנחנו מערכת מבוססת אמון?

אם עירייה פעלה במרץ רב לקדם שבילי אופניים בעיר אבל מערכת הביוב ( שאף אחד לא רואה ) מוזנחת ויש נזק עצום למי השתייה, זו מערכת שאפשר לסמוך עליה כי היא מרצה את הציבור?

על ההנהגה לפעול לקדם פעולות שמספקות את הצרכים של הציבור שלה, אך בראש ובראשונה לדאוג לציבור שלה גם בתחומים שאינו יודע או מבין את המצב. לדוגמא, אם הנהלת עסק דואגת רק לרווחים. לצורך בטיחות העובדים נדרשת השקעה גדולה שלא ניכר שתעלה את הרווחים. ההנהלה לא משקיעה בבטיחות כי אין בכך רווחים. האם אפשר לסמוך עליה? האם ההנהלה צריכה לחכות לתאונה קשה /שהעובדים יזעקו לבטיחות שלהם או שעליה לדאוג לכך קודם?

מחוברות מתייחס ליכולת להבין את המערכת בכל חלקיה השונים והמגוונים למטה למעלה ולצדדים, היכולת להבין מה קורה בקשרי הביניים, עד כמה כולנו באותה סירה? באיזו מידה האנשים מבינים את המסרים של ההנהלה והנהלה מבינה את המסרים של האנשים? באיזו מידה ניגודי האינטרסים מתכנסים בסופו של דבר למטרה משותפת, עד כמה החוויה היא שאכפת, שיש הכרה והבנה בצרכים, שיש מאמץ כן ואמין להיענות לצרכים, שיש רצון ויכולות לספק את הצרכים.

מחוברות עוסק בשקיפות לצורך הרחבת ההבנה, להסברה לצורך פיתוח הבנה, לשיח לצורך למידה ושיפור מתמיד. הנהגה שמחפשת להיות מחוברת, להבין , להתקרב, ולהסביר ולכוון. הנהגה שלא מפחדת מחד להתעצב ולדייק את צעדיה בעקבות פידבק מהסביבה ומאידך לא מגיעה ריקה מתוכן ונותנת רק לציבור לכוון צעדיה.

הנהגה שעוסקת בשיתוף הציבור ובהסברה לא כלאחר יד מתוך אופנה כזו או אחרת אלא מתוך תפיסה שכולנו יושבים באותה ספינה ולכן תפקיד ההובלה אינו רק על הנהגה, אלא כולם שותפים כל אחד בגזרה שלו על מנת שהספינה תהיה יציבה ותתקדם לכיוון הרצוי.

שותפות מבוססת על עיצוב מנגנונים שמאפשרים שותפות בערוצים הרלוונטיים- יש שותפות לצורך יידוע, יש כזו לצורך הבנה ופיתוח הידע, יש כזו לצורך קבלת החלטות ויש כזו לצורך יישום החלטות. כל מנגנון נועד להבטיח חוויה מלאה של כל הצדדים המעורבים של שותפות אכפתיות ומאמץ משותף לתת מענה הולם לציפיות תוך אחריות לתכלית המערכת.

 

  1. ניהול מקצועי

מתודת העבודה היומיומית משפיעה על תפיסת האמון של הציבור במערכת, עובדים, אזרחים , תושבים , ספקים ולקוחות. כולם חווים את המערכת בחיי היומיום, אינטראקציות יומיומיות הן אלו שבונות את החוויה ואת הנרטיב של האנשים כלפי המערכת. לפיכך, לניהול היומיומי יש ערך רב בעיצוב תפיסת אמון. ניהול הוא מקצוע ואפשר ללמוד ולהתמקצע בו כל הזמן. היכולת לנהל על בסיס נתונים ועובדות. היכולת להבחין באופן ברור בין עובדות לדעות. בין אינטרסים לצרכים, בין ניתוח רציונלי של נתונים לבין מצבים אמוציונליים- חוויות רגשיות, פחדים וחרדות. פיתוח ושכלול שיטות עבודה ותקשורת יומיומית באופן מקצועי בין ממשקים, עם העובדים וכיו"ב הם קריטיים לתמונה הרחבה – " אלוהים נמצא בפרטים הקטנים". ככל שהניהול של המערכת יהיה יותר מקצועי כך ניתן יותר לסמוך על המערכת מבחינת תהליכי העבודה בה. ניהול מקצועי הוא תנאי הכרי אך תנאי מספק, מכוונות מטרה ויושרה חייבים להיות חלק מהפאזל. ניהול מקצועי המכוון לרווחים בלבד ללא מחויבות כלפי האנשים, או לטובה פוליטית של סקטור או אדם מסוים ללא מחויבות כלפי התושבים אינו מספק.

בתקופה זו נמצאת ההזמנה לכל הנהלה והנהגה לעשות בדק בית – עד כמה היא מבוססת אמון , עד כמה היא פועלת באופן המקדם ומבטיח אמון האנשים בה?

ההזמנה היא לשאול את עצמנו כמובילים/ות את השאלות וכשהתשובות הן חלקיות לבנות ולפתח תשתיות לביסוס האמון  – ב 3 ערוצים:

למידה – דוגמאות:הגדרות – דוגמאות :מנגנונים – דוגמאות:  

 

שיח ערכי על יושרה, הוגנות, תפיסת עבודה

 

כללי משחק ברורים, תקנון, הגדרות תפקידים, מבנה

 

מנגנוני שיתוף ושקיפות

 

מיומנויות תקשורת ויחסים

 

שיטות עבודה תהליכי העברת מידע תיאום וסנכרון

 

 

מנגנוני חיבוריות וזיהוי צרכים

 

ניהול דיון וקבלת החלטות

 

קריטריונים לקבלת החלטות

 

מנגנוני ניהול שגרות , פרוטוקולים ועבודה סדורה

 

 

 

בהצלחה !

 

אין תגובות

הוספת תגובה