עיצוב מערכות - מרעיון למנגנון - מכון מעברים
1496
rtl,post-template-default,single,single-post,postid-1496,single-format-standard,bridge-core-3.0.1,qode-page-transition-enabled,ajax_fade,page_not_loaded,,hide_top_bar_on_mobile_header,qode-child-theme-ver-1.0.0,qode-theme-ver-28.7,qode-theme-bridge,qode_advanced_footer_responsive_1000,qode_header_in_grid,wpb-js-composer js-comp-ver-6.8.0,vc_responsive

עיצוב מערכות – מרעיון למנגנון

מרעיון למנגנון – פרקטיקות ליישום רעיונות ארוכי טווח

"להחלטות של הנהגות וגופים מובילים יש השפעה ניכרת על ציבור רחב של אנשים, ולכן נצפה שיפעלו בהיגיון. היינו רוצים, כפי שאפלטון הציע, שבני אדם יאומנו להיות אנשי ממשל מקצועיים בחברה מתוקנת. שלטון זו אומנות שאפשר להגיע בה להישגים כמו בכל מקצוע אחר, אבל רק באמצעות לימוד עקרונותיה ולא בשום דרך אחרת. בהקשר זה גם איגודים מקצועיים וחברות מסחריות אינם אומנם מוסדות שלטון מן הבחינה הפוליטית במובנה המצומצם, אבל ההחלטות שהם מחליטים הן החלטות שלטוניות" (מתוך מצעד האיוולת, ברברה ו' טוכמן, 1983)
ברברה טוכמן מציגה את השלטון, ולמעשה את הניהול, כמקצוע, וטוענת שככזה, אפשר וחשוב להעמיק את המיומנות בו. לכן התמקצעות בהובלה שלטונית רלוונטית לכל ההנהגות של המגזרים השונים, בייחוד בתקופה של מורכבות וטשטוש גבולות.

אחד הכשלים הנפוצים בתהליך מעבר מרעיון למנגנון הוא אובדן תכלית המערכת, דהיינו מצב שבו המערכת פועלת באופן הסותר את מטרתה. לדוגמה, אם נתבונן על דו"ח מבקר המדינה לשנת 2011 על תהליכי התחדשות עירונית נוכל לראות כיצד התקיימו תהליכי התחדשות עירונית שנועדו למנוע פרבור של הערים אך בפועל עודדו פרבור, או שהיו תהליכי בנייה שמומשו באופן נרחב אבל לא באזורים שהוגדרו כאזורי היעד, למשל על השבר הסורי-אפריקני.
מטה של מערכת גדולה רחוק במובנים רבים מהשטח, וקשה לתכנן תהליך מערכתי רחב כשאנחנו לא "מרגישים" את הנעשה. לכן, כדי להבין איך ייראו הדברים בשטח לאחר יישום הרעיון יש לבצע סימולציות לבחינת היתכנות המחוברות למציאות בפועל – ואז לגבש החלטות פרגמטיות של הרעיון המקורי.
הנטייה הרווחת היא לתכנן מבנה, תהליכים ופעולות מלמעלה למטה, מהמטה לשטח. תהליך חשיבה כזה מזמן עיוותים ואובדן של מידע קריטי. תהליך המגדיר את העתיד להתרחש בפועל לאחר יישום הרעיון כבסיס לתהליך התכנון הוא הרבה יותר אפקטיבי ורלוונטי.

כדי להימנע ממצב שבו מטרת התהליך נשכחת, יש לערוך תכנון מערכתי שמחייב בשלב ראשון חשיבה מלמטה למעלה, לדוגמא מרמת השירות או המוצר אצל הלקוח הסופי עד לרמת הרווח הכספי שגורפת החברה. במציאות המודרנית בארגונים, צצות בעיות מורכבות וסבוכות שכוחות רבים מנסים לפתור. בבואנו לפתור בעיות אלו, פעמים רבות עולים רעיונות שיכולים להפוך לפתרונות רלוונטיים. ואולם, תרגום הרעיון להחלטות ולדרכי יישום הופך מייגע ומסובך, ולעיתים קרובות מתקבלת תוצאה הפוכה. במקום לפתור את הבעיה המקורית, שמשאבים רבים הושקעו בפתרונה, נוצרת בעיה גדולה עוד יותר. הרעיון יכול להיות מבריק, אך היישום יכול להיות מביך ואף מזיק. בהמשך המאמר אציע מסלול יעיל ומדויק למעבר מרעיון למנגנון, כולל מודל פעולה תואם.

שינויים בתחומים שונים ובדרגים שונים של השלטון נדרשים כל הזמן, לצורך התאמה לשינויים במציאות, בסביבה, לצורך פתרון בעיות מורכבות ולצורך קידום המערכת להשגת תכליתה. שינויים כאלה אפשר לזהות במגוון תחומי תשתית במדינה, למשל ביטחון, חינוך, רווחה כלכלה, תעסוקה ובריאות. האחריות השלטונית של מנהלי ארגונים עסקיים, חברתיים וציבוריים היא לא רק להגות רעיונות חכמים שיפתרו בעיות מורכבות, אלא גם להבטיח שהרעיון ימומש באופן מותאם למטרה ומדויק, ושחלילה לא יגרום לתוצאה הפוכה ויגרור בעיות נוספות.

ככל שהמערכות מורכבות יותר והתלות ההדדית שלהן זו בזו גבוהה יותר, התופעות שההנהגה תיתקל בהן פעמים רבות יהיו מפתיעות יותר ובלתי צפויות, ויכולתה להגיב עליהן בצורה נכונה תפחת. אחת ממטרות המנהיגות היא להוביל מהלכים שיאפשרו לצפות מראש תופעות שונות. לשם כך, ההנהגה צריכה להיות מחוברת לא רק לרעיונותיה, אלא בעיקר לשטח ולשדה, למה שמכונה "רצפת היצור" ולקשרי הגומלין עם המערכות השונות על מנת לבסס את כוחה להשפיע על תהליך היישום, על תופעות בלתי צפויות או בלתי רצויות שעלולות להתלוות אליו. לעיתים קרובות מה שנראה במטה כפתרון מצוין לצורך, עלול להתגלות בשטח דווקא כחסם.

הובלת שינוי משמעותי במערכות גדולות היא תהליך מורכב. לעתים קרובות, הפער בין הרעיון המקורי לדרך שבה הוא מתבצע בשטח הולך וגדל עד כדי אובדן מוחלט של הקשר עם המחשבה המקורית. לדוגמה, בארגונים רבים נכתבים מסמכי מדיניות מצוינים. במרביתם מושקעים משאבים מצד מומחים שונים כדי לגבש ולנסח את התוכנית, העקרונות והשיטות באופן המדויק ביותר. ואולם, הוצאתן לפועל של התוכניות שנכתבו במסמכי המדיניות היא אולי אחד האתגרים הקשים יותר. פעמים רבות מתקיימת פעילות מסיבית כדי ליישם את כתבי המדיניות, אך מעטים המקרים שבהם התהליך משיג את מטרתו המקורית.

המעבר מרעיון לפרקטיקה מציף מתח בין ערכים, בין אינטרסים ובין מדדים מנוגדים. היכולת לזהות מראש כבר בשלב גיבוש ההחלטה את הקשיים הצפויים ולספק להם מענה תסייע משמעותית בהובלת תהליך יישום החלטות שיתמוך ברעיון המקורי וימנע כשלים בדרך אל התוצאה. בספרות קיימים מודלים להובלת שינוי, אך בפועל הדברים מורכבים יותר וניכר שיש צורך להעמיק ולמקד את עקרונות הפעולה ודרכי היישום הרבה מעבר למודלים הקלאסיים.

בטרם נתאר את התהליך המוצע למעבר מרעיון למנגנון נתייחס לרתיעה הקיימת אצל חלקנו מהמילה "מנגנון". סביר כי חלקכם קראו את המילה הזו ונחרדו. למנגנונים יש קונוטציה נוקשה, מובנית, סגורה וארכאית. ובכן אין הכוונה ליצור מבנים מקובעים. ההפך הוא הנכון. אך לשם כך נדרשת שיטה, כיוון שללא הבניה של תהליכים, המערכת לא תוכל לנוע לכיוון המטרה ואף תתקשה לשמור על הישרדותה. לכן מנגנון אינו מחסום. הוא דווקא מרחב המאפשר אפקטיביות בתוך מערכת מורכבת.
כדי לבצע מעבר אפקטיבי מרעיון למנגנון יש לערוך תכנון מערכתי. להלן עקרונות יסוד לתכנון מערכתי במעבר מרעיון למנגנון:

תכנון מלמטה למעלה, מלמטה לצדדים
נבחן לדוגמה רעיון שהיה פופולרי בשנות ה-90 והתפשט כאש בשדה קוצים, שלפיו כדי לחזק את הארגון מבחינה עסקית, כל חטיבה בארגון צריכה להיות מרכז רווח משל עצמה. אם נתבונן על כך ברמת השטח, נראה כי אם חטיבה נדרשת להיות יחידה רווחית, השיקולים שלה נעשים טריטוריאליים. אין לה אינטרס לקדם חטיבות אחרות או את הארגון כולו. המסר שהיא קיבלה הוא שהיא נמדדת באופן נפרד. לכן, אפשר לצפות שמדד זה יוביל לתחרות פנימית בין החטיבות ושהרווחים בסך הכול לא בהכרח יעלו. תהליך תכנון מערכתי, הכולל ניתוח של השפעת הרעיון על עבודת השטח, היה מציף את האתגרים ואת הכשלים במימוש הרעיון, ומאפשר ליישם אותו באופן מדויק שיקדם את המטרה וימנע תופעות לוואי אלו.

במערכת החינוך עוסקים זה שנים רבות בשאלה אם צריך ללמד תלמידים באופן הטרוגני או הומוגני. תומכי התפיסה ההומוגנית הציעו שיטה של חלוקה להקבצות. הרציונל של שיטה זו הוא לאפשר מענה מותאם לכל תלמיד על פי יכולתו. שיטת ההקבצות נשענת על התפיסה שלפיה קצב הלימוד של תלמידים שביצועיהם נמוכים צריך להיות שונה מזה של תלמידים שביצועיהם גבוהים יותר. לפיכך, תהליכי ההוראה והסיוע בהקבצות השונות צריכים להיות שונים, כדי להביא את התלמידים כולם לרמת ביצועים גבוהה.

כעת, הבה נצפה במעבר מרעיון למנגנון. שאלת המפתח היא: מהו האתגר היישומי? האתגר נמצא תמיד בשטח, ונפגוש בו בחיי היום יום. בדוגמה הזו, השאלה היא מי יהיו המורים של ההקבצות הנמוכות ומי של הגבוהות? המצב הרצוי הוא שמורים מנוסים ילמדו את ההקבצות הנמוכות, שבהן נדרשים משאבים רבים יותר כדי לסייע לתלמידים לצמצם פערים ואילו מורים מנוסים פחות ילמדו את ההקבצות הגבוהות, שביצועיהם טובים ממילא. ואולם, בפועל לרוב המצב הפוך: המורים המנוסים יותר מלמדים את התלמידים בהקבצות הגבוהות ואילו מורים פחות מנוסים מלמדים את אלה החלשים. שיטת ההקבצות, שנועדה לאפשר למידה מותאמת ולהביא את כל התלמידים לאותה רמה, הפכה למעשה לשיטה המקבעת את מצב התלמיד או התלמידה על פי השיוך הראשוני שלהם ולהרחבת הפערים בין תלמידים באותו מוסד לימודים. זיהוי האתגר היישומי בשלבי התכנון המערכתי היה מסייע לבחון את ישימות השיטה ולשכלל אותה כך שתוכל להשיג את מטרתה.
כאמור, יש חשיבות מכרעת לזיהוי אתגרי ישימות המודל או השיטה. הדוגמאות לעיל מתארות את הפער שנוצר לעיתים קרובות בין החלטות המתקבלות ב"מגדל השן" לבין אופן המימוש שלהן.

תהליך החשיבה המומלץ מתחיל בהעלאה על הכתב של העקרונות המבטאים את תכלית הרעיון ואת עיקרי השיטה להפעלתו – כדי לגבש מסמך מדיניות שלם.
רעיון שנותר זמן ממושך כסיסמה מותיר פתח רחב לתרגומו וליישומו במגוון דרכים שונות, שאינן בהכרח בהלימה עם מטרתו המקורית. לכן רעיון שמתורגם תחילה למסמך מדיניות ברור הוא התחלה איכותית של תהליך המעבר מרעיון למנגנון. המסמך יכלול הסבר נרחב על הרעיון ועל הרציונל שלו ויפרט את הקריטריונים או העקרונות ליישומו.

בשלב הבא יש לתרגם את המדיניות ברמת ספציפיקציה גבוהה לביצוע בפועל ואחד השלבים החשובים בדרך הוא סימולציה. פעמים רבות השלב הזה אינו מתקיים בתהליך התכנון, והגורמים המוציאים לפועל את המדיניות בשטח מפרשים אותה כראות עיניהם. תהליך תכנון, המפרק את המדיניות למבנה פעולה ברמות השטח הנמוכות ביותר ועורך בחינה מעשית של התהליכים כלפי מעלה ולרוחב, מסייע לגבש החלטות רלוונטיות ולעצב מבנים ותהליכים המשפרים את הדיוק ביישום.

הבנת התפיסות שלנו שהובילו לרעיון, והתפיסות של האנשים בשטח
כדי לתרגם נכון את הרעיון למודל יישומי עלינו לבחון את המודלים המנטליים שלנו. לדוגמה, בעולם השירות הגלובלי אפשר לזהות פערים בין מדיניות להשלכות בשטח. הצבת מוקדי שירות במקומות מוזלים בעולם ואספקת שירות מכל מקום לכל מקום נתפסות כיעילות. אלא שבשירותים מסוימים, התהליכים האלו אינם רלוונטיים, למשל כשיש הבדלי תרבות. פעמים רבות, ניסיונות יישום כושלים חושפים חוסר התאמה בין המודל לבין המקום שבו הוא מיושם. קיימת נטייה להעתיק רעיונות מענף לענף, מארגון לארגון וממגזר למגזר. למידה מתמשכת והדדית היא חשובה מאוד, אבל העתקת מודלים מבניים מסוכנת ומחייבת בחינה של התפיסה המנטלית שבה רוצים ליישם את התהליך.

בדוגמה של השירות הגלובלי נוכל לזהות שהתפיסה שהובילה למודל היא של יעילות – השאיפה להשקיע מינימום משאבים ולקבל מקסימום תפוקות. עתה נשאלת השאלה האם תמיד יעילות היא ראשונה במעלה? רבים במגזר העסקי טוענים שיעילות היא כורח המציאות והופכים את התפיסה הזו לעובדה אבסולוטית כביכול. אך אין זה מן ההכרח. למשל, לא נרצה שהיעילות תגבר על האפקטיביות. אפקטיביות נמדדת במבחן התוצאה הסופית ובשאלה אם המטרה הושגה. יעילות, לעומת זאת, היא בחירת הדרך הקצרה והחסכונית ביותר. אם כן, השאיפה ליעילות צריכה לשרת את המטרה, ויש להיזהר מחתירה עיוורת ליעילות תוך איבוד הדרך למטרה. אפשר שתהליך, מבנה או שיטה יהיו לא יעילים אבל מאוד אפקטיביים.

הנה דוגמה מעולם החינוך לכך שפעולה יכולה להיות לא יעילה אך אפקטיבית. נוכחות הורים עם פניות לילדים בבית היא צורך חינוכי לפיתוח תחושת הביטחון בקרב ילדים ואף בגיל הנעורים. כשהורה נוכח בבית ופנוי להעניק מענה רגשי לילדים בלי לעשות משהו יעיל עבורם או איתם, היא דוגמה להתנהגות שאינה בהכרח יעילה (יש יאמרו "בזבוז זמן"), אולם מבחינת המטרה החינוכית היא אפקטיבית מאוד ומשרתת את המטרה.

הדוגמאות לעיל ממחישות את האתגר העמוק יותר שעימו נדרשת הנהלה להתמודד, המזמן התבוננות וחשיבה מחדש על תפיסות מנטליות שלנו ושל הסובב אותנו. בדרך כלל נמצא פערים משמעותיים בין המודלים המנטליים של ההנהלה ובין אלו של המבצעים בשטח. פערים בתפיסת המציאות או השינוי הם אחד הגורמים לשיבוש שעלול להתרחש במעבר מרעיון למנגנון.

נבחן דוגמה נוספת של חברה ממשלתית לביטוח מפני נזקי טבע. לחברה, שנמצאת במצב כלכלי טוב, נכנס יושב ראש דירקטוריון חדש. הוא הציב לעצמו מטרה לקדם את רווחיות החברה דרך עיצוב מוצרי ביטוח שונים בעלויות שונות, מתוך מודל עסקי המשמש בענף הביטוח בשוק. האם החלטה עסקית זו רלוונטית לתכלית החברה? למעשה, זוהי דוגמה קלאסית להעתקת מודל מנטלי מחברה עסקית לחברה ממשלתית אף שיש ביניהן הבדל מהותי, הן בפן העסקי והן בתכלית הפעילות. ראשית, החברה הממשלתית אינה מתחרה זהה בשוק, שכן היא מקבלת משאבים מהמדינה וגופים עסקיים מסוימים מחויבים לצרוך את שירותיה (מראש יש לה יתרון יחסי). שנית, מטרתה הלאומית קודמת לצורך שלה להגדיל רווחיות. החברה הממשלתית בפועל הרוויחה יותר כסף על חשבון הציבור ואיבדה את אמונו כלפיה. לפיכך, בטרם יוצאים לדרך למימוש רעיון, יש לבחון את המודלים המנטליים שבבסיסו ואת המודלים המנטליים של המבצעים, להטיל ספק ברעיונות שמועתקים משדות שונים, לבחון אותם מחדש ולעצב פתרונות שהולמים את צורכי ואת מטרת המערכת.

לבסוף, במציאות המורכבת של המאה ה-21, שבה השינויים הם תכופים וחלקם בלתי צפויים, נדרשים רעיונות ופתרונות המאפשרים גמישות ויכולת להרחיב את האוטונומיה של אנשי המקצוע בשטח. משום כך יש צורך לדייק בהתאמה של הרעיונות, השיטות, הפתרונות והמודלים למציאות הספציפית של הענף, השדה או העסק. לכן מומלץ לפתח פתרונות שאינם סיסמאות כלליות, אופנה חולפת או כאלו שנתפסים חשובים בלי לבחון את הרלוונטיות שלהם למציאות. במערכות מורכבות יש לייצר התאמה אופטימלית בין הרעיון למטרה שהוא בא לקדם, ובין מבנה היישום המוצע לבין ההיתכנות שלו, באופן שבו ההסתגלות לשינוי תתמוך במורכבות המערכת ולא תגדיל את הסיבוכיות, שממילא קיימת.

תכנון האינטראקציות בין מערכות
התנהלות התומכת בתכלית המערכת דורשת תכנון. חשוב לוודא שקיימת רמת קישוריות גבוהה בין היחידות השונות. לתקשורת טובה בתוך הארגון יש חשיבות גבוהה. איכות המערכת והאפקטיביות שלה ניתנות למדידה בין השאר דרך האינטראקציות הפנימיות והחיצוניות שהיא מנהלת. פעמים רבות ממעיטים בערך תפקידן של האינטראקציות ובמהותן, אך מי שמשכיל לתת משקל רב לעצם טיבן של האינטראקציות בתוך מערכת ובין מערכות יכול לפתח ולבסס בעזרת ההבנה הזו שינויים בעלי אופי מערכתי יוצא דופן. לעיתים תהליך השינוי עצמו נמצא דווקא באינטראקציות עצמן ולאו דווקא בשיטת עבודה חדשה. בכל מקרה, חשוב לבסס ולחזק אינטראקציות במערכת. כדי לשמור עליהן יש לתחזק אותן, גם כאשר קיימים ניגודיות מובנית בין המערכות, משחקי כוח ותפיסות שונות לגבי טיב ואיכות היחידות.

לכל מערכת יש אחריות על החיבוריות ועל הסנכרון בינה לבין מערכות נושקות. מערכת לא תוכל להגיע להישגים ללא עבודה שיתופית משמעותית עם מערכות נוספות. המחשבה שאפשר לעבוד לבד או באופן ריכוזי מנוגדת למה שנדרש בדרך כלל בשטח. ולכן, רק בעבודה משותפת אפשר לצפות לתוצאות בנות קיימא. הנהלות צריכות להפגין אומץ ולהתמודד עם החיכוך שנוצר בין יחידות בתוך המערכות שלהן ובינן למערכות אחרות מתוך תפיסה שזהו דווקא הבסיס לחיזוק הקשרים האלה.

סימולציות של ישימות הרעיונות: המנגנונים בפועל
בתכנון מערכתי איכותי לפני ביצוע, יש לקיים שלושה מבחנים שיבטיחו את ההיתכנות של המנגנון, את ההתאמה שלו בשטח ואת האפקטיביות שלו – כלומר מידת היכולת שלו להשיג את המטרה. מבחנים אלו מכונים: מבנה תהליכים, יחסים ותוצאות. הסימולציות הופכות את הרעיון למודל של מנגנון פעולה ישים. בסימולציה רואים כיצד המערכת תפעל אם הרעיון ימומש למנגנון בפועל ומהן התופעות שנראה בעקבות הפעלת המנגנון החדש.

באמצעות הסימולציות אפשר לבחון את המנגנון לפני היישום ולשאול עליו שאלות:
• מבחן התוצאה – האם הפעלת המנגנון החדש משיגה את מטרתה? במבחן התוצאה נרצה להיווכח סימולטיבית בתוצאות הרצויות.
• מבחן המבנה והתהליכים – האם מבנה המנגנון תומך במדיניות הארגון? האם התהליכים שמתקיימים בשטח מובנים? האם המערכת מתקדמת בכיוון המצופה? או שמא המבנה והתהליכים שעוצבו מובילה לתופעות לוואי בלתי רצויות או למגמות הפוכות מאלה המבוקשות?
• מבחן היחסים – כיצד המנגנון ישפיע על היחסים ועל האינטראקציות בתוך המערכת ובין מערכות אחרות המעורבות בתהליך? אם קשרי הגומלין מעודדים פעולה המקדמת את מטרות השינוי, אזי סביר מאוד שהמנגנון איכותי ורלוונטי. כיצד המנגנון ישפיע על המודלים המנטליים של השחקנים השונים במערכת ובין המערכות? אם התהליך מעודד פיתוח והרחבה של מודלים מנטליים התומכים בשינוי הרצוי, אזי המנגנון אפקטיבי.

נבחן שוב את הדוגמה של התחדשות עירונית ובנייה בשבר הסורי-אפריקני. במקרה כזה, נוכל לבחון את השיקולים של היזמים ואת המוטיבציות הרווחיות שלהם לעומת הצרכים הלאומיים של המדינה. כבר בשלב התכנון המערכתי יש לבחון את הפער המנטלי הזה ולעצב מנגנון שימנע תנועת משאבים לכיוונים המנוגדים לצרכים הלאומיים.
אם נחזור לדוגמה של הקבצות במערכת החינוך, נראה כי שלושת המבחנים רלוונטיים ליכולת לזהות את השלכות החלוקה להקבצות על חלוקת המשאבים החינוכיים והכלכליים. מעבר לכך, היחסים שנרקמים בין התלמידים בהקבצות הם חלק מהתמונה שתכנון מערכתי יכול לצייר לנו בשלב הסימולציה. אם נחזור לדוגמה של יחידות רווח, נוכל לראות כי בחינת יחסי הגומלין בין החטיבות הייתה יכולה להניב לנו את ההבנות בדבר המתחים שמנגנון מסוג זה מחזק ואת הסיכונים הטמונים בכך.

עתה נבחן דוגמה קיצונית יותר, של אירוע רצח שלושת הנערים ב-12 ביוני 2014. בשעות הערב נחטפו בצומת גוש עציון שלושה נערים. לאחר מכן הם נרצחו וגופותיהם אותרו באזור חברון. במהלך האירוע התקשר אחד החטופים למשל"ט מחוז שומרון ויהודה והודיע "נחטפנו", אך המוקד התייחס לשיחה כאל שיחת הטרדה. במבחן התוצאה, העובדה שמוקד 100 היה אמור להציל חיים במצב הזה ובפועל לא עשה זאת ואף יצר אשליה שעיכבה פעולות של מערכות אחרות להצלת חיים, היא תוצאה חמורה לאין שיעור של המערכת, שלא עמדה בתכלית קיומה. בתכנון מערכתי נכון יש לערוך סימולציה של אירוע חטיפה המדווח למוקד הטלפוני, ולתכנן מה יקרה מהשלב הזה במקרה שלא ידוע בוודאות אם מדובר באירוע ביטחוני חמור או בשיחת הטרדה. סימולציות של תהליכים כאלה מרמת השטח לרמת הפיקוד הבכירה ולמערכות משיקות מסייעות להקדים ולוודא שהמבנה והתהליכים שנקבעו למנגנון הפעולה אכן משרתים את המטרה. במבחן היחסים, נחפש ונזהה קשרי גומלין משמעותיים בין מערכות. תכנון מערכתי כולל בחינת עומק של מערכות שונות ושל החיבוריות ביניהן למטרה. תהליך זה מסייע בעיצוב מערכות היחסים בין המערכות כחלק מתכנון מנגנון הפעולה. בהמשך לניתוח אירוע החטיפה נכתב בדו"ח מבקר המדינה כי "נמצאו ליקויים בכל הנוגע לקשר ולשיתוף הפעולה בין המחוז לבין צה"ל ושב"כ, שיש בהם כדי לפגוע ביכולת המחוז למלא את משימותיו". קשרי גומלין בין מערכות הוא מפתח קריטי להצלחה של כל אחת מהן להשיג את ייעודה. ברור שלמערכות שונות יש תפיסות שונות זו כלפי זו. עיבוד הפערים בתפיסות האלה והמתחים הפוגעים בהשגת המטרה יכול לסייע רבות לביסוס מערכות יחסים אפקטיביות בין המערכות.

במבחן המבנה והתהליכים: בדו"ח ביקורת עלה שמבנה המשל"ט אינו מספק מענה מבצעי לפעילותו בשל הפרדה בין מוקד 100 למרכז הדיווח המחוזי ולאחראי המשמרת. הוועדה המליצה גם על מציאת מבנה חלופי למשל"ט שימלא את צרכיו מהבחינה המבצעית. אחת ההבנות שעלו מדו"ח מבקר המדינה היא כי קיים פער בין מבנה המשל"ט לבין התכלית המבצעית שלו. פעמים רבות החלטות שמתקבלות על מבנה, תהליכים ושינויים כאלו ואחרים נובעות ממטרות שהן משניות לתכלית, כגון יעילות, חדשנות. המשמעות של מסקנת הדו"ח היא שבמבחן התהליכים, המערכת יצרה, שלא במתכוון, תהליכים ארגוניים שאינם תומכים בתכלית שלה, אלא להפך.

החיפזון מן השטן – חשיבה מהבעיה אל הפתרון
הכמיהה לבצע את השינוי ולראות תוצאות בתוך זמן קצר מובילה רבים וטובים לדלג על שלבי התכנון המערכתי. זהו אולי אחד הכשלים הגדולים ביותר של תהליכי יישום מערכתיים. פעמים רבות נעשה מאמץ גדול כדי לאתר פתרון לבעיה, ואילו בשלב יישום הפתרון נמצא שהמערכת עייפה מכדי לתכנן אותו וצמאה לתוצאות מהירות.
חברת ייצור סובלת ממחסור בכוח אדם איכותי ונמצאת במצוקה זה שנתיים. חוסר יכולת ייצור מוביל לעיכובים במתן מענה ללקוחות, והיא אינה עומדת באספקת תוצרת בכמות ובזמן הדרושים. בשל המצוקה, לעיתים קרובות היא מגייסת במהירות עובדים ללא הכשרה בלי לבחון את התאמתם, וכך נגררת למצב של תחלופת עובדים גבוהה וסובלת מנזקים בקו הייצור. פתרון נוסף שהיא מאתרת הוא גיוס של מערכת הפיתוח לטובת שילוב אוטומציה באזורים שבהם אין כוח אדם בקו הייצור. שני הפתרונות טרם נתנו לה מענה הולם לבעיה. הנהלת החברה נמצאת בלחץ כלכלי שמביא לצורך תמידי לתת מענה מהיר ומיידי ללקוחות החברה ולבעליה. לחץ זה גורם פעמים רבות לוויתור על תהליך תכנון מערכתי ועל בירור שורש הבעיה, ומביא לחיפוש פתרונות מהירים. תהליכים אלו עלולים להכביד על המערכת יותר מאשר לסייע לה. במקרה כזה, גם תהליכים משמעותיים לתכנון יישום אינם מספקים שכן הפתרון עצמו אינו מותאם לצורך. המוכנות להתמודד באופן מעמיק עם בעיות מורכבות היא חלק חשוב בתהליך התכנון.

פעמים רבות נראה בארגונים שקיימים בהם רעיונות ויוזמות לצד בעיות שונות, אך הם לאו דווקא נמצאים בהלימה זה עם זה – כלומר היוזמות וההצעות לא בהכרח באות לפתור את הבעיות הרלוונטיות ולא נבחנו לאורם של האתגרים הניצבים בפני החברה. פעמים רבות מתוך מוטיבציות פוליטיות להיראות ולהטביע חותם, או כתגובה ללחצים ולמתחים כלכליים, פוליטיים ואחרים, מתרחשות פעולות במערכת שאינן בהכרח נובעות משיקולים רציונליים ואחראיים לפתור בעיות, להתמודד באפקטיביות עם אתגרים ולהוביל את המערכת קדימה.

תכנון מערכתי כמודל פעולה מחייב את המערכת לבחון מחדש את כל היוזמות והרעיונות שלה ולוודא שהן אכן פותרות בעיות ספציפיות תוך שמירה על תכלית המערכת, ומוסיפות ערך בהתמודדות עם אתגר צפוי. יש כוחות רבים במערכת השואפים להוכיח את חשיבותם, ולעיתים מוטיבציות אלה מכתיבות את הפעולות ולאו דווקא מטרות המערכת. תכנון מערכתי שנעשה לכלי עבודה ניהולי קבוע מאפשר לאזן בין הכוחות והמוטיבציות השונים ואף לתעל אותם לעבר פתרונות מתאימים וארוכי טווח.

השקעת זמן ומשאבים בתכנון איכותי
בתכנון תהליך היישום אין הכוונה בהשקעת משאבים רבים מדי של זמן וכסף. דווקא הבחירה לדייק ולהחליט מה לתכנן וכיצד מאפשרת מיצוי מיטבי של הזמן הנדרש לתכנון היישום. התכנון כולל כמה שלבים:
• הבנת הבעיה או האתגר שלשמו הוצעו הרעיון, היוזמה או הפתרון.
• זיהוי הקשר המובנה בין הפתרון לבעיה.
• זיקוק תכלית השינוי הרצוי.
• פיתוח וביסוס מנגנון הכולל מבנה, תהליכים ויחסים, המאפשר ביטוי מעשי וישים של הפתרון כך שיתמוך במטרת המערכת ויוביל לפתרון הבעיה לאורך זמן.
• סימולציות של המנגנון ושכלולו על פי תוצאות הסימולציות.

המשאבים הדרושים בתהליך זה הם בדרך כלל של חשיבה, למשל תשאול שחקנים שונים במערכת, גם כאלה שבדרך כלל פחות משמיעים את קולם, ואיתור מידע מגוון ורחב ככל האפשר כדי לזהות צורות חשיבה מקובעות של ההנהגה או כאלה המנוגדות למתרחש בפועל.

זיקוק התכלית
תכלית של ארגון אינה משתנה בתדירות גבוהה, אולם המבנה האנושי, ההנהגה, ההנהלה, תשתיות טכנולוגיות ואחרות – כל אלה משתנים בקצב מהיר יותר. במערכת הפועלת באופן תקין, התכלית עומדת במרכז תהליכי קבלת החלטות.

בדינמיקה של מערכות קיימת תנועה קבועה בין שתי תכליות, שלעיתים סותרות זו את זו: תכלית פונקציונלית ותכלית סטרוקטורלית.
תכלית פונקציונלית היא תכלית קיומה של המערכת. לכל מערכת חברתית יש תכלית פונקציונלית. מדובר בתכלית קיומה של המערכת – החזון, התוצאה, התוצר וכו' שעבורם המערכת קיימת. למשל, במפעל לפיתוח וייצור מוצרים, המטרה הפונקציונלית של המערכת היא פעמים רבות המוצר, ולמעשה פיתוח, ייצור ומכירה של המוצר תוך ניהול איכות, כמות, זמן ותקציב. יש להדגיש כי צבירת ממון והשאת רווחים הן מטרות משמעותיות נוספות בגופים עסקיים, אך הן אינן תכלית המערכת. תכלית מערכת נבחנת על בסיס הערך שהיא מספקת לסביבה: מוצר, שירות, מידע וכדומה.

תכלית סטרוקטורלית היא תכלית מתפתחת. תכליות כאלו יכולות להיות מגוונות, למשל שמירה על מוקדי הכוח בידי מחזיקי השליטה, חלוקת רווחים לבעלי מניות, הישרדות קיומית, מוטיבציות אלקטורליות של פוליטיקאים ועוד. אלו מטרות שאינן משרתות בהכרח את הפונקציה של המערכת, אלא נלוות לה ולעיתים אף מנוגדות לה.
תכליות אלו מכונות רובד גלוי – הפונקציונאלית ורובד סמוי – הסטרוקטורלית, ואחת מהן בדרך כלל דומיננטית. במערכת תקינה, התכלית הפונקציונלית, הגלויה ושלשמה המערכת קיימת, היא כוח המשיכה החזק יותר בקבלת החלטות. כאשר תכלית סטרוקטורלית נעשית מרכז הכובד בקבלת החלטות, אזי המערכת נמצאת במה שמכונה "פתולוגיה ארגונית". הכרה בקיומן של תכליות אלו הכרחית להובלת שינוי מערכתי.

במעבר מרעיון למנגנון יש למקד מאמץ בתכלית הפונקציונלית תוך מתן מענה וצפי לתכלית סטרוקטורלית כזאת או אחרת. יש לוודא שכוח המשיכה של השינוי הוא פונקציונלי. דוגמה למתח בין תכלית פונקציונלית לתכלית סטרוקטורלית אפשר לראות במתח הידוע שבין שיקולי מהות לשיקולי עלות. נבחן למשל ארגוני שירותים העוסקים בסיפוק צרכים ציבוריים, כגון תשתיות מים, תחבורה, בינוי וכדומה. המטרה הפונקציונלית שלהם יכולה להיות למשל קידום שירותים איכותיים ללקוחות. לצורך הבטחת איכות השירות, ייתכן מצב שבו יש להגדיל את ההוצאה הכספית. באיזו מידה המערכת מוכנה להפוך את השיקול הכלכלי לחלק ממכלול השיקולים אבל בתעדוף נמוך מהתכלית הפונקציונלית של המערכת? שיקול כלכלי הוא אחד השיקולים בהחלטה על איכות שירות, אך אסור שיהיה שיקול בלעדי.

אפשר לצפות בתהליכים דומים בקרב גופי ציבור וממשל שבהם שיקולי העלות העפילו על שיקולי המהות, כלומר על התכלית הפונקציונלית. דוגמה לתעדוף מוטעה נוכל לזהות במכרזים ממשלתיים שמציעים עלויות נמוכות לספקי השירות במסגרת ההפרטה, ומובנה בהן חוסר יכולת להבטיח שירות איכותי לאזרח. שירות לאזרח הוא אחת מתכליות מכרזי הממשל, אך אם הוא הופך לשיקול משני בקבלת החלטות לטובת עלויות בלבד, נוצר פער מובנה באיכות השירותים שהאזרח יזכה לו. באופן דומה, אם תשתיות בינוי נשענות על משאבי היזמים כמקורות מימון מרכזיים, עלולה להתפתח תופעה דומה כך ששיקולי העלות משתלטים על התכלית הפונקציונלית. דוגמה לכך אפשר למצוא בדוח מבקר המדינה על ההתחדשות העירונית שלא השיגה בזמנו את התכלית הלאומית שלה בתהליכי הבנייה שקידמה.

חשוב לנסח את המטרה הפונקציונלית באופן ברור, כדי שיהיה אפשר לתרגם אותו לפעולות באופן מדויק. לפיכך, יש להבין לעומק מהי המטרה? מה אנחנו רוצים להשיג? איך הדברים אמורים להיראות בפועל? פירוט כזה מזמין תיקונים והתאמות ברעיון המקורי כדי להבטיח שהוא ישים, ריאלי ואכן משרת את המטרה הפונקציונלית שלו.
המעבר מניסוח של מדיניות או רעיון לתמונת עתיד ברורה מזקק שני היבטים: איך נראית המציאות במסגרת המדיניות החדשה ומה תפקידם החדש של כל אחד מהגורמים השותפים לה כדי שהדינמיקה המערכתית תקדם את התוצאה הרצויה. תהליך זה מזמין גם התמודדות עם המתחים האינהרנטיים בין השחקנים לגבי המטרות השונות של כל אחד מהם, שחלקן תומכות בתכלית הפונקציונלית וחלקן מנוגדות לה ואף סותרות אותה.

מעשיוּת
פעמים רבות נשמע סיסמאות, כגון "לא למלחמה", "לא לסמים", "לא לבשר" ועוד. בחברה המודרנית וברוח הרשתות החברתיות נוצרה לגיטימציה לשיח השולל תופעות או התנהגויות אך ללא הצעות חלופיות לדרכי התמודדות עם הבעיה. מצב זה קיים גם בתהליכי הנהגה ופוגם משמעותית בהובלת פתרונות. בבואנו לפתור בעיה עלינו להבין אותה לעומקה, אך אין די בהבנה וברצון שהיא תיפתר. יש לפעול למציאת פתרונות אפקטיביים.

כשמדובר בהנהגה אחראית, החלטות עוסקות בפתרונות ובמענה לשאלה החשובה "מה לעשות?" ופחות לשאלה "מה לא לעשות?". התרגום של הרעיון למנגנון מחייב פעולה אמיצה ומושכלת. החשש לקבל אחריות על פעילות חדשה במערכת מוביל לעיתים קרובות לקבלת החלטות של ביטול והפחתת פעולות ותהליכים במקום ייזום. דפוס קבלת החלטות כזה של הימנעות, לרוב פוגע במערכת.

בכל החלטה מעשית לקידום רעיון אנחנו עלולים לפגוע ברעיונות אחרים. יש לשים לב לסדרי העדיפויות של הרעיונות, וכשמנסים לפתור בעיות מורכבות יש לקבל החלטות הוליסטיות, כלומר החלטות הכוללות התמודדות עם ניגודיות כמו כמות מול איכות, זמן מול תקציב וכדומה. בעת ההתמודדות עם מגפת הקורונה נשאלה השאלה כיצד להתמודד עם המצב. אפשר היה להחליט שלצורך קידום מטרת בריאות הציבור, התושבים לא יעשו דבר מלבד הסתגרות בבתים. ואולם, בפועל דבר זה גרם לפגיעה בבריאות הציבור בהיבטים אחרים כמו מצבים רפואיים אחרים שלא טופלו או התפתחות של הפרעות מצב רוח וחרדה.

ניקח לדוגמה החלטה שהתקבלה במערכת החינוך על ביטול הנוהל של העברת מידע על תלמידות ותלמידים מבתי ספר יסודיים לחטיבות הביניים. אפשר להניח שהתכלית הפונקציונלית של מערכת החינוך היא לחנך את הילד ב-12 שנות לימוד כך שיגיע בבגרותו לרמת מסוגלות גבוהה כאדם מתפקד בחברה וכאזרח במדינה. ההחלטה למנוע מידע על התלמיד מבית ספר יסודי לחטיבות ביניים פוגשת את המתח בין שני צרכים חינוכיים: האחד הוא רצף חינוכי, והשני – מניעת תופעת הנבואה המגשימה את עצמה: קיבוע דעות קדומות על התלמיד.ה. החלטה זו משמעה אובדן כלל המידע שנצבר על התלמידים בבית הספר היסודי ואי מתן מענה לצורך ברצף חינוכי. מנהיגות אחראית ועבודת מטה איכותית מחייבת קבלת החלטות המבוססות על התמודדות וביצוע, ולא על מניעה, ויתור או ניתוק. לדוגמה, אפשר היה לבחור בשימוש אפקטיבי במידע על התלמידים, באופן שונה, מתוחכם ומכוון מטרה. בחירה בהתעלמות מהמידע החינוכי מעודדת תופעה הפוכה. בניהול המתח בין ערך הפרטיות וחסיון המידע של התלמיד לבין המטרה הפונקציונלית, שהיא התהליך החינוכי, יש לאתר פתרונות עם עקרונות ערכיים גם כשיש ביניהם ניגודיות. אחת התוצאות האפשריות של הכשל הטמון בהחלטה למנוע מידע היא אובדן אמון של מורי החטיבות במורי בתי הספר היסודיים.

פתרון מקצועי, שאינו הימנעות, ומתאים לתכלית הפונקציונלית של המערכת יהיה מבוסס על ניהול המתח בין שתי המוטיבציות: איתור דרך אפקטיבית להעברת המידע כך שמצד אחד יועבר מידע רלוונטי ומצד שני ימוזער הנזק שעלול להיווצר מהמידע. תפיסה של "שחור או לבן" בפתרון בעיות מערכתיות משטיחה את הבעיה ומייצרת פתרונות לא אפקטיביים ואף הרסניים. אם כן, יש לנסח מחדש את השאלה. במקום לשאול אם להעביר מידע על תלמידים מבית הספר היסודי אל החטיבה או לא, יש לשאול מהי הדרך הנכונה להעביר את המידע. הסבר זה בא לתאר את הבסיס לצורת מחשבה מערכתית בפתרון בעיות – כמעט בכל הבעיות המערכתיות הפתרונות אינם מוחלטים, אלא מאפשרים שילוב המאפשר לפעולה להיות מדויקת ולהתאים לתכלית ולערכים המובילים. דווקא פתרונות ומנגנונים המשמרים ניגודיות בין ערכים החשובים לקידומה של תכלית המערכת הם האפקטיביים ביותר.

שילוב בין צורות חשיבה שונות ומגוונות
חברה למוצרי יוקרה הובילה תפיסה שמכירת מוצרי יוקרה אפשרית רק במרכז ולא בפריפריה. ואולם, בסופו של דבר התגלה שמכירות מוצרי היוקרה בפריפריה אף גדולות יותר מאשר במרכז. חוסר הבנה תרבותית והישענות על מודלים מנטליים בלתי מבוססים מובילים פעמים רבות לקריאה שגויה של המפה. לפיכך קבלת החלטות המשלבת צורת חשיבה שונות ומגוונות חשובה בעיצוב מנגנונים מערכתיים.

שילוב דרכי חשיבה שונות מטרתו אינה להגיע לחשיבה אחת, אלא הוא נועד לקדם שני מהלכים חשובים: האחד הוא לבסס בקרב כלל השחקנים במערכת תפיסה מגובשת לגבי המטרה המשותפת, והשני – לקדם תכנון מעשי המביא בחשבון את המתחים, הניגודיות והשונות בחשיבה ובפעולה של הגורמים בשטח. כל פעולה מערכתית מייצרת מערכת לחצים על ההנהגה. היכולת להתמודד עם הלחצים באופן אפקטיבי מקורה בהבנה מוקדמת של השלכות הרעיון על השחקנים השונים, ובייחוד של האופן שבו הביצוע יפגוש את צורת החשיבה שלהם.

הפערים שמתגלים בין ההחלטות לאופן היישום הם פעמים רבות תוצר של ניגודי אינטרסים ושונות גבוהה בתפיסות בין בעלי העניין השונים. בהקשר של רצח שלושת הנערים אפשר להבין שיש בתחום זה גופי פעולה שונים בארץ: צה"ל, המשטרה, השב"כ ועוד. דרכי החשיבה והפעולה של כל אחד מהגופים הללו שונות. התפיסה העצמית של כל יחידה, היחסים ביניהן והמיצוב החברתי שלהן בציבור שונה, ויכולתן לייצר מטרה משותפת ולפעול בסנכרון מלא היא אתגר בפני עצמו. מכאן שמורכבות הפעולה צפויה מראש. זוהי דוגמה המלמדת על חשיבותו הגבוהה של שילוב מערכות בתהליך תכנון כדי להבטיח מעשיות ואפקטיביות.

בתהליכי קבלת החלטות, שילוב בין ידע, תפיסה והבנה של המצב מצד בעלי עניין שונים הוא אחד המרכיבים להצלחה ביישום שינויים מערכתיים רחבים. הפתרון המעשי צריך לפגוש את השורש המנטלי של הבעיה, שנמצא בתפיסות של גורמים שונים ואינו בהכרח ידוע או מובן למקבלי ההחלטות. לשם כך יש לצאת אל השטח, לצפות ולהקשיב ולברר מה התפיסות השונות שגורמים שונים במערכת אוחזים בהן. תהליך מסוג זה מזמין הצפה של תכנים בלתי מדוברים והתעוררות של שיח על פערים בתפיסות. בהתקשרות עם משרד ממשלתי או עם הנהגה בכירה לעיתים קרובות נראה התנהגויות של תמיכה ואף של חנופה. תהליכים אלו מסתירים מאיתנו את התפיסות האמיתיות של הגורמים השונים, את הפערים ביניהם ואת המוכנות לדבר עליהם. מערכות ההנהגה צריכות לא להתפתות לשמוע אך ורק את המצדדים ברעיונותיהם ואת הצעותיהם ליישום, אלא לעשות גם את ההפך: למרות הקושי והמורכבות, עליהן להבין כיצד הדברים נתפסים בשטח, בקרב בעלי העניין השונים.
נקודת המוצא שבה עומדים בתחילת התהליך תכתיב את אופיו. למשל, בחשיבה עסקית, שיקולי רווחיות הם המובילים, ויש בה תפיסה של תחרות שמזמינה עיסוק מוגבר במיצוב ובנראוּת. חשיבה לאומית עוסקת בטובת המדינה והחברה ובעתידן. חשיבה עירונית עוסקת במוטיבציות של הרשות המקומית להגיע למצב כלכלי טוב ותפעל בה המוטיבציה של האזרחים להשיג איכות חיים גבוהה. חשיבה מקצועית מבוססת על דעות מומחים ואנשי מקצוע שחשוב להם שהדברים ייעשו בצורה מקצועית, אפילו בעלות גבוהה יותר, מתוך ראייה ארוכת טווח. וכמובן, חשיבה של הנהלה שונה מזו של עובדים ופועלים בשטח. אלו הן רק כמה מהדוגמאות להבדלים בין דרכי חשיבה שונות שיש לשלב זו בזו בתהליכי קבלת החלטות על התרגום המעשי של פתרון מערכתי.

חיבוריות
פתרון מערכתי איכותי מזהה את שורש הבעיה. על מנת להתמודד עם הבעיה, יש להיות מוכנים להכיר צורות חשיבה שונות ומגוונות. משמעות הדבר היא גם לפגוש כעסים, פחדים וכאב. איך אפשר להתמודד עם המתחים האלו?

לדוגמה, מרצה באוניברסיטה נמצא/ת לעיתים קרובות בפער בין-דורי גדול עם הסטודנטים והסטודנטיות. פער זה יוצר פעמים רבות קושי לעורר אצלם עניין בתכנים שעליהם הוא מרצה. היכולת לצמצם מרחק בין-דורי או בין-תרבותי, כמו בין זה שיש בין אב לבתו הצעירה או בין תרבות אחת לאחרת, מבוססת על היכולת לייצר חיבוריות. כדי לצמצם את הפער, יש למרצה אפשרות להתאים את התכנים לנושאים רלוונטיים לחיי הסטודנטים והסטודנטיות ובכך להגביר את חוויית החיבוריות, למשל דרך בחירה לשאול את הסטודנטים והסטודנטיות שאלות או לבקש מהם להציג חלק מהחומר. יש דרכים רבות נוספות לחזק חיבור בין מרצה לסטודנטים, שיביא לכך שהם והן יהיו פתוחים לספוג את המידע מהמרצה, ולמרצה תהיה פתיחות להבין את מידת שליטתם בחומר הלימוד. פעמים רבות קל לנו לזהות חוסר חיבוריות, למשל אם נכנסים להרצאה והמרצה מדברת אל הלוח וכל הסטודנטים והסטודנטיות עסוקים בעניינים אחרים ללא כל קשר לנושא השיעור. תופעה זו מציגה מצב של ניתוק של המרצה מהסטודנטים והתנהלות בשתי מערכות נפרדות.

דבר דומה קורה במערכות. עלינו לוודא שקיים חיבור בין האנשים בשטח לבין הפתרון המערכתי שהוחלט עליו. ללא חיבור, האפקטיביות יורדת והנזק עולה על התועלת. החיבוריות שאנו מצפים לה צריכה לבוא לידי ביטוי גם באופן שבו מיישמים את הפתרון. כפי שהרצאה יכולה להיות איכותית מבחינת התוכן אבל חלשה מבחינת מידת החיבוריות שלה לסטודנטים, כך גם פתרון יכול להיות איכותי ברמה התיאורטית אך חלש בחיבוריות שלו לשטח. כדי שהפתרון יוביל לתוצאות הרצויות, יש להביא בחשבון את הצורך בחיבוריות.

כשעוסקים בחיבוריות, בעיקר בין מערכות, נוטים לעיתים לטעות ולצפות למערכות יחסים סימביוטיות. ואולם, חיבוריות אין משמעה סימביוזה. יש חשיבות גבוהה לאינדיבידואציה של כל גורם במערכת ולחשיבה עצמאית. החיבוריות גם אינה מעודדת השתלטות. מטרתה לאפשר גמישות ותנועה ולהכיל גם מתחים. אפשר לדמות את החיבור לחבל: אם שני אנשים אוחזים בחבל, אזי הם מחוברים. החבל יכול להיות דק או עבה, יכולים להיות בו קשרים או שצד אחד ימשוך חזק מדי – כל אלו יכולים לתת ביטוי לאיכות החיבוריות ומידת החסמים בקשר – אך עדיין שניהם מחזיקים זה בזה ומחוברים. אם מישהו שומט את החבל – שניהם מפסיקים להיות מחוברים.
יתרון נוסף של חיבוריות הוא היכולת לחבר בין תפיסות. הנטייה הקוגניטיבית הטבעית היא להפריד בין דברים כדי להיות מסוגלים להכיל אותם. למשל, נהוג להפריד תפיסתית בין מרחב חברתי למרחב כלכלי או בין מרחב פוליטי למרחב תרבותי אף שהם מחוברים ביניהם בקשר הדוק. היכולת לחבר בין תפיסות ובין צורות חשיבה שונות היא חלק מתהליך של עיצוב פתרונות מערכתיים אפקטיביים, שכן הם כוללים גם שינוי עמוק יותר של מודלים מנטליים במערכות השונות.

כיצד מייצרים חיבוריות?
ראשית, יש לבסס את התהליך על יכולות רגשיות. כפי שצוין לעיל, ניגודיות בין צורות חשיבה שונות והצורך לפגוש אותן בתכנון המערכתי דורשים מההנהגה להפגין יכולת התמודדות והכלת כעסים, חששות וכאב הקיימים בשטח. היכולת להבין את הרגשות הללו מאפשרת לקיים שיח על תכנים לא מדוברים וחיבור מחדש.
שנית, סיסמאות גדולות ופשוטות הן אחת הדרכים של הנהגה לכוון את הדרך ולהוביל קהלים, אך יש להיזהר מהצהרות ללא עיבוד מקדים של ההחלטה.
שלישית, קידום תהליך אמיתי ושקוף הוא אתגר משמעותי בחיבור לשטח. למשל, כשצ'רצ'יל אמר לעם שלו שצפויים לו דם, יזע ודמעות, הוא אמר אמת. אמת כואבת, אבל אמת. ואולם, את המסר הזה הוא העביר רק כשהיה ברור לו שיש לכוון את העם לתפיסה של השקעה מלחמתית לצורך ניצחון. העם נתן בצ'רצ'יל אמון לא בגלל שהוא היטיב עימו וסיפק את צרכיו ורצונותיו (לעיתים עשה בדיוק את ההפך), אלא בזכות כך שדבק בשני עקרונות משמעותיים להובלת שינוי מערכתי: האחד מטרה ברורה וחיבור חזק ועמוק אליה, והשני תקשורת כנה ומידע אמין. אלו הם מרכיבים של תקשורת מנהיגותית המאפשרים לגייס אנשים לעיצוב שינוי באופן התומך במטרה הכללית.

החלטה מראש מה ריכוזי ומה ביזורי
בתהליך התרגום של רעיון לפעולה מתקיימת תנועה בין ריכוזיות לבין ביזוריות. ארגונים הנוטים להיות ריכוזיים מובילים פתרונות ריכוזיים ולהפך. בעיצוב המנגנון יש לחפש מנגנון מערכתי שיהיה על הציר בין ריכוזיות לביזוריות, באופן המותאם למטרתו ולמאפייני הסביבה שבה הוא מיושם. חשוב להגדיר מראש מה ריכוזי ומה ביזורי, אחרת הדברים ייקבעו בעיקר לפי מאוויי שליטה של מנהיגות כזו או אחרת. מערכות רבות נוטות להשאיר את החלוקה הזאת ליד המקרה או לתוצאותיהם של מאבקי כוחות בשטח. תהליכים אלו פוגמים בצורה ניכרת באפקטיביות של יישום השינוי.

ניקח דוגמה מעולם הרווחה. בעבר, הענקת טיפולי שיקום לאנשים עם מוגבלות הייתה מבוססת על פיתוח סוגי מומחיות שונים אצל המטפלים, בהתאם לסוג המוגבלות שאיתה עובדים ולצרכים השונים שנגזרים ממנו, למשל מוגבלות בתנועה, מוגבלות מהבחינה הנפשית או השכלית ועוד. בשנים האחרונות התפתחה תפיסה המכונה "האדם במרכז", ולפיה האדם הוא מכלול המכיל גם את המוגבלות ואין להתבונן על המוגבלות בפני עצמה. בסיווג הבינלאומי לתפקוד, מוגבלות ובריאות (International Classification of Functioning Disability and Health – ICF) התפיסה הזאת תורגמה לפרקטיקה אבחונית בעיקרה, שמעבירה את הדגש ממיקוד בסוג המגבלה של האדם, בקשיים שלו ובחולשותיו, למיקוד באדם כמכלול מתפקד ובעל מסוגלות שהמגבלות שלו הן בגדר חסמים ויש לאתר את הדרכים להתגבר עליהם או למלא את מלוא הפוטנציאל האישי למרות קיומם.

תרגום מעשי של תפיסה זו מחייב התייחסות למורכבות. במשרד הרווחה הוקמה מנהלת מוגבלויות, גוף מתכלל האחראי לשירותי הרווחה עבור כל סוגי המוגבלויות. יש שיראו בכך מענה יישומי לתפיסת "האדם במרכז". בהתבוננות פשטנית אכן נראה שיש קשר הולם בין הרעיון של האדם במרכז לבין מנגנון של גוף מרכזי לשירותי רווחה למגוון בעלי מוגבלויות. אולם בעיון מעמיק, מבנה ריכוזי כזה מעלה שאלה בדבר הביטוי המעשי של מנגנון שכזה לרעיון המקורי . גוף כזה עלול לבטא את ההפך הגמור ולהביא ליחס אחיד כלפי כל האנשים עם המוגבלויות השונות. והנה האתגר היישומי: כיצד תישמר הייחודיות בטיפול באנשים עם מוגבלויות שונות?
אדם עם מוגבלות נפשית ימצא את עצמו בטיפול לצד אדם עם מוגבלות פיזית ואדם עם מוגבלות קוגניטיבית, אף שהמכנה המשותף היחיד ביניהם הוא ההגדרה של מוגבלות. מצב זה מעצים דווקא את המגבלה ושם אותה במרכז ומייצר חוויה פחות מותאמת ללקוח מאשר הרעיון המקורי, שבו האדם במרכז.

מבנה ריכוזי פעמים רבות נוטה להשטיח את השונוּת ולייצר פתרונות אחידים. תהליכים של ריכוז משאבים בידי גורם אחד דורשים הבחנה מדויקת בין סוגי המומחיות השונים. אפשר להקביל זאת לבית חולים המספק שירות למגוון רחב של מחלות וטיפולים מקצועיים אבל מייצר תהליכים המחייבים הפרדה ודיוק של השמת מקבל השירות במחלקה הטיפולית הייעודית לו. לפיכך אפשר להבין שמנהלת מוגבלויות כגוף ריכוזי אמורה להיות גוף מתכלל של מומחיות שונות, המאגד בתוכו את כל השירותים למוגבלויות השונות, אבל שומר בקפידה על האחריות שלו כלפי שיקום מקצועי מבוסס מומחיות לכל מוגבלות ומוגבלות ללא קשר לכמות והיקף בעלי המוגבלויות.

אפשר לראות שתרגום תפיסה הוליסטית להקמת מבנה אחד ריכוזי עלול להיות מהלך פשטני שחוטא לתפיסה ההוליסטית שביסודו. תפיסה כוללת אין משמעותה ריכוזיות גבוהה יותר של גופים ואיחוד יחידות בהכרח, אלא הקמת מבנה מתוחכם המספק מענה רוחבי ומתכלל לצד ספציפיקציה ועומק. במעבר מרעיון למנגנון יש להיזהר מהנטייה לקפוץ למסקנות משילוביות, תכלול וחיבוריות למבנים של איחוד, אחידות וריכוזיות. מומלץ לבחון את עומק הרעיון ולגבש מבנים, מנגנונים ושיטות עבודה המספקים מענה מורכב הכולל רמות של תכלול ואחידות מצד אחד והתאמות גבוהה לשטח עם מרחב לביזוריות ולגמישות. כאמור, יש להיזהר גם מלהשאיר למשחקי הכוחות בשטח להכריע בין ביזוריות לריכוזיות, שכן ברוב המקרים, השיקולים בהכרעה יהיו לא ענייניים ובהכרח לא ישרתו את המטרה המקורית.

תכנון נכון של המהלכים
בעת תכנון התרגום המעשי של הרעיונות הגדולים יש רצון עז לראות תוצאות, ומהר. ואולם, כפי שנאמר בכתובים "לַכֹּל, זְמָן, וְעֵת לְכָל חֵפֶץ": הנטייה פעמים רבות היא לעשות הכול בבת אחת, אך לתזמון יש ערך חשוב בישימות המנגנון. תוצאות הן שלב מתקדם שלא נגיע אליו ללא תהליכים מקדימים. אלה לא יתקיימו ללא תשתיות תומכות. התשתיות בדרך כלל נתפסות כטכניות או כרחוקות מהתוצאה הסופית ורמת השליטה בהן נמוכה. לעיתים, תשתית כוללת בין השאר צנרת הולכת מים מבארות לבתים ולשדות, כבישים סלולים, גשרים וצמתים המאפשרים תנועה של אנשים וסחורות, תעופה, תקשורת, דלק, בריאות ועוד. בעידן המודרני, נוספו גם תשתיות חיוניות חדשות, שכולן על טהרת מערכות התקשורת והמחשוב: מאגרי מידע ממוחשבים המכילים נתונים חשובים, כגון רישומי ההון במערכת הבנקאית, קניין רוחני מדעי וטכני, ועצם הלוגיקה המתוכנתת שמנהלת תהליכי ייצור ותהליכים עסקיים שונים.

תחום הבנייה מספק לנו דוגמה עדכנית בנושא זה. הידע הבסיסי הדרוש לבניית בתים חדשים הוא ישן, אך התשתיות הנדרשות לכך היום הן ברמה תכנונית גבוהה בהרבה, למשל כבישים שיכילו אוכלוסייה שהולכת וגדלה, וכך גם גני הילדים, בתי הספר, כמות החנייה, מערכות הביוב והאשפה ועוד. במקומות שבהם הבנייה לדיור נעשתה לפני ביסוס תשתיות אלו אפשר לראות לפעמים פקקי תנועה גדולים בתוך הערים. בעיות אחרות אפשר לראות בערים שנבנו בהן שכונות חדשות, אבל הרשות עצמה לא הרחיבה את מקורות אספקת השירותים, כגון פינוי אשפה, חינוך וכדומה. ביצוע מהלכים מערכתיים מסוג זה ללא תכנון יסודי של התשתיות יוצר לפעמים יותר נזק מתועלת.

האתגר היישומי הוא פוליטי וכלכלי, הדבר דורש סבלנות מצד ההנהגה ושקיפות באשר לתהליכים מערכתיים, כמו למשל עיצוב הבנה בקרב בעלי העניין השונים בדבר ההכרח בהשקעה בתשתיות ובהכרה בחשיבותם של תהליכים ארוכים. מבחינה פוליטית יש צורך לקבע תודעה שבה תשתיות הן אבני דרך של הצלחות פוליטיות ולא רק תוצאות הקצה של שירות מיידי לאזרח. לדוגמה, הלגיטימיות הפוליטית של השקעת משאבים במערכות ביוב ולא רק בשבילי אופניים היא נמוכה כיום. מבחינה פוליטית קיימת העדפה מצד הנהגות לפעול להשגת תוצאות קצרות טווח ונראות לעין ברמת השירות לאזרח על פני תשתיות שהנראות שלהן נמוכה. ואולם, כשרוצים להשיג שינוי מערכתי עמוק, חשוב לפעול תחילה לביסוס תשתיות. לכן פוליטית כדאי להפוך את התשתיות לסוגיות רלוונטיות ושקופות כדי להגדיל את הלגיטימיות ואת המוטיבציה הפוליטית להתחיל תהליכים בהקמת תשתיות יציבות.

מדידה
אחת הדרכים הקלאסיות להובלת שינוי מערכתי בעל ערך היא חשיבה תוצאתית, כלומר הגדרת מדדים לתוצאות ולאופן שבו תיערך המדידה. אם כן, מה מודדים ומדוע זהו אחד המרכיבים הקריטיים בתרגום רעיון למנגנון? בתפיסות המערביות יש כמה מהמורות קלאסיות בתהליכי מדידה. אחת מהן היא הנטייה לצקת למדידה ערך גדול יותר מהקיים בפועל. יש לזכור כי המדידה היא אמצעי ולא מטרה. כמו כן, בבעיה מערכתית מורכבת, המדידה אינה יכולה להיות צרה ופשטנית. עליה לכלול ניגודיות, רב-ממדיות ותפיסה ארוכת טווח. כמו כן, מדידה שנקבעת על ידי גוף אחד בחדרי חדרים אינה ישימה. מדידה אפקטיבית צריכה להכיל צורות חשיבה שונות ויש לשתף בה גורמים שונים מהשטח כדי להבטיח שהתרגום המעשי שלה יהיה כזה שאינו חוטא לתכלית קיומה. לדוגמה, אם המדד שלנו הוא כמותי בלבד נשלם באופן ודאי באיכות התוצרים. אם המטרה שלנו היא איכותית בלבד, לא נעמוד בהכרח בכמויות הנדרשות. במעבר מרעיון למנגנון יש לבנות תהליך מדידה מערכתית המבוסס על נוסחה המביאה בחשבון מגוון מדדים שיש ביניהם ניגודיות פנימית המבטאת תהליכים לצד יחסים ותוצאות, כמות לצד איכות, תקציב לצד זמן וכדומה.

מנהיגות – להכות בברזל בעודו חם
תכנון מערכתי להובלת רעיון למנגנון ישים מחייב מנהיגות. אין מדובר במנהיג אחד האוחז במושכות, אלא בהובלה מתוך מנהיגות של כל אחת מהמערכות. מנהיגות טובה מובילה באופן אחראי, ממלכתי וייצוגי ויש לה כוח ספיגת לחצים ומתחים. בעתות משבר יש להכות בברזל כשהוא חם, כלומר להתמודד איתו מתוך מוכנות לשלם מחיר באופן מושכל.

העברת מסרים – במערכות גדולות, למילים יש ערך משמעותי. פעמים רבות מידע הוא הסיפור המכריע. הנה דוגמה. בשנת 1986 הוחלט בארצות הברית שכל תעשייה שמשחררת זיהום אוויר מסוכן מחויבת בדיווח לציבור מדי שנה, שאפשר לציבור לדעת אילו ערים מזוהמות יותר ואילו פחות, אך לא יצא חוק נגד זיהום ולא ננקטה כל פעולה מעבר לכך. בתוך ארבע שנים בלבד רמת זיהום האוויר ירדה ב-40%. (מתוך המאמר "נקודות מינוף"*). הפרסום גרם לחברות להתבייש בתוצאות ולפעול באופן אינטנסיבי להפחתת הזיהום כדי שבשנה הבאה יוצגו בעמדה ראויה יותר בטבלאות הזיהום. כך לא היה צורך בחקיקה או בהטלת סנקציות. מינוף המידע על תוצאות הנתונים אפשר תהליך שיפור ביצועים בכיוון הרצוי למערכת.

בתכנון מערכתי של מהלכים, בחירת המסרים היא קריטית: פעמים רבות הכשלים נמצאים בבחירה מה לומר, איך לומר ומתי. תיאום וסנכרון בין מערכות בעת העברת המסרים חשוב באותה מידה, ויש לתכנן את תהליכי העברת המסרים והתקשורת גם בין מערכות שונות באותו הארגון כדי להפיג מתחים ביניהן ולמנוע מלחצים שונים להשפיע על קבלת ההחלטות.

במעבר מרעיון למנגנון ישים, רלוונטי ואפקטיבי בשינויים מערכתיים ובמציאות מורכבת, יש חשיבות לפרקטיקת תכנון מערכתי מוקפד המבוסס על מתודולוגיה. ההכרה בכך שהמעבר אינו טריוויאלי ודורש חשיבה, תכנון והתארגנות יסודיים מסייע להנהגה להקדיש לתכנון משאבים מתאימים. פיתוח מנגנון המותאם לרעיון וישים בשטח הוא אתגר תכנוני רב-חשיבות, והוא מחייב, כפי שתואר לעיל, הישענות על עקרונות קבועים שיאפשרו לפתרון להיות רלוונטי, ישים אפקטיבי ובר-קיימא.

No Comments

Post A Comment

5 × 4 =