ניהול עומסים במשאב זמן מוגבל - מכון מעברים
1466
rtl,post-template-default,single,single-post,postid-1466,single-format-standard,bridge-core-3.0.1,qode-page-transition-enabled,ajax_fade,page_not_loaded,,hide_top_bar_on_mobile_header,qode-child-theme-ver-1.0.0,qode-theme-ver-28.7,qode-theme-bridge,qode_advanced_footer_responsive_1000,qode_header_in_grid,wpb-js-composer js-comp-ver-6.8.0,vc_responsive

ניהול עומסים במשאב זמן מוגבל

מנהלים ומנהלות מוצאים עצמם מול יומן עמוס פגישות וצפוף שאין זמן לעבוד, לחשוב ולבצע את כל מה שעלה והוחלט בפגישות, שלא לדבר על מציאות של ריבוי כיבויי שריפות ודחיפויות. מציאות זו אופיינית למנהלים בעלי תפקידים רוחביים שיש להם ערך במקומות רבים ומזמנים אותם לפגישות רבות סביב נושאים רבים. עומסים ולחץ מוסיפים מתחים, מיילים שלא מנוסחים טוב, סכסוכים פנימיים, אי הבנות והרבה אנרגיות ניהוליות שצריכות עכשיו להיות מוקצות להסדיר זאת.
בניהול יותר מווסת ניתן למנוע הרבה תופעות שגוזלות הרבה זמן מהמנהלים בפועל. להלן תפיסה ושיטה, המאפשרת למנהל התמודדות עם המצב. כל אחד מהסעיפים להלן שזור בסעיף לאחריו וביחד נוצרת רשת של תהליכים, המזינים מערך ניהול השוטף בצורה אפקטיבית יותר.
1 .פרו-אקטיביות מול רה- אקטיביות
מנהל ומנהלת שרוצים להוריד עומס מהיומן שלהם נדרשים באופן פרדוקסאלי להעמיס מראש את היומן. מה הכוונה? עליהם ליזום באופן אקטיבי פגישות ופעילויות הנחוצות להם במסגרת המטרות שלהם והמוטיבציות שלהם, וכך קודם כל העיסוקים המרכזיים יהיו בסדרי עדיפויות גבוהים ביומן. כמובן שאין המטרה להימנע מאחריות כלפי ממשקים ושאר הפעילויות הארגוניות הנדרשות, אלא היכולת לתעדף את העשייה המתוכננת כמנהל על פני מגוון עשיר של פעילויות אחרות כמו כיבויי שריפות, כאשר מספיק זמן מראש המנהל מתעדף את הצרכים הניהוליים שלו.
2 .תכנון המשימה לעומת ביצוע המשימה
הנטייה בעומס גדול היא באופן מידי לסיים דברים קטנים ולא לדחות אותם על מנת לצמצם את העומס – זו פעולה נכונה ביחס לדברים באמת קטנים מאד כמו שיחת טלפון שמיד יכולה לסגור נושא במקום לתכנן פגישה לכך, או מייל בשורה במקום לרשום על פתק ואחר
כך לרשום את המייל ואולי לשכוח .. אבל זה שגוי כתפיסה כשמדובר בניהול שוטף. בתפיסת ניהול שוטף יש צורך לתכנן איך אני הולך לעשות את הצעדים הבאים לפני שאני ממהר לבצע אותם. בצורה זו תהליכים שדורשים שעתיים – שלוש של תכנון, חשיבה וקריאה
או ניתוח נתונים ועיבודם יש צורך לפני שניגשים לעבוד על כך (ונכנסים מלא הפרעות או שבסוף עובדים על זה בלילה כשכולם ישנים), לתכנן מתי במהלך השבוע/ חודש/ יום ניתן לפנות לזה זמן ולהקצות לכך זמן ייעודי ביומן. כנ"ל לגבי תכנית עבודה: במידה ולא שילבנו את התכנית בפועל ביומן שלנו יהיה קשה לעמוד ברמת ביצוע גבוהה על פי התכנון. יש חשיבות גבוהה לשלבה בתוך היומן ולסגור
זמנים ייעודיים לכל דבר כולל פגישות מראש, תהליכי חשיבה, תכנון, איסוף מידע וכיו"ב. ככל שמנהל ישכיל להקצות זמן למשימה / לפרויקט/ לתכנית/ לתהליך מספיק זמן מראש בתוך היומן ורק אחר כך ייגש לביצוע של חלקי המשימה אז באופן מפתיע יהיה לו יותר זמן.
3 .גבולות
ניהול במהותו עוסק בגבולות ובוודאי כשאנו עוסקים בסוגיית הזמן שהרי כל כולו מבוסס על גבולות. ניהול גבולות הזמן מאפשר לנו לזכות ליותר זמן מאשר זמן שאין לו גבול. תהליך הגבולות מבוסס על עבודה אישית של המנהל או המנהלת עם עצמם לפיתוח מסוגלות גבוהה יותר לשים גבולות לעצמו.ה ולסביבתו.ה. זמן ייעודי ביומן למענה למיילים, זמן ייעודי ביומן לפגישה עם עצמי שלא "נופל" מהיומן כשנכנס משהו חשוב יותר.., זמן ייעודי וקבוע לפגישות עם גורמים חשובים שהקשר איתם קריטי וכיו"ב. ביסוס של גבולות העבודה כולל גם את זמן הגעה וזמן חזרה. זו תפיסה שלא מאפשרת מצב שכמעט כל יום, המנהל לא יודע מתי הוא ישוב הביתה. יש לשים לב שמנהל אחראי על הגבולות שלו גם אם אין לו מספיק דוגמא אישית לכך מסביבו ומנהליו אינם פועלים כך. עליו באופן עצמאי לגבש תפיסת גבולות זה נכון לו ונכון לכל היחידה שבאחריותו. בסוגיית הגבולות יש להבחין בין מצב קיצוני וקריטי שבו עליי להישאב לעבודה שעות ממושכות בעקבות משבר, מתח חריג או לחץ קריטי לבין חיי יומיום בעבודה. בשוטף ובחיי היומיום עבודה חסרת גבולות וממושכת כמעט בכל יום, מעידה על
חוסר גבולות ולא מאפשרת ניהול אפקטיבי, כמו גם משדרת מסר מוטעה ולא נכון לעובדים ולסובבים.
6 .תכולת העבודה
יש להקפיד שתכולת העבודה שמנהל לקח על עצמו היא ריאלית ומאפשרת עבודה במשרה מלאה ולא משרה וחצי או שתיים. במידה וכך עליו לפעול מערכתית שיהיו לו המשאבים של כוח אדם וכו' על מנת לבצע את הפעולות או לייצר מול המנהלים מעליו תעדוף של המשימות
ביודעין שאין יכולת לעשות הכל ומושלם. בתפיסה זו מוצעת הטענה שגם אם אני כמנהל יעבוד סביב השעון האיכות של הביצועים לא בהכרח ישתפרו ואף אחד הוא לא סופרמן גם בעל הכישורים הגבוהים ביותר. ניהול נכון אינו מבוסס על יכולת לעבוד סביב השעון – להיפך
הוא הנכון – היכולת להאציל סמכויות, להעניק את היכולות והכישורים מטה, לייצר צוות מקצועי מספיק טוב שיכול לבצע את העבודה והמנהל משאיר אצלו את מה שנכון שהוא יוביל ואת הזמן לחשוב, לשפר שיטות ,לשכלל את העבודה והיחידה. בניהול עומסים יש לבחון את איך אני עובד ועל מה אני עובד. הורדת עומסים כוללת שיפור השיטה איך אני ניגש לדברים כמו גם בחינת מה בעצם תכולת העבודה שלי ומה ניתן להעביר לגורמים נוספים שייסעו מתחתיי ומצדדיי

5. Being לעומת Doing .

עולם העבודה בעיקרו מבוסס על Doing , המיילים בדרך כלל מורים לעשות כך או אחרת, רשימת המשימות עוסקת בעשייה והמרוץ הוא בעיקרו לעשות ולעשות. אלא שניהול נכון מבוסס בעיקרו על ההנחה שמנהלים חושבים לעומק על הדברים וכך יכולים
לפתור בעיות בצורה מיטבית, להגיע למסקנות נכונות יותר, לתכנן מהלכים נכון יותר, לעבד רגשות ולבוא מעובדים וכיו"ב – והנה הפרדוקס – מרוב עומס לא חושבים, לא מעבדים תהליכים, ואז פוגשים אותן בעיות שוב ושוב.. ושאר תחלואי העומס. ניהול נכון מחייב את המנהל להקצות זמן ייעודי ל Being ולא רק ל Doing וזה לא רק בנסיעה, זה לא רק לפני שינה או באמצע הלילה וזה לא רק כשכבר מתמוטטים וחולים בבית…
זמן ל Being הוא הקצאת זמן נקי ממשימה שבו אני נותן לדברים לצוף אצלי, נותן לדברים לשקוע, נותן לעצמי להרגיש, לחוש, לנהל את המערך הרגשי, המתח, החרדה, לראות שוב מה היה ואיך היה.. וכך לתת לתובנות להגיע. זה יכול להתחיל ברמה של 62 דקות ביום ורק
אחר כך לקבל בצורה כמו שעה בשבוע. מנהל שמאפשר לעצמו להיות במקום הזה (Being) במקום העבודה יוכל לתת ערך רב יותר לא רק לניהול הזמן שלו, אלא לגמרי להחלטות ולבחירה בתהליכים נכונים יותר.

שילוב של עקרונות אלו יכול לסייע רבות בניהול העצמי של כל אחד מהמנהלים והמנהלות

No Comments

Post A Comment

13 + eleven =