ניהול מתקדם – מודל ארבע התחנות - מכון מעברים
963
rtl,post-template-default,single,single-post,postid-963,single-format-standard,unknown,wp-accessibility-helper,accessibility-contrast_mode_on,wah_fstype_rem,accessibility-underline-setup,accessibility-location-right,ajax_fade,page_not_loaded,,hide_top_bar_on_mobile_header,qode-child-theme-ver-1.0.0,qode-theme-ver-17.2,qode-theme-bridge,qode_advanced_footer_responsive_1000,qode_header_in_grid,wpb-js-composer js-comp-ver-5.6,vc_responsive
מודל ארבעת התחנות

ניהול מתקדם – מודל ארבע התחנות

ניהול בארגון מהווה אתגר תמידי, אתגר ההולך וגדל בעיקר בתקופה של שינויים ואי יציבות מדינית, פוליטי וכלכלית בעולם. המשבר בארצות הברית והשפעותיו על העולם כולו יצר הכרח לחשיבה בכל מישורי הפעולה: הניהולית, העסקית, האסטרטגית והארגונית.

פיטר דרוקר, אבי תורת הניהול, טען, כי "תחום אחריותו של מעמד הניהול כולל את כל מה שמשפיע על תפקודו של הארגון ועל תוצאות פעילותו – אם בתוכו ואם מחוצה לו". טענה זו מתעצמת אל מול נוכחותן של חרדות קיומיות הבאות היום לידי ביטוי בפעילותם של ארגונים שונים. מגמות בעולם הארגוני של ימינו מציבות את הניהול בקו החזית. מחד הוא הופך למורכב לאין שיעור, ומאידך הוא תופס מקום מרכזי יותר והופך למשמעותי לתוצאות הארגון וליכולת הישרדותו.

למרות חשיבות של הניהול, רמת ההשקעה הארגונית בו היא לרוב מעטה ואף ממוקדת בעיקר יותר במיומנויות ראשוניות ופחות בהיבטים עמוקים של המקצוע.

בדרך כלל מנהלים מתקדמים בסולם הדרגות עוד בטרם עברו הכשרה ניהולית כלשהי, ונעים בחופשיות בין תפקידי ניהול שונים לרוחב או לאורך הסקאלה הניהולית. הם עובדים במהלך הקריירה שלהם מגוון הכשרות באופן ספוראדי בלבד, כגון השתתפות בימי עיון או לימודי מנהל עסקים, ולעיתים אף קורסי פיתוח מנהלים.

להלן מוצע מודל שפיתחתי על בסיס עבודה עם מגוון רב של מנהלים בדרגים שונים ובארגונים שונים, המאפשר התבוננות חדשה, המנסה לתת ביטוי למורכבות הניהול ממגוון היבטיו ולהתאימו לימינו.

המודל מציע התבוננות על תפקיד המנהל כעל מעגל עשייה והתפתחות. המודל נותן משקל גם לתכונות המשותפות למנהלים וגם לייחודיות של כל מנהל על פי יכולת הניהול שלו, ויכול להוות בסיס לאבחון של יכולת הניהול, למיון, להכשרה, לייעוץ, לקידום ולפיתוח מנהלים.

המודל מבוסס על שתי פאזות, כפי שניתן לראות בתרשים 1:

ארבע התחנות תרשים 1

פאזה ראשונה מתייחסת לאמונות יסוד, לבסיס החשיבה והעשייה של אדם כמנהל. שלב בסיסי זה מכונה "תשתית הבנויה מיסודות", והוא מורכב מארבעת יסודות הניהול.

פאזה שנייה  היא הבניין עצמו שנבנה על גבי תשתית זו, והיא מורכבת מארבע תחנות אותן עובד המנהל במעגל הפעילות שלו באופן מתמשך כספירלה בהתאדם להתקדמות הניהולית האישית והנדרשת על פי הדרגות הניהוליות בארגון.

 

פאזה ראשונה : ארבעת יסודות הניהול

התפקיד הניהולי מושתת על ארבעה יסודות, שהם למעשה שילוב של ערכים, תפיסת עולם ותהליכה חשיבה בסיסיים. היסודות הם:

  1. אחריות – האחריות כערך, כתפיסה משמעותית וכבסיס לפעולה. כבסיס לתפיסת העצמי והעשייה האישית או אי העשייה, חלק מהותי מהאינדיבידואל השואף לקחת אחריות והמבין לעומק את משמעות האחריות והיקפה.
  2. קבלת החלטות המבוססת על חשיבה ארוכת טווח – היכולת לקבל החלטות היכולת לערוך תהליכי חשיבה מורכבים, בין אם לבן ובין אם בשיתוף עם אחרים, על מנת לנתח את כל הנתונים לעומקם, ולהגיע להחלטה אופטימאלית. היכולת לבסס החלטות לא על פי הלך רוח סביבתי, טרנדים וכיוצא בזה, אלא באופן עצמאי תוך שקלול השלכות קצרות וארוכות טווח במישורים השונים – העסקי, הארגוני, האישי, הניהולי, הטכנולוגי והסביבתי.
  3. מעשה ויוזמה – היכולת לתרגם החלטות, חשיבה, אסטרטגיה וטקטיקה לכדי פעולות ולבצע אותן. היכולת ליזום וליצור "יש מאין" בתוך המסגרת הארגונית ומחוצה לה. היכולת להיות איש עשייה. היכולת לאתר הזדמנויות ולדעת להגיב עליהן ביוזמות חדשות או בקבלה והכלה של יוזמות שבאות מהשטח, מתוך תפיסת יסוד של חשיבות היוזמה והעשייה הנלווית אליה.
  4. הגינות ויושרה פנימית – היכולת להתמודד מול דילמות מוסריות תוך שמירה על מערכת הגינות ויושרה כלפי כל גורם באשר הוא באינטראקציות העסקיות והארגוניות למיניהן. היכולת לפעול בתוך מערך ארגוני פוליטי, לעיתים אף מסועף במאבקי כוחות, ולא להיגרר להלך רוח הנוגד פעולה על פי קודים בסיסיים של הגינות, ובתוך כל לשמור על היושרה הפנימית. יכולת לשמור על ערכים תוך התמודדות מושכלת עם דילמות אתיות בתפקיד. למנהל יש כח שהולך ומתעצם עם עלייתו בהיררכיה הארגונית, ולכח יש נטייה להשחית את המידות הטובות.

היסודות המתוארים לעיל הם כלים המאפשרים למנהל לבנות בסיס לניהול נכון ולעמידות גבוהה במצבי משבר. אנו חייבת במציאות של חברה קפיטליסטית בתקופה פוסט-מודרנית, של תחרות גלובלית וכלכלה חוצה גבולות, המאתגרות כל אחד מיסודות אלו, והמנהל נדרש לחזק אותן שוב ושוב אל מול רוחות חזקות המנשבות סביבו:

על יסוד האחריות מנשבת רוח התלות והריבוי: מגוון צורות התקשרות עם עובדים, עם ספקים ועם לקוחות יצרו מציאות בה מנהל מוצא עצמו לעיתים נבוך בשל אי הבנתו מה כולל תחום אחריותו ומה נמצא מחוץ לתחום אחריותו. ניהול מטריציוני, ניהול עובדים בקבלות משנה ועוד תצורות רבות של ניהול שהתפתחו בעשורים האחרונים יצרו תופעה של ריבוי בעלי סמכויות. מצב כזה פעמים רבות מעיב על היכולת ללקיחת אחריות ניהולית. כמו כן, רמת התלות בשיתופי פעולה רבים וביחידות מרובות בתוך הארגון ומחוצה לו, גם היא מעודדת תהליכי פיזור אחריות, אשר גורמים למנהל לחוש תחושת חוסר בהירות, ואז הוא לוקח אחריות חלקית על תוצאות פעולותיו, בהנחה שגורמים רבים שותפים לעול.

על יסוד החשיבה ארוכה הטווח מנשבת רוח השינויים: המאה ה-21 מאופיינת בשינויים הנכללים כחלק אינהרנטי מהפעילות הארגונית השוטפת. הם מתרחשים כל הזמן ולא פוסחים כמעט על אף ארגון, ורק עוצמת ההשפעה שלהם משתנה מעת לעת. במצב זה, קיימת נטייה להפחית את ערך החשיבה האסטרטגית ארוכה הטווח. הלך הרוח הוא לפעול בטווח חשיבה ופעולה קצרה מידיי. לעיתים אף יהיו שתי אג'נדות בארגון – שיח שבו ניתנת חשיבות גבוהה לחשיבה אסטרטגיה וארוכת טווח, ושיח המתאר את הסיבות לאי קיומה של חשיבה כזו- חוסר זמן, אי ודאות רגעית ועוד. משברים, חרדות וקצב עבודה גבוה גוררים לעיתים קרובות מנהלים למהלכים פרנואידים הנעשית ללא מחשבה, ובכך הם נמנעים מתהליכי חשיבה משמעותיים לטווח הארוך.

על יסוד המעשיות והיוזמה מנשבות רוחות של עודף עשייה וחוסר אונים נרכש: קצב העבודה גבר מאוד בעשור האחרון בארגונים עסקיים, והוא מכתיב עשייה, עשייה ועשייה. בתוך מערכת שכולם מתרוצצים בה, ניתן לזהות שתי תופעות בעייתיות: האחת – עודף עשייה. המנהלים פועלים בדרך של כיבוי שריפות, כתגובה מהירה לעשייה השוטפת, ובעצם עושים עוד מאותו הדבר – כמעט ולא עוצרים כדי לבחון וליזום פעילויות בכיוונים הנכונים. השנייה – חוסר אונים נרכש. בתוך עולם ארגוני שהולך ומסתעף, נהיה שטוח ומורכב יותר מהרבה ממשקים ומהרבה וקטורים של השפעה, ניתן לראות סוג של מנהלים המתנהלים כמו "איים" של חוסר עשייה, חידוש או יוזמה. כשכל כך הרבה גורמים מעורבים ולעיתים אין הלימה בין בעל התפקיד לעוצמת השפעתו על תהליך מסוים, ניתן להישאר בתפקיד ניהולי אבל עם תחושה של חוסר אונים ולהשאיר לאחרים לבצע, ליזום וליצור.

על יסוד ההגינות והיושרה מנשבת רוח הקפיטליזם הצרכני והמסחריות: הקפיטליזם הצרכני ביסס תפיסה הנותנת לעולם העסקים לגיטימציה מלאה לפעול בדרכים שונות כדי להעלות רווחיות, לייצר יעילות, להתמודד עם השוק המשתנה וכו'. השיח הציבורי אמנם מגנה פעולות בלתי הוגנות של המערכת העסקית, אך בתוך הארגונים, בקרב מנהלים ומנהלות, השיח הרווח אינו סביב שאלות של הגינות ויושרה. הלגיטימציה שלהם לשיח על אינטגרטי, שיקולים שיקולים ערכיים כחלק מההחלטות, השלכות אנושיות – חברתיות וכיוצא בזה היא נמוכה מאוד. השיח נותן לגיטימציה כמעט בלעדית לשאלות של הגדלת רווחים והדרכים להשיגם. ברוח כזו ובשיח שכזה שאלות ההגינות והיושרה הופכות לשאלות שבהן המנהל מתחבט לבד, ובכך מקשות על התנהלותו.

המעטים המקומות שבודקים יסודות אלו בטרם הם מקדמים מנהל בסולם הניהול, בטרם מעבירים אותו הכשרה או תהליך פיתוח. מקביל מעט ממוסדות ההכשרה וההשכלה מחייבים הסתמכות על יסודות אלו בתהליך קבלת ההחלטות. למידה, מיקוד תשומת הלב ועיסוק ביסודות אלו יכולים לחזק בצורה משמעותית את שדרה הניהול בארגון, ולחדד את המודעות כלפי הרוחות המנשבות המקשות על שמירה וקידום יסודות אלו בארגון ומחוצה לו.

 

הפאזה השנייה של תפקיד המנהל היא 4 התחנות של המנהל

ניתן לאפיין ארבעה מרכיבי עשייה מרכזיים, שחשיבותם משתנה מעת לעת. המנהל נדרש לחזק את יכולותיו וכישוריו ולהרחיב את הרפרטואר שלו בעזרת ארבעת מרכיבים אלו. המודל נקרא '4 תחנות' היות והמרכיבים הללו מהווים תחנות חוזרות ונשנות במעגל העשייה, החשיבה וההתפתחות של המנהל.

העמדה הבכירה של המנהל בסולם הדרגות בארגון מכתיבה את רמת האנרגיה המושקעת בכל אחת מהתחנות, ובהתאם לכך גם את ההשקעה והעומק הנדרש ללמידה ולהתפתחות.

מודל ארבע התחנות מוצג בתרשים 2:

ארבע התחנות תרשים 2

ניהול שוטף

ניהול שוטף מתייחס לפעולות קלאסיות של ניהול, המרכיבות את המעגל הניהולי: איסוף נתונים וניתוח שלהם, תכנון ועיצוב תכנית עבודה, יישום של התכנון. מעגל זה כולל בנייה ועיצוב תשתיות המאפשרות יישום אופטימאלי בכל התחומים הרלוונטיים ותהליכי בקרה שוטפים שמטרתם לוודא עמידה בתכנון והתאמה למציאות המשתנה. ניהול שוטף מתייחס ליכולת של המנהל לנהל תהליכים רחבים וצרים כאחד: מחד לאתר בעיה או משבר ולדעת להתמודד עמם בצורה איכותית תוך עיצוב פתרונות בעלי ערך, ומאידך לזהות דפוסים מתמשכים ולייצר תהליכי חשיבה וניתוח המאפשרים פתרונות מערכתיים. היכולת הבסיסית לנהל פרויקט ולהוביל משימה לכדי ביצוע, ולהוביל אנשים לבצע את משימתם ברמה משביעת רצון, הן הפעולות הראשוניות בניהול השוטף.

התפתחות ולמידה בתחום זה מבוססות בעיקר על פיתוח שיטות עבודה, מתודות תכנון וכלים ניהוליים. ככל שהמנהל מרחיב את הידע שלו ולומד שיטות פעולה שונות, ככל שהוא מעמיק לבחון את הצלחותיו וכישלונותיו, כך הוא יכול לשנות ולשפר ביצועיו. תחום זה נשען, כמובן, על הנחות יסוד של תפיסת האחריות האישית, היוזמה והמעשיות כעיקר המוטיבציות הראשוניות שעל בסיסן ניתן לפתח ולשכלל שיטות עבודה וניהול.

כח והשפעה

כח והשפעה הם בסיסי הסמכות של המנהל. התמודדות עם סוגיות אלו הן חלק אינהרנטי מפעילותו השוטפת. המציאות הניהולית המודרנית מציבה את המנהל מול אתגרים גדולים בתחומים אלו. צורות ההתקשרות המגוונות, כגון קבלות משנה, מעצימות את ההבנה של המנהל את כוח השפעתו העקיפה והישירה על התוצאות הרצויות. המנהל נדרש להפעיל השפעה על גורמים בתוך הארגון ומחוצה לו. אם בתקופות ניהוליות קודמות למקום ההיררכי הייתה השפעה מכרעת על תהליכי השפעה, כיום המורכבות של התהליכים, ריבוי גורמים המעורבים בעקיפין ובאופן ישיר, ביודעים ושלא ביודעין בתהליכים, מחדדים את הצורך לשכלל ולפתח את אופן הפעלת ההשפעה והכוח. על המנהל להבין את כוחו על העובדים, קבלנים, ספקים, לקוחות, מנהלים מעליו ומצדדיו, רשויות וכיוצא בזה. עוצמת הכוח משתנה אל מול כל גורם ודרכי ההשפעה צריכות להיות מגוונות ושונות על פי הגורם מולו הוא פועל. כמו כן, יש משמעות מכרעת להבנה של תהליכים ארוכי טווח. ביסוס קשרי ניהול אלו יכול לפעול לעיתים לטובת המנהל ולעיתים נגדו, על פי הסיטואציה, האינטרסים והמוטיבציות המשתנות.

Networking, שיטוח הארגון והעולם סביבנו מחייבים את המנהל מצד אחד, להבין את המפה, את הגורמים המשפיעים על התהליכים השונים והמושפעים מהם, לקרוא נכון את התמונה, ומצד שני להפעיל השפעה על הסביבה בהתאם למערך הכוחות. פיתוח ושכלול כישורים אלו יכול להוביל גמישות בניהול הכח, ולהשפעה גוברת של המנהל ברגישות ובשכלתנות.

עד כה עסקנו בתחנות שניתן לחזות בהן תוך כדי צפייה בהתנהלות המנהל. שתי התחנות הראשונות מבוססות על שתי התחנות הבאות. כדי ליצור ניהול שוטף ואיכותי והשפעה נבונה של כח והשפעה משתנים, המנהל נדרש לפתח, לשכלל ולבסס תהליכים פנימיים מנטאליים משמעותיים, שאינם נראים כלפי חוץ. מדובר בהתמודדות יומיומית של המנהל לאורך כל הקריירה הניהולית שלו, שבצמתים מסוימים תהליכים אלו משפיעים במיוחד. תהליכים פנימיים מנטליים אלו מהווים את שתי התחנות הבאות.

חשיבה וקבלת החלטות

המנהל מקבל עליו את עול האחריות וההובלה בעיקר על בסיס הנחת יסוד שהוא האדם שתפקידו להכריע. מנגוסוטו בוטלזי אמר, כי "נכון שגם מסע בן אלף מילין מתחיל בצעד אחד, אבל כדי לעשות את הצעד האחד הזה, צריך בראש ובראשונה לפנות לכיוון הנכון". את הכיוון קובע המנהל, ועל כן חשיבותו הגדולה, שהולכת ומתעצמת ככל שהוא בכיר יותר.

כשעוסקים בסוגיית קבלת החלטות יש שלוש רמות שאליהן עלינו להתייחס:

  • הראשונה היא תהליך קבלת החלטות מושכל – היכולת של המנהל ליצור תהליך מובנה של איסוף נתונים, ניתוחם וביסוס החלטה לאורם, היא יכולת קריטית. עקב ריבוי החלטות ביום עבודה יש לעיתים נטייה לקפוץ למסקנות מהר מידי, להניח הנחות בלי להטיל בהן ספק, להגיב על סיטואציות ממקום רגשי בעקבות מתח, לחץ ועומס בעבודה. סיטואציות אלו מכבידות על היכולת לקבל החלטות מושכלות ומובילות לכיוונים פחות רצויים או נכונים למערכת.
  • השנייה היא סוגיית הזמן המוקדש לחשיבה. עד כמה המערכת מאפשרת למנהל לקחת לעצמו זמן למחשבה? המציאות הארגונית-ניהולית בימינו, ובעיקר בארצנו, פועלת בקצב גבוה מאוד המתיחות בעולם התחרותי והגלובליזציה יצרו חוויית חרדה תמידית ותחושה שיש להשיג את המתחרה, להספיק כמה שיותר וכמה שיותר מהר. שעות העבודה היטשטשו לאור היכולות הטכנולוגיות הגבוהות ובשל עבודה מרחוק עם גורמים ממדינות שונות בשעות עבודה שונות. לפיכך, מחסור בזמן למחשבה הוא הנפוץ ביותר, כשלמעשה רוב הזמן מוקדש לכיבוי שריפות. תהליכי חשיבה דורשים התפנות אמיתית ומלאה של המנהל לגיבוש החלטות מושכלות מתוך יכולת להתבוננות מהצד של הנעשה. תהליכי חשיבה אלו נדרשים הן ברמת הפרט והן ברמת ההנהלה.
    שמעון שמיר מציין באחד ממאמריו שאנואר סאדת, ראש ממשלת מצריים בשנים 1970-1981 נחשב בעל יכולת מדהימה לקבל החלטות הרות גורל. "ניכר, כי הוא מילא תפקיד היסטורי בהוצאת מצרים ממצבה הקשה באותה עת, ביצירת מפנה ובהשגת שינויים עמוקים. כדי להשיג שינויים עמוקים כאלה צריך אדם להיות מקבל החלטות מוכשר וכזה היה אנואר סאדאדת. אופיינית לדרכו הייתה העובדה שהוא תמיד השתדל להימנע מהחלטות לחצאין, מבררות שאינן חד משמעיות, מפשרות בין חלופות הבנויות על תפיסות שונות. הוא העדיף לדבוק בחוקיות הפנימית של חשיבתו הוא ולהוליך אותה עד לקצה ההגיוני שלה." בהיבט זה ישנו קשר הדוק בין יכולת חשיבה וקבלת החלטות לבין יכולת המנהיגות של המנהל. סוגיית המנהיגות רלוונטית לכל תחומי פעילות המנהל, אך בבואנו להתבונן על מנהיגות כמרכיב פנימי מהותי היא מהווה בסיס קריטי לשתי התחנות המנטאליות: קבלת החלטות ומסע אישי.
  • השלישית מתייחסת למאפיינים מרכזיים הכרחיים בפיתוח תהליכי קבלת החלטות של המנהל, במיוחד ככל שהוא עולה בסולם הדרגות: חשיבה מערכתית, ראיה ארוכת טווח והתבוננות הוליסטית רחבה – היכולת לגזור ממרכיבים שונים של הצורך, הסיטואציה או המטרות, מגוון רחב ככל האפשר של השלכות, כולל בהיבט הפוליטי, המדיני, הערכי, החברתי וכיוצא בזה.

 

מסע אישי

התחום המורכב ביותר להבנה ואולי העמוק ביותר בתודעתו של המנהל, המשפיע על כל שאר פעילותו, הוא המסע הפנימי. בתפקידי ניהול מתקדמים, בכירים ומערכתיים תחום זה הוא חלק מתפקוד נכון של מנהל. אביעזר רביצקי כתב במאמרו "מנהיגות במחשבה יהודית", כי "הרמב"ם הבחין בין דרגות ושלבים שונים במהלך התפתחותו של המנהיג האידיאלי. הרמב"ם ממליץ בפני היחיד להתרחק מהרבים, להסיח את דעתו מהקהל, משאונו ומטרחתו. לנתק עצמו ככל האפשר מן התלות הנפשית בחברה הסובבת ובמוסכמות ההמוניות. המנהיג הפוטנציאלי נדרש לעצב לעצמו תחילה קלסתר פנים אינדיבידואלי, לפתח עצמיות משלו ומלאות פנימית. רק מי שיש לו משלו יכול להורות דרך לאחרים".

המשמעות של המסע הפנימי היא בהבנה מעמיקה, כי לא די לו למנהל לפתח מיומנויות ניהול בין אישיות, עסקיות או מקצועיות, לא די בכללי "עשה" ו"אל תעשה" הנפוצים היום מתוך תפיסה טכנית של ביצועים, אלא עליו לפתח מודעות אישית עמוקה לזהותו, למטרותיו, למניעיו ולפועלו. עליו לשאול שאלות אישיות במטרה לפתח ולעצב את דמותו ובדרך זו לההפך למוביל דרך.

אמנם יש הטוענים, כי מנה אינו חייבת להיות מנהיג, אך עדיין חייבת להיות למנהל מטרה מוגדרת. היכולת שלו להצליח מבוססת על הנעת אנשיו להשגת המטרה. זו מהות עשייתו של המנהל בכל דרג שהוא. אין ספק שהמסע הפנימי הולך ונעשה קריטי ככל שהמנהל בכיר יותר. מנהל בעל בגרות פנימית ושלו מטרות פנימיות, שפועל מבפנים החוצה, תרומתו הארגונית גדלה והוא מנהל בצורה נכונה יותר, הן ברמת התהליך והן ברמת התוצאה.

למסע פנימי אין כללים וקודים ברורים לפעולה. על המנהל לכוון את עצמו ולמצוא את הדרך הנכונה המתאימה לו כדי לבסס ולפתח את מסעו הפנימי. דרך זו תסייע לו ליצור נתיב, המאפשר לו מחד לשאול שאלות קשות, מורכבות ומאתגרות, ומאידך ליצור מרחב מתאים שיאפשר לו למצוא בתוכו את התשובות ואת הדרך.

מנהל שיקדיש זמן למסע הפנימי שלו יפתח ויחדד את אמות המידה שלו, את המטרה שלו, את האמת הפנימית שלו, את הבגרות הפנימית שלו, את ההכרה בחולשות ובחוזקות שלו ועוד. הוא יוכל להפעיל השפעה על הסובב אותו באופן מוצלח יותר, לנהל את השוטף בצורה מושכלת ולקבל החלטות באופן יעיל ואיכותי יותר.

לסיכום פאזת ארבע תחנות הניהול

כל התחומים מושפעים זה מזה ומשפיעים זה על זה בפעילות הניהולית, כאשר בכל עת עולה צורך להסב תשומת לב לתחום אחר.

ההתפתחות הניהולית אינה לינארית ואינה בהכרח מבוססת כולה על תהליכים רציונאליים. היא כוללת בתוכה מרכיבים רבים הן ברמה האישית מנטאלית-נפשית והן ברמה השכלית-בין אישית. זוהי בוודאי אינה התקדמות בקו ישר, אלא התפתחות הכוללת תהליכים רגרסיביים הכרחיים ולעיתים אף סוג של תנועה מעגלית.

עם זאת, ניהול נכון דורש תנועה מתמד בתוך המעגל, מתוך הבנה שכמנהל האדם נדרש כל העת להתפתחות מקצועית ואישית לשם ביסוס עוגנים לאחריות המוטלת עליו.

במודל המוצע לעיל ניתן להשתמש במגוון צורות:

  • התבוננות אישית של המנהל על עצמו ועל פועלו.
  • בניית מסלולי למידה והתפתחות של המנהל במדגרת ייעוץ וליווי התפתחות.
  • עיצוב תהליכי פיתוח
1 Comment
  • יעל ו.
    פורסם ב 21:26h, 26 אפריל הגב

    איזה יופי!!
    תודה גדולה

הוספת תגובה

שינוי גודל גופנים
ניגודיות צבעים