מנהיגות בונה ומנהיגות הרסנית - פרק מתוך הספר "עומק השינוי" - מכון מעברים
411
rtl,post-template-default,single,single-post,postid-411,single-format-standard,bridge-core-3.1.3,unknown,wp-accessibility-helper,accessibility-contrast_mode_on,wah_fstype_zoom,accessibility-underline-setup,accessibility-location-right,qode-page-transition-enabled,ajax_fade,page_not_loaded,,hide_top_bar_on_mobile_header,qode-child-theme-ver-1.0.0,qode-theme-ver-30.2,qode-theme-bridge,qode_advanced_footer_responsive_1000,qode_header_in_grid,wpb-js-composer js-comp-ver-7.3,vc_responsive
מנהיגות בונה והורסת

מנהיגות בונה ומנהיגות הרסנית – פרק מתוך הספר "עומק השינוי"

מנהיגות בונה מבוססת על תנועה של המערכת ושל האנשים בתוכה במסלול של התפתחות וצמיחה. מנהלים הפועלים כך אינם מונעים את קיומן של בעיות, אלא מפתחים את כישורי ההתמודדות עימן, משפרים את איכות החיים של האנשים במערכת, מפחיתים את מצוקותיהם ומרחיבים את פוטנציאל הצמיחה וההתפתחות של המערכת.

מנהיגות הורסת באה לידי ביטוי כאשר מנהלים/ות מפעילים את הכוח שלהם באופן שיוצר תנועה של המערכת ושל האנשים בתוכה לכיוון החרפת בעיות, עיוות של תפיסת המציאות והגדלת הפערים והמתחים במערכת עד כדי פגיעה חמורה באיכות חיי האנשים בה, הגדלת המצוקה וצמצום פוטנציאל ההתפתחות והצמיחה של המערכת.

בתוך כל מסגרת של בני אדם, במקום עבודה, בקהילה או בציבור, נוצרים חילוקי דעות, אי-הסכמות, אי-הבנות ופערים בתפיסות. כדי לדאוג לקיומה של מנהיגות בונה, אחד התפקידים המרכזיים של ההנהלה הוא לפתור את הבעיות הללו באופן שאינו מזדהה עם אף צד. מנהלים המעוניינים לשמור על הרמוני ועל שיח קונפליקטואלי איכותי במערכת שאותה הם מנהיגים, פועלים לצמצם פערים ולהביא את המערכת למצב שבו חילוקי הדעות אינם מחריפים עד לפגיעה בתפקוד המערכת. בכך שהם מתעלים מעל חילוקי הדעות, ללא הזדהות עם אף אחד מהצדדים, הם שומרים על אחריותם כלפי המערכת כולה.

לדוגמה, בקהילה שיתופית יכולים להתגלע סכסוכים הקשורים לחלוקת המשאבים בין חברי הקהילה. אף על פי שבמצבים כאלה, המנהל או המנהלת הם בדרך כלל חלק מאותה קהילה ומושפעים מאופן חלוקת המשאבים, עליהם להתעלות מעל הפערים בלי לתפוס צד בוויכוח. תפקידם לייצר תשתית המאפשרת לקהילה להבין את הבעיה לאשורה, כמערכת אחת. לשם כך, עליהם לקיים תהליך של קבלת החלטות המבוסס על מידע אמין, נטול אינטרסים או פרשנות חד צדדית.

פיתוח מנהיגות בונה  מחייב התמודדות עם הצפות רגשיות המופיעות בעיתות אלה של סכסוכים בקהילה, בעיקר בסוגיות של משאבים וביטחון. לשם כך, המנהל זקוק למידע רחב ומקיף ככל האפשר על הסוגייה ועל המשמעות של החלופות השונות לפתרונה. עליו לחבוש כובע ניטרלי כמי שאינו יושב בחצר האחורית או ככזה היושב מעל הקהילה, אלא דווקא כמי שניצב על גבולות הקהילה ועוסק בהחזקתה (Holding) – במיוחד כשהרשת הקהילתית מתערערת או כשמתעורר סיכון לגבי מרקם היחסים בתוכה.

תפקיד ההנהגה הוא להתוות עקרונות מנחים להחלטה, המבוססים על ערכים המשותפים של הקהילה כולה. ההנהגה אחראית לשקף את העקרונות לכלל הקהילה ולהציע מגוון חלופות ענייניות לפתרון הסוגייה. הגישה הממלכתית, מבוססת הנתונים והעניינית, מסייעת לכל חברי הקהילה להתבונן מחדש על הבעיות מתוך כבוד לאחר ומתוך התגייסות לפתרון הבעיות. השיח הענייני מאפשר לקהילה להיבנות מתוך הקושי.

לעומת זאת, הנהגה הנוקטת עמדה חד-צדדית בין כמה תתי-קבוצות בקהילה במצב של חילוקי דעות, ומביעה תמיכה בתת-קבוצה אחת על חשבון תתי-קבוצות אחרות, מעצימה את התסכול, את חוסר האונים ואת החרדות בקרב הקבוצות השונות בקהילה. חיבור אינטרסים בין תת-קבוצה לבין ההנהגה מבטא חוסר הוגנות וחוסר ממלכתיות, מאיץ את השיח הרגשי, ואיתו את הריחוק ואת החרפת הבעיות.

לדוגמה, קהילה קיבוצית שחיה במשך שנים על פי אידיאולוגיה סוציאליסטית של שותפות מלאה בחיים הכלכליים והחברתיים של חבריה, קלטה לשורותיה שכבת אוכלוסייה רחבה – ללא מיון לפי תפיסה אידיאולוגית, אלא על פי יכולת כלכלית לבנות בית בקהילה. לאורך השנים, התפתח ויכוח סוער בקרב הקהילה לגבי המחויבות של בני הנוער לחינוך הבלתי פורמלי האחיד ולגבי המחויבות של כלל הקהילה להשתתף באופן פעיל בפעולות תרבות. היו בקהילה מי שצידדו בתפיסה המסורתית של שותפות מלאה והיו מי שראו בחופש הבחירה ערך גבוה יותר, ודרשו להציג אפשרויות נוספות בפני בני הנעורים ובפעילויות התרבות. ההנהגה בחרה לתמוך בקבוצה אחת בקהילה על פני הקבוצה השנייה. החל תהליך של מחנאות, שהוביל לתיוג כל קבוצה במכלול מאפיינים הרבה יותר רחבים מהוויכוח הספציפי שבו עסקו בתחילת הדרך. תהליך זה החריף את המאבקים בין תתי-הקבוצות עד שבר כללי בחיי הקהילה.

כשהתחלפה ההנהגה, המובילים החדשים החליטו להתייחס לסוגייה באופן ענייני וללא משוא פנים כלפי אף אחת מהקבוצות. הם פעלו כדי לגשר על הפערים ולמצוא פתרון משותף, מתוך חיזוק תפיסת החשיבות של כל חברי הקהילה וסימון הכוחות שיש לקהילה, כדי לייצר פתרונות לבעיות. תהליך זה היה אומנם ממושך, אבל החזיר את הקהילה למסלול של שותפות ושל יכולת עבודה משותפת. ההצלחה של הקהילה להחליף הנהגה בזמן, אפשרה תהליך שיקום, אך לעיתים לעיתים המצב מחריף עד נקודת אל-חזור.

"בעלי סמכות יושבים בצמתים של המערכת החברתית עליה הם מופקדים, ולכן הם רגישים לכל הפרעה. הם לא רק משמשים אינדיקטורים ליציבות חברתית וארגונית , אלא גם יפעלו להחזיר שיווי משקל במקרים שמאמצי שינוי הרחיקו לכת ויצרו חוסר יציבות של ממש"  (חפץ ולינסקי, 2007). על בעלי ובעלות סמכות מופעלים הרבה לחצים, והדרך האופטימלית להתמודדות אפקטיבית איתם היא מנהיגות בונה.

מאפייני תהליך התדרדרות תחת מנהיגות הרסנית

הנהגה עלולה להוביל למנהיגות הרסנית, ואז תהליך ההידרדרות הוא מהיר. אפשר לזהות את המאפיינים הקלאסיים של תהליך כזה וכך למנוע הידרדרות או לעצור אותה:

  1. כינון מחנות – הנהגה שפועלת בדרך זו יוצרת מחנה "בעד" ומחנה "נגד" בתוך המערכת. היא גורמת לקול אחד להרגיש לגיטימי, ולקול אחר להרגיש לא לגיטימי. פעולה זו כשלעצמה מחלישה את חוויית חופש הבחירה  במערכת. העדפת דעותיה של תת-קבוצה אחת על פני אחרות מציבה את תתי-הקבוצות האחרות בתחושה שמפחיתים מהערך של דעותיהן, רצונותיהן ומקומן במערכת. מחנה ה"בעד" הוא זה שתומך בהנהגה וההנהגה תומכת בו, ומחנה ה"נגד" הוא זה שאינו תומך בהנהגה. ההכללה של כלל הסוגיות לתוך מחנאות הוא תהליך של טשטוש המציאות על מורכבותה, ובדרך זו, חסימת האפשרות של האנשים להביע מגוון דעות בסוגיות שונות. המחנאות מחריפה את הבעיות והופכת אותן לפרסונליות – מתפתחת תפיסה מעוותת כלפי כלל הבעיות, בטענה שאילו המחנה השני היה מסכים או היה שונה, אז הבעיות היו נפתרות. תפיסה זו מובילה להרסנות מתמשכת במרקם החברתי-כלכלי.
  2. הרחבת פערים, תוך מתן לגיטימציה לתהליכי דמוניזציה – תהליכים אלה מובילים להקצנה הולכת ומחריפה של הפערים. אי-הבנות ואי-הסכמות מתחילות לקבל פנים שטחיות של שחור ולבן. הפרטים במערכת מתרגלים לחשוב שלבעיות שלהם יש רק שני פתרונות חלופיים, והולכת ומיטשטשת האפשרות של שילוב כמה פתרונות באמצעות פשרות ומציאת נקודות איזון, או מציאת חלופות יצירתיות שיתנו מענה לכל הצרכים. השיח נעשה פרסונלי, נוקשה, רגשי וסוער, יותר מאשר ענייני, קשוב ומכוון לפתרונות. הלגיטימציה להשמיץ ולתייג מחנה שלם של אנשים גדלה, ותהליכי הדמוניזציה אחד כלפי השני מתעצמים. מחנה ההנהגה בדרך כלל הוא המחנה המאיים והמפחיד את הציבור כולו מפני התנהגות המחנה שמנגד.
  3. החרפת פחדים – הדמוניזציה של מחנה אחד משפיעה על דמוניזציה הפוכה, וכך השיח רווי פחדים, ללא ביסוס הטיעונים על עובדות או הוכחות כלשהן לאמיתות הטיעונים. התנהלות מסוג זה של ההנהגה מובילה לתפיסה מעוותת שלפיה המחנות מסוכנים זה לזה ושיש תחרות קבועה וכוחנית ביניהם. כך נוצרת חוויה של איום קבוע שיש להישמר מפניו, ומתפשטת תחושה שעלול להתרחש אסון כלשהו אם הצד השני יוביל מהלכים או יבצע צעד דומה. בקהילה הקיבוצית שהודגמה לעיל, ההנהגה טענה בשלב הראשון שאם יתאפשר חופש בחירה, הקיבוץ יתפרק. הכנסת נרטיב של פחד וסכנה, ללא רציונל מאורגן ומבוסס, מעצימה את הפחדים ואת התיוג השלילי כלפי קבוצת אוכלוסייה שלמה – ללא ניסיון לאתר פתרון לבעיה. הפתרון הופך להיות של "שחור ולבן" ולא מתקיים שיח מכיל. השיח הופך להיות דיכוטומי: "או שיקבלו את הדעה של הקבוצה שלי או שלא יהיו".
  4. השטחת הבעיות ועיוות מציאות – השיח אינו על ניתוח הנתונים ואיתור מקור הבעיה, ואינו משתף את כל צדדי הקבוצה במטרה לפתח חשיבה משותפת לאיתור פתרונות. השיח הוא של "בעד ונגד". הוא הופך להיות רגשי, כוללני ושטחי. השיח עשיר בכעסים, פחדים ותסכולים. באופן כזה, הטחת האשמות הדדיות בין חבריה של קבוצה אחת לבין חברי הקבוצה השנייה הופכת להיות לגיטימית. ההנהגה הופכת את השיח הרגשי והאמירות הכוללניות למעין אמיתות. אי-הבנה הופכת להיות עובדה, ועיוותי מידע מציירים את המציאות. להבדיל מכך, בדוגמה שהובאה קודם, מצאה ההנהגה פתרונות של פשרה לבעיה שעלתה כתוצאה מהקונפליקט בין חופש הבחירה לבין שמירת צביון הקיבוץ, והקהילה לא רק שלא התפרקה, אלא התפתחה ושגשגה.
  5. התפשטות התופעה ונוקשות – גם אם הכול התחיל מסוגיה אחת במערכת, חילוקי הדעות עלולים להתפשט לתחומים אחרים ולהוביל לתופעות של הכללה ותיוג סגור ושיפוטי כלפי תת-קבוצות, אנשים וקבוצות מסוימות. במצב כזה נוצר קיבעון מחשבתי ושיפוטי בתוך המערכת, החוסם אפשרויות להתפתחות ולגמישות, ומזין נוקשות חשיבתית ותפקודית.
  6. התוצאה הסופית היא מערכת מפולגת, רוויית מתחים, כעסים ופחדים, הסובלת מפגיעה קשה ומחמירה באיכות החיים של האנשים הפועלים בה.

פעמים רבות קל להרוס אבל קשה לבנות. הנהגה צריכה להיות במקום הבונה במסגרת הכוח שניתן לה, אחרת היא משתמשת בכוח באופן הרסני, בין שבמודע ובין שלא במודע. יש לזכור שכדי לשקם דבר שנהרס דרושים משאבים עצומים. לכן, יש לנקוט משנה זהירות ולוודא שבהפעלת המנהיגות הכוח אינו הורס, אלא בונה.

מנהיגות בונה מכוונת צעדיה לפי מטרות המערכת תוך התאמה למציאות משתנה. היא מקבלת על עצמה אחריות לכל המערכת על כל חלקיה, ואינה בוחרת צד בתוך המתח בין תפיסות, דעות ורצונות שונים במערכת שבתוכה היא פועלת, אף על פי שהיא חלק ממנה. אין זו מנהיגות חסרת דעה או חסרת חשיבה עצמאית, אלא מנהיגות שבוחרת בראש ובראשונה לפעול בהתאם לאחריות הכללית שלה כלפי המערכת, באופן שבונה אותה ולא את הדעה או את התפיסה האישית של ההנהגה – שבין אם היא נכונה עבור המערכת ובין אם לא, ההיצמדות אליה אינה מובילה בהכרח לתוצרים הרצויים.

 

מנהיגות בונה הלכה למעשה

הנהגה המקיימת מנהיגות בונה עוסקת בפתרון בעיות, ולא בחיפוש אשמים או במזעור הבעיות.

כיצד היא עושה זאת?

  1. בהובלת הנחת עבודה של פתרון בעיות – הנחת העבודה של ההנהגה במנהיגות בונה היא שכל בעיה יכולה לבוא לידי פתרון אופטימלי, ושלהנהגה  יש אחריות מלאה להוביל את המערכת לפתרון הבעיות שלה בצורה מיטבית, מתוך שיקול דעת ואחריות על התוצאות לטווח הארוך. הנחה נוספת היא שעל מנת לפתור בעיות במערכת אנושית, יש צורך בגמישות מחשבתית ובפתרונות יצירתיים. ההנהגה אינה מאוימת מקיומן של בעיות במערכת שעליה היא אחראית; היא סומכת על עצמה ועל הכוחות שלה ומאמינה שבהכוונה נכונה, אפשר לגבש פתרונות שיהיו מוסכמים על חלקים נרחבים יחסית מהמערכת, ויובילו אותה למקום טוב יותר. האתגר בתוך קונפליקט, מתח וחילוקי דעות הוא לפעול בדרך שתצמצם את הפוטנציאל ההרסני שלהם ותרתום את האנרגיות ליצרניות וליעילות. אחד האתגרים הגדולים הוא לא להפוך את הבעיה לבעיה של מי שהסמכות בידו או לבעיה של אחד הצדדים במערכת, אלא למקם את הבעיה במקום שלה ולפעול לקדם אותה לפתרון.
  2. בבניית תשתיות לפתרון בעיות – ההנהגה משקיעה את המשאבים ואת האנרגיות שלה ביצירת מנגנונים נכונים, שיאפשרו להביא את הבעיה לידי פתרון אופטימלי:
    • א. משתפת את אנשי המערכת באחריות לפתור את הבעיה לטובת כולם.
    • ב. מחלישה את המחנאות באמצעות יצירת מרחב שבו כל הקולות יכולים להישמע ולקבל התייחסות, ושבו נערך דיון ענייני ולא רגשי, מתוך הבנה משותפת של הנתונים, העובדות והמציאות.
    • ג. מחלקת תפקידים וכוח לאנשים המתונים בדעותיהם ולאנשים בעלי ביטחון עצמי שאינם מסנוורים מהכוח שבידם, כך שיוכלו להוביל באופן עקבי שיח ענייני על פי רציונל ברור ושקוף וקריטריונים ברורים שניתן להסביר. מערכת כזאת אינה פועלת לפי תיעדוף אישי או פוליטי או שיקולים לא ענייניים אחרים.
    • ד. יוצרת בסיס משותף של ידע רלוונטי לכל בעיה ומבססת שיטה לפתרונה: עיבוד המידע, הבנה של הבעיה ושל הגורמים לה וחשיבה משותפת על פתרונות אפשריים, כמו גם ביצוע והובלת הפתרונות בפועל.
  3. בעידוד המערכת לחשיבת עומק – במנהיגות בונה, מתייחסת ההנהגה בכובד ראש לכל דבר שבא לפתחה. היא אינה מפגינה זלזול או ממעיטה בערכם של נתונים או דעות, אלא מעיינת בהם עיון מעמיק המאפשר התמודדות עם בעיות, קטנות כגדולות.
  4. בחשיבה קדימה – הנהגה המובילה מנהיגות בונה מנסה לאתר ולהבין בעיות עתידיות במערכת, על פי מגמות ונתונים ברמה המערכתית. ניתוח של כיוונים ומגמות במערכת ובסביבה מאפשר לה לבצע פעולות מניעה, וכך לפתור בעיות כאשר הן עדיין קטנות ובטרם הן נעשות גדולות, מורכבות וקשות יותר. עם זאת, הנהגה המובילה מנהיגות בונה אינה חוששת מאתגרים מורכבים, וגם כאשר הם מופיעים היא משתדלת לבנות פתרונות ולאפשר התקדמות.
  5. בהזמנה לדיאלוג – כשיש קונפליקט במערכת, ההנהגה מזמינה את האנשים לדיאלוג ומאפשרת להם להתמודד עם קונפליקטים באופן אמיץ וריאלי וליצור פתרונות משותפים, ובתוך כך מונעת הידרדרות של מערכות יחסים ושל קשרי גומלין, בתוך המערכת ומחוצה לה. כדי לשרוד ולהצליח בהפעלת מנהיגות בונה, יש צורך לשמור על קשר קרוב עם היריבים, לא פחות מאשר עם התומכים.  צריך לקחת בחשבון שאלו המתנגדות או המתנגדים לרעיון שההנהגה מנסה לקדם, הם בדרך כלל גם אלו שעלולים להפסיד יותר בעקבות הצלחת הרעיון. שימור של מערכת יחסים ודיאלוג איתם מאפשר להוביל את התהליך, למרות ההתנגדות, ובאופן מותאם למורכבות, לשחקנים ולשחקניות השונים, המרוויחים והמפסידים. בשינויים יש הרבה פעמים סוג של הקרבה: מישהו צריך להקריב משהו – אם זה את הדעות והאמונות שלו, אם זה את מה שלמד כל החיים ואם זה את הסטטוס שלו. לכן, דיאלוג, הבנה וחיפוש מרחב לניהול הקונפליקט מאפשרים הובלת שינוי באופן בונה, למרות הקושי והאובדן שטמונים בו.
  6. בהעברת מסרים של מתינות ושל אחריות משותפת – לתוצאות ולמערכת כולה. במנהיגות בונה, ההנהגה אינה יוצאת בהצהרות סתמיות, רגשיות מדי, צדקניות מדי או קיצוניות. מתינות היא הקו המנחה. היא שומרת על גבולות הדמוקרטיה ועל חוקי המדינה. מנהיגים ומנהיגות אלה מחויבים למערכת שעליה קיבלו אחריות, מבינים שזו אחריות משותפת, והם מפתחים מבנה, מנגנונים, תהליכי עבודה ותפקידים שמאפשרים פעולה משותפת אפקטיבית. הם פועלים כדי לשמור על עבודה מקצועית לצד עבודה פוליטית.
  7. בניהול המערכת באופן מקצועי – הנהגה המובילה מנהיגות בונה שומרת על כללי עבודה אתיים ומקצועיים, המאפשרים לה שקיפות והובלה לתוצאות מתוך עשייה אקטיבית עניינית ורציפה, למען שיפור המצב הקיים והמצב העתידי. היא פועלת בעזרת כלי ניהול המבוססים על נתונים, ניתוח ועיבוד, תוך שמירה על גבולות המערכת – גבולות של זמן, של אסטרטגיה, של ניהול פיננסי, תפעולי ותוכני יעיל, רלוונטי ואפקטיבי.
  8. בהתעלות רגשית ובחיזוק הביטחון העצמי – מנהיגים בונים אינם מאפשרים לפחדים, להפחדות, לאי-השקט ולמתחים במערכת לערער אותם נפשית והם שומרים על קו ברור של מעורבות רגשית חלקית ומאופקת, באופן המאפשר להוביל תהליכים בשיקול דעת, ובתוך כך להעמיק ולברר עובדות ונתונים. הם מתמודדים בבגרות מול מניפולציות וסערות רגשיות בפנים ובחוץ. הם מפגינים התנהגות בוגרת, המתאפיינת בירידה לפרטים ובהבנת הנתונים לאשורם, וכמובן באחריות אישית על אופן הפעולה וההתנהלות של ההנהגה כלפי גורמים במערכת, תוך טיפול יסודי בבעיות לעומקן.

פעמים רבות, נמצא שההנהגה טועה בדרך בהפעלת כוחה, ומפעילה מנהיגות הרסנית באופן לא מודע – לעיתים, זו הנהגה שמעוניינת להפעיל את כוחה באופן זה מתוך כוונות לקדם סקטור או קבוצת אוכלוסייה אחת על חשבון אחרת. יש את אלו המעוניינים להוביל מנהיגות בונה ומחפשים את הדרך הנכונה לעשות זאת.

סקירת הדרכים להוביל מנהיגות בונה והדרכים לאתר מנהיגות הורסת יכולה לסייע לכל מי שמקבל על עצמו את ההנהגה, ולכל מי שבוחר לראות בכך פרמטר משמעותי לקבלת החלטות. העברת הכוח לאנשים שיכולים לשאת אותו בצורה אחראית בארגונים, בקהילות, בחברות ובמדינות, תאפשר התמודדות אפקטיבית עם בעיות סבוכות של העידן המודרני.

אין תגובות

הוספת תגובה