מנהיגות בונה מהי? - מכון מעברים
411
rtl,post-template-default,single,single-post,postid-411,single-format-standard,bridge-core-2.8.2,unknown,wp-accessibility-helper,accessibility-contrast_mode_on,wah_fstype_rem,accessibility-underline-setup,accessibility-location-right,qode-page-transition-enabled,ajax_fade,page_not_loaded,,hide_top_bar_on_mobile_header,qode-child-theme-ver-1.0.0,qode-theme-ver-26.6,qode-theme-bridge,qode_advanced_footer_responsive_1000,qode_header_in_grid,wpb-js-composer js-comp-ver-6.6.0,vc_responsive
מנהיגות בונה והורסת

מנהיגות בונה מהי?

דרכי התמודדות עם במערכות שונות

מנהיגות בונה מבוססת על תנועה של המערכת ושל האנשים בתוכה במסלול של התפתחות וצמיחה. הם אינם מונעים את קיומן של בעיות, אלא מפתחים את כישורי ההתמודדות עימן, משפרים את איכות החיים של האנשים במערכת, מפחיתים את מצוקותיהם ומרחיבים את פוטנציאל הצמיחה וההתפתחות של המערכת.

מנהיגות הורסת באה לידי ביטוי כאשר א.נשי ההנהגה מפעילים את הכוח שלהם באופן שיוצר תנועה של המערכת ושל האנשים בתוכה לכיוון החרפת בעיות, עיוות של תפיסת המציאות והגדלת הפערים והמתחים במערכת עד כדי פגיעה חמורה באיכות חיי האנשים בה, הגדלת המצוקה וצמצום פוטנציאל ההתפתחות והצמיחה של המערכת.

לדוגמה, בקהילה שיתופית יכולים להתגלע סכסוכים הקשורים לחלוקת המשאבים בין חברי הקהילה. אף על פי שבמצבים כאלה א.נשי ההנהגה הם בדרך כלל חלק מאותה קהילה ומושפעים מאופן חלוקת המשאבים, עליהם להתעלות מעל הפערים בלי לתפוס צד בוויכוח. תפקידם לייצר תשתית המאפשרת לקהילה כמערכת אחת להבין את הבעיה לאשורה. לשם כך עליהם לקיים תהליך של קבלת החלטות המבוסס על מידע אמין, נטול אינטרסים או פרשנות חד צדדית. פיתוח מנהיגות בונה בקרב א.נשי הנהגה מחייב התמודדות עם הצפות רגשיות המופיעות בעתות אלה של סכסוכים בקהילה בעיקר בסוגיות של משאבים וביטחון. לשם כך א.נשי ההנהגה זקוקים למידע רחב ומקיף ככל האפשר על הסוגיה ועל המשמעות של החלופות השונות לפתרונה. עליהם לחבוש כובע ניטרלי כמי שאינם יושבים בחצר האחורית או כאלה היושבים מעל הקהילה אלא דווקא כמי שניצבים על גבולות הקהילה ועוסקים בהחזקתה (Holding) במיוחד כשהרשת הקהילתית מתערערת או כשמתעורר סיכון לגבי מרקם היחסים בתוכה. תפקיד ההנהגה להתוות עקרונות מנחים להחלטה, המבוססים על ערכים המשותפים של הקהילה כולה. א.נשי ההנהגה אחראים לשקף את העקרונות לכלל הקהילה ולהציע מגוון חלופות ענייניות לפתרון הסוגיה. הגישה הממלכתית, מבוססת הנתונים והעניינית מסייעת לכל חברי הקהילה להתבונן מחדש על הבעיות מתוך כבוד לאחר ומתוך התגייסות לפתרון הבעיות. השיח הענייני מאפשר לקהילה להיבנות מתוך הקושי.

להבדיל, א.נשי הנהגה הנוקטים עמדה חד-צדדית בין כמה תתי-קבוצות בקהילה במצב של חילוקי דעות ומביעים תמיכה בתת-קבוצה אחת על חשבון תתי-קבוצות אחרות, מעצימים את התסכול, את חוסר האונים ואת החרדות בקרב הקבוצות השונות בקהילה. חיבור אינטרסים בין תת-קבוצה לבין ההנהגה מבטא חוסר הוגנות וחוסר ממלכתיות ומאיץ את השיח הרגשי ואיתו את הריחוק ואת החרפת הבעיות.

לדוגמה, קהילה קיבוצית שחיה במשך שנים על פי אידיאולוגיה סוציאליסטית של שותפות מלאה בחיים הכלכליים והחברתיים של חבריה, קלטה לשורותיה שכבת אוכלוסייה רחבה ללא מיון לפי תפיסה אידיאולוגית, אלא על פי יכולת כלכלית לבנות בית בקהילה. לאורך השנים התפתח ויכוח סוער בקרב הקהילה לגבי המחויבות של בני הנוער לחינוך הבלתי פורמלי האחיד שלהם והמחויבות של כלל הקהילה להשתתפות פעילה בתרבות. היו בקהילה מי שצידדו בתפיסה המסורתית של שותפות מלאה והיו מי שראו בחופש הבחירה ערך גבוה יותר ודרשו להציג אפשרויות נוספות בפני בני הנעורים ובפעילויות התרבות. א.נשי ההנהגה בחרו לתמוך בקבוצה אחת בקהילה על פני הקבוצה השנייה. החל תהליך של מחנאות שהוביל לתיוג כל קבוצה במכלול מאפיינים הרבה יותר רחבים מהויכוח הספציפי שבו עסקו בתחילת הדרך. תהליך זה החריף את המאבקים בין תתי-הקבוצות עד שבר כללי בחיי הקהילה. כשהתחלפו א.נשי ההנהגה, המובילים החדשים החליטו להתייחס לסוגיה באופן ענייני וללא משוא פנים כלפי אף אחת מהקבוצות. בדרך זו הם פעלו כדי לגשר על הפערים ולמצוא פתרון משותף מתוך חיזוק תפיסת החשיבות של כל חברי הקהילה וסימון הכוחות שיש בידי הקהילה לייצר פתרונות לבעיות. תהליך זה היה אומנם ממושך אבל החזיר את הקהילה למסלול של שותפות ויכולת עבודה משותפת. הצלחת הקהילה להחליף הנהגה בזמן אפשרה תהליך שיקום. לעיתים המצב מחריף עד נקודת אל-חזור.

א.נשי הנהגה עלולים להוביל למנהיגות הרסנית ואז תהליך ההתדרדרות הוא מהיר. אפשר לזהות את המאפיינים הקלאסיים של תהליך כזה ובכך למנוע / לעצור התדרדרות:

  1. כינון מחנות– א.נשי הנהלה שפועלים בדרך זו יוצרים מחנה בעד ומחנה נגד בתוך המערכת. הם גורמים לקול אחד להרגיש לגיטימי ולקול אחר להרגיש לא לגיטימי. פעולה זו כשלעצמה מחלישה את חוויית חופש הבחירה  במערכת. העדפת דעותיה של תת-קבוצה אחת על פני אחרות מציב את שאר תתי-הקבוצות בתחושה שמפחיתים מערך דעותיהם, רצונותיהם ומקומם במערכת.
  2. הרחבת פערים תוך מתן לגיטימציה לתהליכי דמוניזציה – תהליכים אלה מובילים להקצנה הולכת ומחריפה של הפערים. אי-הבנות ואי-הסכמות מתחילות לקבל פנים שטחיות של שחור ולבן. הפרטים במערכת מתרגלים לחשוב שלבעיות שלהם יש רק שני פתרונות חלופיים, הולכת ומיטשטשת האפשרות של שילוב כמה פתרונות באמצעות פשרות ומציאת נקודות איזון או מציאת חלופות יצירתיות שיתנו מענה לכל הצרכים. השיח נעשה פרסונלי, נוקשה, רגשי וסוער יותר מאשר ענייני, קשוב ומכוון לפתרונות.
  3. החרפת פחדים– התנהלות מסוג זה של א.נשי הנהגה מובילה לתפיסה מעוותת שלפיה המחנות מסוכנים זה לזה ושיש תחרות קבועה וכוחנית ביניהם. כך נוצרת חוויה של איום קבוע שיש להישמר מפניו, ומתפשטת תחושה שעלול להתרחש אסון כלשהו אם הצד השני יוביל מהלכים או יבצע צעד דומה. בקהילה הקיבוצית שהודגמה לעיל, א.נשי ההנהגה טענו בשלב הראשון שאם יאפשרו חופש בחירה, הקיבוץ יתפרק. הכנסת נרטיב של פחד וסכנה ללא רציונל מאורגן ומבוסס מעצימה את הפחדים ואת התיוג השלילי כלפי קבוצת אוכלוסייה שלמה ללא ניסיון לאתר פתרון לבעיה. הפתרון הופך להיות של "שחור ולבן" ולא מתקיים שיח מכיל. השיח הופך להיות דיכוטומי: "או שיקבלו את הדעה של הקבוצה שלי או שלא יהיו".
  4. השטחת הבעיות ועיוות מציאות – השיח אינו על ניתוח הנתונים ואיתור מקור הבעיה, ואינו משתף את כל צדדי הקבוצה לפתח חשיבה משותפת לאיתור פתרונות. השיח הוא של "בעד ונגד". הוא הופך להיות רגשי, כוללני ושטחי. השיח עשיר בכעסים, פחדים ותסכולים. באופן כזה, הטחת האשמות הדדיות בין חבריה של קבוצה אחת לבין חברי הקבוצה השנייה הופכת להיות לגיטימית. א.נשי ההנהגה הופכים את השיח הרגשי והאמירות הכוללניות למעין אמיתות. אי-הבנה הופכת להיות עובדה ועיוותי מידע מציירים את המציאות במגוון דרכים. להבדיל מכך א.נשי ההנהגה שבחרו לאתר פתרונות לבעיה בין חופש הבחירה לבין שמירת צביון הקיבוץ מצאו פשרות לקהילה, והקהילה לא רק שלא התפרקה אלא התפתחה ושגשגה.
  5. התפשטות התופעה ונוקשות– גם אם הכול התחיל מסוגיה אחת במערכת, חילוקי הדעות עלולים להתפשט לתחומים אחרים ולהוביל לתופעות של הכללה, תיוג סגור ושיפוטי כלפי תת-קבוצות, אנשים וקבוצות מסוימות. במצב כזה נוצר קיבעון מחשבתי ושיפוטי בתוך המערכת, החוסם אפשרויות להתפתחות ולגמישות ומזין נוקשות חשיבתית ותפקודית.
  6. התוצאה הסופית היא מערכת מפולגת, רוויית מתחים, כעסים ופחדים ופגיעה קשה ומחמירה באיכות החיים של האנשים הפועלים בה.

פעמים רבות קל להרוס אבל קשה לבנות. א.נשי הנהגה צריכים להיות במקום הבונה במסגרת הכוח שניתן להם, אחרת הם משתמשים בכוח באופן הרסני בין שבמודע ובין שלא במודע. יש לזכור שכדי לשקם דבר שנהרס דרושים משאבים עצומים. לכן יש לנקוט משנה זהירות ולוודא שבהפעלת המנהיגות, הכוח אינו הורס אלא בונה.

מנהיגות בונה מקבלת על עצמה אחריות ואינה בוחרת צד בתוך המתח בין תפיסות, דעות ורצונות שונים במערכת שבתוכה היא פועלת, אף על פי שהיא חלק ממנה. אין זו מנהיגות חסרת דעה או חסרת חשיבה עצמאית, אלא מנהיגות שבוחרת בראש ובראשונה לפעול בהתאם לאחריות הכללית שלה כלפי המערכת, באופן שבונה אותה ולא את הדעה או את התפיסה האישית של המנהיגות – שבין שהיא נכונה עבור המערכת ובין שלא, ההיצמדות אליה אינה מובילה בהכרח לתוצרים הרצויים.

א.נשי הנהגה המקיימים מנהיגות בונה עוסקים בפתרון בעיות ולא בחיפוש אשמים או במזעור הבעיות.

כיצד הם עושים זאת?

  1. מובילים הנחת עבודה של פתרון בעיות– הנחת העבודה של א.נשי הנהגה במנהיגות בונה היא שכל בעיה יכולה לבוא לידי פתרון אופטימלי, ושלמנהיגות יש אחריות מלאה להוביל את המערכת לפתרון הבעיות שלה בצורה מיטבית, מתוך שיקול דעת ואחריות על התוצאות לטווח הארוך. הנחה נוספת היא שעל מנת לפתור בעיות במערכת אנושית יש צורך בגמישות מחשבתית ובפתרונות יצירתיים. א.נשי ההנהגה אינם מאוימים מקיומן של בעיות במערכת שעליה הם אחראים; הם סומכים על עצמם ועל הכוחות שלהם ומאמינים שאפשר בהכוונה נכונה לגבש פתרונות שיהיו מוסכמים על חלקים נרחבים יחסית מהמערכת ויובילו אותה למקום טוב יותר.
  2. בונים תשתיות לפתרון בעיות– א.נשי ההנהגה משקיעים  את המשאבים ואת האנרגיות שלהם ביצירת מנגנונים נכונים שיאפשרו להביא את הבעיה לידי פתרון אופטימלי.
    • משתפים את אנשי המערכת באחריות לפתור את הבעיה לטובת כולם.
    • מחלישים את המחנאות באמצעות יצירת מרחב שבו כל הקולות יכולים להישמע ולקבל התייחסות, ושבו נערך דיון ענייני ולא רגשי מתוך הבנה משותפת של הנתונים, העובדות והמציאות.
    • מחלקים תפקידים וכוח לאנשים מתונים בדעותיהם, בעלי ביטחון עצמי אך שאינם מסנוורים מהכוח שבידם, כך שיוכלו להוביל באופן עקבי שיח ענייני על פי רציונל ברור ושקוף וקריטריונים ברורים שניתן להסביר. מערכת כזאת אינה פועלת לא לפי תיעדוף אישי או פוליטי או שיקולים לא ענייניים אחרים.
    • יוצרים בסיס משותף של ידע רלוונטי לכל בעיה ומבססים שיטה לפתרונה: עיבוד המידע, הבנה של הבעיה ושל הגורמים לה וחשיבה משותפת על פתרונות אפשריים כמו גם ביצוע והובלת הפתרונות בפועל.

 

  1. מעודדים את המערכת לחשיבת עומק– א.נשי ההנהגה במנהיגות בונה מתייחסים בכובד ראש לכל דבר שבא לפתחם. הם אינם מפגינים זלזול או ממעיטים בערכם של נתונים או דעות, אלא מעיינים בהם עיון מעמיק המאפשר התמודדות עם בעיות, קטנות כגדולות.

 

  1. חושבים קדימה– א.נשי הנהגה המובילים מנהיגות בונה מנסים לאתר ולהבין בעיות עתידיות במערכת על פי מגמות ונתונים ברמה המערכתית. ניתוח של כיוונים ומגמות במערכת ובסביבה מאפשר להם לבצע פעולות מניעה, וכך לפתור בעיות כאשר הן עדיין קטנות ובטרם הן נעשות גדולות, מורכבות וקשות יותר. עם זאת, א.נשי הנהגה המובילים מנהיגות בונה אינם חוששים מאתגרים מורכבים, וגם כאשר הם מופיעים הם משתדלים לבנות פתרונות ולאפשר התקדמות.

 

  1. מזמינים לדיאלוג– כשיש קונפליקט במערכת, א.נשי ההנהגה מזמינים את החברים לדיאלוג ומאפשרים לאנשים להתמודד עם קונפליקטים באופן אמיץ וריאלי וליצור פתרונות משותפים, ובתוך כך למנוע הידרדרות של מערכות יחסים וקשרי גומלין בתוך המערכת ומחוצה לה.

 

  1. מעבירים מסרים של מתינות ושל אחריות משותפת לתוצאות ולמערכת כולה שפועלת בהתאם – א.נשי הנהגה המובילים מנהיגות בונה אינם יוצאים בהצהרות סתמיות, רגשיות מדי, צדקניות מדי או קיצוניות. מתינות היא הקו המנחה. הם שומרים על גבולות הדמוקרטיה ועל חוקי המדינה. א.נשי הנהגה אלה מחויבים למערכת שעליה קיבלו אחריות, מבינים שזו אחריות משותפת ומפתחים מבנה, מנגנונים, תהליכי עבודה ותפקידים שמאפשרים פעולה משותפת אפקטיבית. הם פועלים לשמור על עבודה מקצועית לצד עבודה פוליטית.

 

  1. מנהלים את המערכת באופן מקצועי– א.נשי הנהגה המובילים מנהיגות בונה שומרים על כללי עבודה אתיים ומקצועיים, המאפשרים להם להיות שקופים ולהוביל לתוצאות מתוך עשייה אקטיבית עניינית ורציפה, למען שיפור המצב הקיים והמצב העתידי. הם פועלים בעזרת כלי ניהול המבוססים על נתונים, ניתוח, עיבוד תוך שמירה על גבולות המערכת – גבולות של זמן, של אסטרטגיה, של ניהול פיננסי, תפעולי ותוכני יעיל, רלוונטי ואפקטיבי.

 

  1. מתעלים רגשית ומחזקים את הביטחון העצמי שלהם– מנהיגים ומנהיגות טובים אינם מאפשרים לפחדים, להפחדות, לאי-השקט ולמתחים במערכת לערער אותם נפשית והם שומרים על קו ברור של מעורבות רגשית חלקית ומאופקת, באופן המאפשר להוביל תהליכים בשיקול דעת, ובתוך כך להעמיק ולברר עובדות ונתונים. הם מתמודדים בבגרות מול מניפולציות וסערות רגשיות בפנים ובחוץ. התנהגות בוגרת מאופיינת בירידה לפרטים ובהבנת הנתונים לאשורם וכמובן באחריות אישית על אופן הפעולה וההתנהלות של א.נשי ההנהגה כלפי גורמים במערכת תוך טיפול יסודי בבעיות לעומקן.

פעמים רבות נמצא שא.נשי הנהגה טועים בדרך בהפעלת כוחם ומפעילים מנהיגות הרסנית באופן לא מודע. בפעמים אחרות אלה א.נשי הנהגה שמעוניינים להפעיל את כוחם באופן זה מתוך כוונות לקדם סקטור או קבוצת אוכלוסייה אחת על חשבון אחרת. לפעמים נמצא א.נשי הנהגה שמעוניינים להוביל מנהיגות בונה ומחפשים את הדרך הנכונה לעשות זאת. סקירת הדרכים להוביל מנהיגות בונה והדרכים לאתר מנהיגות הורסת יכולה לסייע לכל מי שמקבל על עצמו לקחת מנהיגות ולכל מי שבוחר לראות בכך פרמטר משמעותי לקבלת החלטות. העברת הכוח לאנשים שיכולים לשאת אותו בצורה אחראית בארגונים, בקהילות, בחברות ובמדינות, תאפשר התמודדות אפקטיבית עם בעיות סבוכות של העידן המודרני.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

No Comments

Post A Comment

eight − 1 =

שינוי גודל גופנים
ניגודיות צבעים