מתחים בתפקיד המנכ"ל - מכון מעברים
413
rtl,post-template-default,single,single-post,postid-413,single-format-standard,unknown,wp-accessibility-helper,accessibility-contrast_mode_on,wah_fstype_rem,accessibility-underline-setup,accessibility-location-right,ajax_fade,page_not_loaded,,hide_top_bar_on_mobile_header,qode-child-theme-ver-1.0.0,qode-theme-ver-17.2,qode-theme-bridge,qode_advanced_footer_responsive_1000,qode_header_in_grid,wpb-js-composer js-comp-ver-5.6,vc_responsive
מתחים בתפקיד המנכל

מתחים בתפקיד המנכ"ל

מתחים בתפקיד המנכ"ל לפתחו של היועץ הארגוני

מתוך הרצאה בכנס איפא 2015

 

תפקיד של מנכ"ל משתנה מארגון לארגון, קיימים הבדלים בעיקר בין ענפים ובין מגזרים במשק. חלק מההבדלים נובעים מסיבות רלוונטיות לתוכני הפעילות השונים, וחלקם נובעים מהבדלים בהשפעה של יחסי המנכ"ל עם ממשקים קריטיים להצלחתו כגון יו"ר, דירקטוריון, כוח העובדים, בעלי עניין מחוץ ומתוך הארגון.

מרכיב המשפיע רבות על ביצוע תפקיד בפועל הוא תפיסת התפקיד. תפיסת תפקיד היא שילוב של שני מרכיבים עיקריים: ההקשר, הארגון שבו מתבצע התפקיד והמקצוע של בעל התפקיד. ניתן לומר כי תפיסת תפקיד היא הביטוי של בעל מקצוע מסוים כאשר הוא פועל בארגון מסוים. זהו המצפן שאמור לכוון את החלטות ופעולות האדם בתפקידו. התפיסה היא האני מאמין של הגדרת התפקיד בהתבסס על ההגדרה והמקצוע של הנושא התפקיד ובהקשר זה נשאלת שאלה מה ה"מקצוע" של המנכ"ל המבססת את תפיסת התפקיד שלו? פעולתו המרכזית היא עצם הניהול הכללי של הארגון כולו בתוך ענף מסויים במשק.

תפקיד המנכ"ל הוא בדרך כלל תפקיד עם הרבה כוח. יש לקחת בחשבון שלעיתים זו אשליה בלבד. יתכנו מצבים שבעלי עניין רבים מדיי עם כוח גדול במערכת מייתרים לחלוטין את המנכ"ל מכוח אמיתי ומותירים בידיו כח מדומה בלבד.

המאמר הנוכחי עוסק באותם מנכ"לים שיש להם כוח והם מקבלים מבעלי העניין הרלוונטיים את הכוח לנהל את הארגון. מה כולל הכוח הזה? תפקיד מנכ"ל הוא מורכב ודורש יכולת ורסטילית גדולה. האחריות על כתפי המנכ"ל היא במישורים רבים ובתחומים רבים שסביר להניח שמעט האנשים שיכולים לדעת ולהבין לעומק בכל כך הרבה תחומים. בכל זאת, מצופה מהמנכ"ל הצלחה בכל אחד מהם כמו גם ביצירת ערך מהמכלול ביחד.

נוסף לכך, המציאות הניצבת בפני מנכ"ל היא בדרך כלל של אי ודאות גבוהה מתח עיקרי עוסק בסוגיות פיננסיות כגון צבירת רווחים במגזר העסקי והבטחת יציבות פיננסית במגזר החברתי.

אילו כוחות מופעלים על המנכ"ל?

  • כוח מעל –יו"ר, דירקטוריון הארגון, בעלי עניין נוספים כגון: מייסד וכוחות נוספים.
  • כוח מבחוץ – בעלי עניין, הענף והדינמיקה בו, רגולציה וממשל, מתחרים.
  • כוח מבפנים – בכמה רמות: הנהלה, קבוצות אינטרס והעובדים- הקהל/ העם, יכולות הארגון ונכסיו, והכוחות הפנימיים שקשורים למאפיינים אישיותיים של המנכ"ל עצמו.

מה מצופה ממנכ"ל?

  • ניהול מקצועי– המנכ"ל נדרש להפגנת מיומנויות ניהול ברמה גבוהה ושימוש בכלים ניהוליים. כמו כן, עבודה על פי המעגל הניהולי הקלאסי. נוכחתי לגלות שפעמים רבות דווקא המנכ"ל מצפה ממנהליו להשלים את החסכים שלו בהיבטים של המעגל הניהולי הקלאסי והוא נוטה לפעול יותר בהיבטים שנתפסים עבורו יותר קריטיים להצלחתו בתפקיד מהיבטים אחרים למרות שאחריותו כוללת על הכל. לדוגמא: אין ספק שבדרגים בכירים נצפה לרמות שונות של העמקה וירידה לפרטים, אך תהליכי קבלת החלטות אמורים להיות עמוקים ומשמעותיים דרך איסוף המידע וניתוח של חברי ההנהלה.
  • מקצוענות במנכ"לות – יכולות מגוונות כגון: ניהול רוחב, ניהול פנים וחוץ, אחריות כוללת, עבודת תחת יו"ר ודירקטוריון, עבודה תחת מסכת לחצים גבוהה של הרבה בעלי עניין עם אינטרסים שונים המופעלים על הארגון פנימה והחוצה.
  • ניהול מותאם למגזר ולענף – כל מנכ"ל צריך להתאים את אופן ניהולו למגזר ולענף בו הארגון פועל: ניהול חברתי, ניהול עסקי, ניהול ציבורי. כמו כן, המנכ"ל נושא באחריות כלפי ליבת הפעילות.

בנוסף, ככל מנהל בכיר, עבודתו של המנכ"ל מבוססת על 3 הנחות עבודה:

  1. Holding – אחיזה על תחום אחריותו כולל: פתרון בעיות, ניהול השוטף, ממשקים, זרימה, אספקת שירותים על פי הסטנדרט הרצוי, ניהול המשאבים והתהליכים וכיו"ב.
  2. שיפור מצב קיים – הובלת תהליכי שיפור ושכלול תמידיים.
  3. הובלה קדימה – פיתוח, ניהול ועיצוב העתיד של הארגון.

ציפיות אלו יכולות להיראות ליועץ ארגוני כריאליות, אך יש לקחת בחשבון שכל זאת נעשה בתוך מסד גבוה של לחצים ומתחים שמופעלים על המנכ"ל. לפיכך, אנו מצפים מהמנכ"ל לסטנדרט גבוה של ניהול בתוך מערכת לחצים ומתחים, שמיפוי והבנה שלה יאפשר גם למנכ"ל וגם ליועץ שלו לפתח יכולת התמודדות טובה יותר בתפקיד.

רווחיות, יעילות, יציבות פיננסית – בין חשיבה מעמיקה וארוכת טווח לפתרונות מהירים ושטחיים:

מתח מרכזי שמצאתי בארגונים עסקיים הוא מתח בין רווחיות גבוהה, יעילות גבוהה ותוצאות מהירות לבין חשיבה מעמיקה וארוכת טווח. במצב של אי ודאות עסקית מופעל לחץ גבוה, בעיקר של בעלי המניות בחברה ובעליה העיקריים, להבטיח רווחיות, יעילות ויציבות בטווח זמן קצר יחסית. המנכ"ל נבחן פעמים רבות על היכולת שלו להביא לכך. המתח נע בין הצורך להשקיע זמן, חשיבה, העמקה ופיצוח של דרכים חדשות, יצירתיות ורלוונטיות לפתור בעיות עכשוויות ועתידיות, לעומת מהירות ושטחיות לעיתים במסרים של תוצאות בלבד ומהירות.

המתח נע בין מיקוד בתהליך לבין מיקוד בתוצאה. כח המשיכה לתוצאות הוא גבוה ובאופן פרדוקסלי הוא מכתיב תנועה יותר שטחית ופחות אחראית בנוגע לתהליכים ולפתרונות ארוכי הטווח.

בהיבט זה משולבים מתחים נוספים, כגון החשש לכסא- מבחן המגזר העסקי פעמים רבות הוא מבחן הרווחיות וההתייעלות. מנכ"לים בתחילת דרכם חשים חרדה לכסא אשר מעיבה על היכולת להניב תוצאות ארוכות טווח ועל נקיטת צעדים נועזים ופורצי דרך.

מתח נוסף ששזור בכך הוא בין התכלית לרווחיות – עד כמה מתקיימים דיוני הנהלה, דירקטוריון, צוותי היגוי וועדות שמעמיקות בתכלית הארגון, בתכנון ובפיתוח הארגון בתחומים אלו. המתח להגיע לרווחיות מהר לעיתים מייצר תהליכי התייעלות שאינם בהלימה עם התכלית. לעיתים המנכ"ל אינו מעמיק בה (בעיקר אם אינו מהמקצוע או מתחום העיסוק) ועלול לפספס את עיקר תכלית פעילותו בתהליכי החשיבה וקבלת ההחלטות.

ניהול פנימה מול ניהול החוצה

לצורך ביצוע תפקידו, המנכ"ל נדרש לנהל בשני מישורים מקבילים – ניהול מערכות, מוסדות וקשרים עם בעלי עניין מחוץ לארגון ,לקוחות, מתחרים, ספקים, שותפים וכיו"ב, כמו גם ניהול פנים ארגוני של כלל המערכת הארגונית. לכל מנהל יש סגנון אישי, המשפיע על נטייתו לפעול החוצה או פנימה, כאשר האיזון הנכון ביניהם קריטי לתהליכי החשיבה וקבלת החלטות נבונה.

מנכ"ל שנשאב פנימה עלול להיות מנותק מהנעשה במגזר ובענף, לא מעורה בצורה מספקת בתחום ועלול לסכן את הארגון מבחינת יציבות ואפילו הישרדות. מנכ"ל שרק נמצא בחוץ ומותיר ואקום של מנכ"ל בתוך הארגון עשוי להביא לכך שהארגון לא יבצע את תפקידו כראוי, ויווצר פער בהבנה של המתרחש בארגון כמו ביכולת לטפל בצורה נכונה בבעיות ולספק את הנדרש ללקוח. בנוסף יש לזכור שמנכ"ל שאין לו גיבוי פנים ארגוני אמיתי יחסית קל מאד להפעיל עליו מניפולציות ומערכות אינטרסים של גורמים שונים בארגון והיכולת שלו לקבל החלטות נבונות במערך כזה יורדת.

מתח בין הדרג הפוליטי לדרג המקצועי

המנכ"ל הוא דרג פוליטי שלעיתים בא מהאסכולה המקצועית ולעיתים לא. עם זאת, הוא ניזון מדרגים מקצועיים ולכולם מוטיבציות פוליטיות בתוך מערכת מורכבת של לחצים. על המנכ"ל מופעלים לחצים פוליטיים ולחצים מקצועיים, והוא צריך להתנהל בתוך המתח הזה תוך שמירה על רמת פוליטיזציה נמוכה ומקצועיות שתוביל את הקו המנחה בקבלת החלטות. עם זאת, יכול להיווצר פער גדול בין הדרג הפוליטי למקצועי שמטשטש את תהליכי החשיבה וקבלת ההחלטות.

המרחק של המנכ"ל מהשטח עלול לפגום בהבנה ואף ליצור הנהלה, המורכבת יותר מכוחות פוליטיים מאשר מקצועיים. המנכ"ל נדרש, ברמה אישית וניהולית פנימה והחוצה, לנהל את המתח בין השיח מקצועי לשיח פוליטי, בין קבלת החלטות ממניעים פוליטיים לקבלת החלטות ממניעים מקצועיים.

ניהול שדות הכוחות הפוליטיים לצד שדות הכוחות המקצועיים דורש מהמנכ"ל את המנהיגות לייצר מרחב בו השדה הענייני מקבל תעדוף גבוה ומפחית את רמת הפוליטיזציה עד כמה שניתן.

מתח בין אמוציות לתבונה

המנכ"ל פועל בתוך מגרש רווי מתחים, מצב הפוגש את היכולת הנפשית-רגשית של המנכ"ל ואת המידה בה הוא פועל באופן אמוציונאלי.

המנכ"ל הוא על פניו דמות ייצוגית ממלכתית של הארגון פנימה והחוצה. היותו בן אדם פרטי אינה רלוונטית בהקשר התפקודי שלו והוא מייצג עבור כל גורם בארגון פנימה והחוצה את תפקיד המנכ"ל. עם זאת, מנכ"ל הוא אדם ופועל מתוך האדם שהוא.

רמת האמוציות גבוהה מאד בתוך מסכת לחצים, ולכן אינו יכול שלא להיות מעורב רגשית במתרחש. המתח בין החוויה הרגשית לצורך להתנהל בתבונה בכל מהלך ממגוון רחב של מהלכים בגזרות השונות גבוה ומשפיע על תפקודו. היכולת לפעול בתבונה לעיתים נחלשת וקיים צורך משמעותי להתמודדות הרגשית נפשית של המנכ"ל עם הסיכונים שהוא לוקח ועם מסכת הלחצים שמופעלים עליו. לעיתים נוכחתי להתמודדות אמוציונאלית שפורקת מתחים או פותרת אותם בשטחיות לאור הצפה רגשית שאין לה מענה אצל שום גורם בארגון ומעליו.

בין הישרדות להשפעה

כל ארגון ניצב במתח אינהרנטי וקבוע בין הצורך שלו לשרוד והמוטיבציות שלו לשמור על כושר הישרדות/ קיימות גבוה לבין תכלית קיומו והרצון להשפיע בתחום זה: טכנולוגיה, תקשורת, תעשייה, רפואה וכיו"ב..

המתח העמוק טמון בהוויה הפנימית של המנכ"ל ומתבטא בכוחות המופעלים עליו ושהוא מפעיל החוצה. נטייה אישית ומערכת השפעות של בעלי העניין –יו"ר, דירקטוריון וכוחות חזקים המובילים את הארגון מכוונים את תנועתו של המנכ"ל. נרצה לראות מגמה שרואה בראש ובראשונה את התכלית והשפעתה וממנה יוצאת לשיקולים של הישרדות ולא ההפך. אתגר מרכזי בתחום זה פוגש את המאפיינים האישיותיים של המנכ"ל כמו גם דפוסי חשיבה ופעולה של המובילים של הארגון איתו. ארגון אפקטיבי הוא ארגון שיוצא מתוך התכלית שלו אל הישרדות קיומית ובתנועה מתמדת ומאוזנת שומר על שתי המשקולות בעדיפות גבוהה ובאיתגור הדדי. נטייה גבוהה לאחד הכיוונים משבש את תפקודו של המנכל ומטה את הארגון לכיוונים.

כיוון שהמנכל המוגש במאמר זה הוא המנכ"ל המוביל ובעל כוח ההשפעה, הרי שאופן התמודדותו עם כל אחד מהמתחים משפיע כמטוטלת על כלל הארגון ולכן יש לנו כיועצים חשיבות גבוהה באופן בו אנו מסייעים בהתמודדות עם מתחים אלו.

כיועצים ארגוניים מאמינה אני שתפקידו להוביל את המנכל למנהיגות אפקטיבית והרחבת רפרטואר ההתמודדויות עם המתחים המתוארים לעיל לטובת הארגון והחברה כולה.

 

להורדת מצגת "3 מתחים בתפקיד מנכ"ל" מתוך כנס איפ"א – לחצו כאן (PDF)

אין תגובות

הוספת תגובה

שינוי גודל גופנים
ניגודיות צבעים