מנהל, מנהלת - להיות או לא להיות - מכון מעברים
1291
rtl,post-template-default,single,single-post,postid-1291,single-format-standard,bridge-core-3.0.1,qode-page-transition-enabled,ajax_fade,page_not_loaded,,hide_top_bar_on_mobile_header,qode-child-theme-ver-1.0.0,qode-theme-ver-28.7,qode-theme-bridge,qode_advanced_footer_responsive_1000,qode_header_in_grid,wpb-js-composer js-comp-ver-6.8.0,vc_responsive

מנהל, מנהלת – להיות או לא להיות

ניהול הוא משימה מורכבת. כל התיאוריות, השיטות והמודלים הקיימים בתחום מטרתם לסייע למנהלים להתמודד עם מורכבות זו ולהשיג את התוצאות המבוקשות. ואולם, בסופו של דבר, הניהול בחיי היומיום וההתמודדות עם הקשיים בפועל דורשים תכונות ומאפיינים ניהוליים אישיים, ובהם חוסן נפשי, הנדרשים לניהול מדויק ונכון בטווח הקצר והארוך.

המצב האישי, המנטלי, הארגוני והסביבתי של מנהל או מנהלת משפיע על תפקודם. ההתמודדויות שהניהול דורש והמורכבות שמנהלים פוגשים בחיי היומיום מעלות את השאלה, מהו המענה ההולם והרלוונטי ביותר? לעיתים השיטות, המודלים והתיאוריות מיושמים בצורה לא נכונה שעלולה אף להקשות על המנהלים לעמוד באתגרים בהצלחה.

הגלובליזציה במאה ה-21 פוגשת את המדינות, את העסקים ואת הארגונים במגוון ערוצים. המהפכות החברתיות מחייבות התייחסות חדשה לצרכן ולאזרח. תופעות קיצוניות של כעס, תסכול ומצוקה מצד הצרכנים הן לעיתים עדויות כואבות לחוסר התאמה בין הארגון או המערכת למציאות בשטח, המביא לכשלים מערכתיים. המציאות בארגונים כיום מאופיינת בריבוי משתנים וקשרים בין מערכות, בטשטושם של גבולות ישנים ובסביבה המשתנה תכופות, המקשים על מנהלים ומנהלות להוביל עובדים ופרויקטים ולהשיג מטרות. אתגר הניהול של מערכת דינמית בתקופה זו מחייב את המנהלת או המנהל לאמץ דפוסי פעולה וחשיבה ממוקדים ומשמעותיים, שיבטיחו ניהול מקצועי, נכון ורלוונטי לקבלת תוצאות ארוכות טווח.

הערעור הזה התעצם עוד יותר לנוכח תהליכים של התפתחות טכנולוגית מואצת ומצבים שבהם הכוח התאגידי יכול להיות גדול יותר מכוחן של מדינות. הדבר מחייב הבנה מעמיקה יותר של ניהול בעידן שלנו, ויכולת ניהול מערכות מורכבות. אך דווקא בעידן הגלובלי, שבו יש חיבוריות גבוהה ותלות בין משתנים רבים, המפעילים לחצים על חברות, ארגונים, פוליטיקאים, מדינות וכלכלות, תפקיד המנהלים מקבל משנה חשיבות ומחויבותם להובלה גדלה.

כשמנתחים את תפקודם של מנהלים שונים, אפשר לזהות התמודדויות נכונות וכאלה שאינן נכונות, אך לפעמים ההתמודדות הנכונה מתבהרת רק לאחר פרק זמן ארוך. מטרתו של מאמר זה היא להציע דרך לניתוח סיטואציות ניהוליות בזמן אמת ולהתאים להן את שיטת הפעולה המיטבית בו במקום.

  • דרישות מקצוע הניהול

ניהול הוא מקצוע הדורש ידע, תפיסות, כלים ומיומנויות מסוימים. מנהל שרוכש אותם ומיישם אותם עשוי להצליח בתפקידו יותר מאשר מנהל שרוכש אותם רק מניסוי וטעיה או שאינו רוכש אותם כלל. הצלחת המנהל בתפקיד חשובה לא רק עבור המנהל, אלא עבור המערכת כולה, הן מההיבט המעשי והן מההיבט המנהיגותי.

שנית, כחלק מההתפתחות הניהולית, מנהלות ומנהלים נדרשים לעבוד על תהליכים רגשיים פנימיים כדי להיות מסוגלים לנהוג כאחראים, להכיל מורכבות, להתמודד עם לחצים ולדעת להפריד בינם לבין המתרחש סביבם.

שלישית, מנהלים ומנהלות פועלים בתוך קונטקסט מסוים של ארגון, סביבה וחברה, ולצד מנהלים ומנהלות, הפועלים מעליהם ובמקביל להם. יש לכך חשיבות באשר לביצועים. מנהלים אינם פועלים בחלל ריק, ולכן הם גם אינם יכולים להתפתח בצורה משמעותית בחלל ריק. החיבורים לשאר החלקים בארגון ומחוצה לו מאפשרים למנהלים ולמנהלות  ליישם ולבטא את התפתחות אישית ומקצועית, אך הם עלולים גם לחסום אותם. הקונטקסט הארגוני והסביבתי שבו המנהל או המנהלת פועלים כולל מרכיבים המספקים מרחב התפתחות מצד אחד, וכאלה החוסמים את המרחב הזה מצד אחר. מכאן שביצועים ניהוליים אינם תוצר של יכולות אינדיבידואליות בלבד; ההוויה הארגונית, המערכתית והסביבתית משפיעה על היחסים עם המנהלים האחרים ועם הצוות, על האווירה וכדומה. מציאות זו מדגישה ומחזקת את הצורך בכך שמנהלים יפעלו להיות מובילים יותר מאשר מובלים (במודע ושלא במודע) במערכת. כך יצליחו להשתמש במלוא מרחב ההתפתחות העומד לרשותם ולהתגבר על המחסומים שלפניהם.

  • עקרונות יסוד בפעילות המנהל

מקצוע הניהול זוכה להגדרות ולפרשנויות שונות והתפתחו סביבו תורות רבות. יש כמה מאפייני ניהול בסיסיים שנקבעו כעקרונות יסוד המאפשרים להבחין בין התנהגות ניהולית לכזו שאינה ניהולית.

מנהלים בדרגים שונים נדרשים במסגרת תפקידם לבסס את פעילותם על תפיסות עולם ועל מיומנויות ניהוליות, שהולכות ומתפתחות עם הקידום בתפקיד. עקרונות היסוד רלוונטיים לכל מנהל בכל דרג, והשימוש בהם נעשה מורכב ונרחב יותר ככל שהתפקיד בכיר יותר.

אם כן, להלן שלושת עקרונות היסוד של התנהגות ניהולית:

  1. פעולה המבוססת על מטרה
  2. הובלת שינויים לשיפור המצב הקיים
  3. עבודה על פי מעגל הניהול: איסוף וניתוח נתונים, תכנון, יישום ובקרה

שלושת העקרונות הללו מהווים תשתית בסיסית לכל מנהלת ומנהל. מנהלים נדרשים לקיים את שלושתם יחד בניהול השוטף היומיומי, וליישמם גם בפרויקטים גדולים ובתכנון אסטרטגי ארוך טווח.

  1. פעולה המבוססת על מטרה

פעולה ניהולית צריכה להיעשות לאור מטרה. המנהל או המנהלת נדרשים להגדיר את המטרות שלהם. פעולה בלתי מחושבת או נמהרת נחשבת פעולה שאינה ניהולית, אלא כזו המוכתבת על ידי הרגש והמאווים הפנימיים של המנהל או המנהלת או על ידי גורמים חיצוניים. ניהול דורש מבעלי התפקיד הניהולי מודעות, חשיבה ועיבוד, המאפשרים הגדרת מטרות לפעולותיהם.

כמובן, יש חשיבות גם לאופי המטרות שהמנהלים מציבים.

בדרך כלל, המטרה צריכה להיות חיצונית למנהל או למנהלת, וכך לקדם את תחום הפעילות שהם אמונים עליו. אפשר לזהות מנהלים המשקיעים את רוב מרצם, במודע או שלא במודע, בחתירה למטרה העוסקת בעצמם, ולעומתם מנהלים המשקיעים בעיקר בחתירה למטרה של היחידה שהם אמונים עליה. עיסוק יתר של מנהל או מנהלת במטרות הרלוונטיות לעצמם בלבד פוגע באיכות הניהול, גם אם הפעולות מכוונות אל המטרה. מצד אחד, מטרה ניהולית אינה אמורה לעסוק במנהל עצמו, במיצובו, בהעצמתו או בהרחבת השפעתו ומשאביו, אלא בטובת העניין שלשמו הוא מונה לתפקיד. מצד אחר, מנהל או מנהלת שאינם מזהים את הצורך שלהם להיות ממוקמים באופן מותאם לאחריות וליחידה שבניהולם במערכת עלולים לפגוע בהשגת מטרת היחידה. המשמעות היא שמטרת העל חייבת להיות חיצונית למנהל, ולצורך השגתה יכולות להיות מטרות ביניים הקשורות למיצוב של המנהל במערכת הרחבה. הקפדה על מדרג מטרות אלה ומניעת טשטוש ביניהן קריטי בתפקיד ניהולי, והסיכון עולה ככל שעולים בבכירות בתפקיד ובהיקף האחריות.

כאמור, המטרה הניהולית צריכה להיות חיצונית למנהל. זוהי מטרת העל, המכוונת את כלל תהליכי הניהול. הפעולות להשגת המטרה מתבצעות ברמה יומיומית ושנתית. המטרה הניהולית היא שאלת יסוד, המכוונת מנהלים ומנהלות בכל בוקר ובכל סיטואציה. דיוק בניסוחה הוא בסיס להצלחה.

דוגמה לחוסר דיוק בהגדרת מטרה היא מתודת ההכנה לפגישה. פעמים רבות מנהלים המתכוננים לפגישה יחשבו רק על מה שהם רוצים להגיד בה. אולם, הדברים הנאמרים אינם המטרה. המטרה היא התוצאה הרצויה שתתרחש בעקבות הפגישה. האמצעי להשגתה הוא הדיבור, השיחה. ניסוח מטרה מדויקת לפגישה והגדרה ברורה של מה נחשב תוצאה רצויה בעקבותיה הם תחילת הדרך. לאחר מכן אפשר לתכנן את הדרך הנכונה לניהול הפגישה, ולבסוף לנחש מה ירצה הצד השני לומר או לשאול, למה הוא ירצה להתייחס וכו' ולתכנן מה לומר ואיך לענות. כדי לדעת לנסח מטרות, יש צורך בשלוש מיומנויות מרכזיות:

  1. שאילה חוזרת ונשנית של השאלה – מהי המטרה?
  2. הגדרת מטרה שאינה אמצעי ושהיא מחוץ לעצמי של המנהלת או המנהל.
  3. מטרה מספיק ברורה כך שאפשר להבין איך פורטים אותה למשימות על מנת להשיגה.

2. הובלת שינויים לשיפור המצב הקיים

בבסיסו של הניהול ניצבת תפיסת עולם החותרת כל העת לשיפור המצב הקיים. עקרון השיפור דורש תהליך חשיבה ויכולת ניתוח של מצב עתידי רצוי. הדגש בו הוא על שני ממדים: תפיסת עולם מקצועית ופרקטיקה יישומית. מנהלים נדרשים לפעול מתוך תפיסת עולם החותרת להובלת שינויים וליצירת מצב טוב יותר. במקביל, עליהם להיות פרו-אקטיביים ומעשיים כדי להפוך את תפיסתם, את אמונתם ואת העתיד שהם מדמיינים למציאות בת קיימא.

נוסף על כך, מנהלים תפקידם לכונן סדר. לשם כך הם מתווכים את המציאות לאנשיהם, למנהליהם ולסובבים אותם, והם אחראים לארגן את אוסף הגירויים, המסרים, הנתונים, התהליכים והתוצאות. המנהלים אחראים גם לאתר חוסר סדר ולנקוט פעולות ולטפל בו. יצירת סדר היא לעיתים קרובות חלק מסדרת מהלכים להובלת שינויים ולשיפור מצב קיים, והיא נחשבת עיקרון נוסף בפני עצמו שכן היא עומדת בבסיס העשייה הניהולית.

בעת יישום עיקרון זה יש לשים לב ליחס בין המוטיבציה הגבוהה לשנות ולשפר ובין הצורך לשמור על יציבות לאורך זמן. יש לזכור שבתוך תהליך השיפורים והשכלולים חשוב לתת מקום לתחושת יציבות ולהמשכיות של המצב החדש. שינויים חדים מדי ובתדירות גבוהה מדי, גם אם הם נעשים מתוך מוטיבציה רבה ורצון לשפר, עלולים להפר בצורה בסיסית את הסדר הנדרש. לכן יש לחתור לשיפור המצב הקיים בתוך הקונטקסט הקיים תוך שאיפה לייצובו.

 

  1. עבודה על פי מעגל הניהול: איסוף וניתוח נתונים, תכנון, יישום ובקרה

הניהול מתבטא בעבודה יומיומית שוטפת. מנהלים נדרשים לנהל באופן שוטף את המערכת שהם אמונים עליה. עקרון היסוד השלישי עוסק בשאלה, מתי פעולות מסוימות נחשבות ניהול? מנהלים מצופים לפעול בצורה שיטתית כדי להוביל תחום, מערכת או אנשים לעבר מימוש מטרה ולשיפור מצב קיים. התנהגות ניהולית מאופיינת כהתנהגות מתודית.

לפניכם התחנות של מעגל הניהול בקונטקסט היישומי בחיי היומיום:

שלב א: איסוף, ניתוח נתונים ומידע ועיבודם – המנהלת או המנהל אחראים על קבלת החלטות ועל השגת תוצאות מקצועיות בתחומים השונים. לפיכך, בתהליכי הניהול השוטפים, הפעולות, ההחלטות והדיונים צריכים להיות מבוססים על נתונים. ללא נתונים, מנהלים יטו לשימוש רב באינטואיציה ובהלך רוח רגשי, ויש בכך סיכון גבוה. ללא מידע רלוונטי, היכולת לנהל דיונים אפקטיביים, להגיע להחלטות נכונות, ולפיכך גם להשיג תוצאות הממצות את האפשרויות במצב הקיים, מוטלת בספק. כדי שמנהלים יקדמו החלטה או פעולה, עליהם לדאוג שיהיו ברשותם כל הנתונים הרלוונטיים: עובדות, תהליכים, תוצאות ועוד. לאור ניתוח הנתונים הללו הם יוכלו להחליט על דרך הפעולה המתאימה ביותר.

ריכוז הנתונים כשלעצמו אינו מאפשר הסקת מסקנות אפקטיבית. דרוש ניתוח של הנתונים על פי הצרכים שהמנהלת או המנהל מאתרים, אם מדובר בקידום מהלך ארגוני, אם בקבלת החלטה ואם בקיום ישיבה אפקטיבית. כלי הניתוח ואופיו הם רבים ומשתנים. חשיבותו של שלב זה אינה בכלי הניתוח שאיתם בוחרים לעבוד, אלא בעיקרון שלפיו מנתחים את הנתונים, שימנע הסקת מסקנות נמהרת.

נושא איסוף המידע, עיבודו וניתוחו כבסיס לקבלת החלטות הוא תחום רחב ועשיר המאתגר את סוגיית קבלת ההחלטות, כיוון שנשאלת השאלה איזה מידע בוחרים להביא, מה בוחרים להציף וכיצד. הבחירה בסוג המידע שעליו ייבנה המהלך הנדון היא קריטית, ולכן המנהל גם נדרש לדעת לבחון נכון את הנתונים ואת המידע המעובד שמגיעים אליו.

ניתוח הנתונים כלול באיכות הניהולית וביכולת לזהות מגמות, לבחון את הנתונים לעומק, להיזהר מקפיצה למסקנות על בסיס מעט נתונים או נתונים חלקיים.

שלב ב: תכנון – עולם העבודה של ימינו מציב אתגר גדול בפני מנהלים ומנהלות, העוסקים בתכנון. לעיתים קרובות הם נדרשים לפעול במהירות. תכנון הוא הבסיס לחשיבה ולפעולות ניהוליות נכונות. הנחת היסוד במעגל הניהול היא שללא תכנון נכון, רמת הביצוע תרד באופן ניכר. לאחר איסוף וניתוח המידע, עוד בטרם המנהלים פועלים או מפעילים אחרים, הם נדרשים לפתוח בתהליך מסודר של תכנון פעולותיהם ופעולות אנשיהם. ככל שהתוכנית אפקטיבית יותר ומבוססת על ניתוח נתונים איכותי, כך יוכלו המנהלים והמנהלות להוביל מהלכים באופן נכון יותר ולמנוע צורך ב"כיבוי שריפות", טיפול בפעולות דחופות בלבד וריבוי בעיות.

בתרבות הישראלית קיימת נטייה גבוהה למעשיות, לפרקטיות ולפרגמטיות, ולכן מנהלים ומנהלות ממעטים לתכנן וממהרים לבצע. יש יתרון ניהולי משמעותי מבחינה ערכית וניהולית בנטייה לעשייה ולמעשיות המאפיינת את תרבותנו, אך בצידו קיים הצורך לחזק גם את מרכיב התכנון. מנהלת או מנהל נבחרים לתפקידם בגלל אופן החשיבה שלהם והיכולת להניע אנשים. אופן החשיבה הוא ערך מוסף משמעותי שהם מביאים למערכת. לפיכך, בתהליך התכנון, מרב הסמכויות להשפיע על מימוש מטרות הארגון נמצא בידי המנהלים, והם נדרשים להשתתף בו באופן פעיל ונרחב. תכנון נכון יכול במידה רבה למנוע מבעוד מועד בעיות מורכבות ומסובכות וכשלים שיהיה קשה מאוד לתקן בשלבים מאוחרים יותר.

יתרה מזו, ככל שהניהול מורכב ודינמי יותר, מערכתי ומקיף יותר, כך גם תהליכי התכנון הופכים מורכבים ועמוקים, ויש להתאים להם מתודות עבודה רלוונטיות.

 

שלב ג: יישום והוצאה לפועל – פעמים רבות, שלב זה נראה למנהלים טריוויאלי, והם נוטים לפסוח עליו אפילו בתהליך הלמידה. חשוב להדגיש שהתנהגות ניהולית נכונה כוללת גם את עיקרון זה. אם מנהל או מנהלת נוטים להשקיע רק בתהליכי החשיבה והעיבוד, ואינם פועלים באופן פרו-אקטיבי כדי להוציא לפועל את התוכנית ששקדו עליה, זהו כשל ניהולי. מנהל או מנהלת הסבורים שהחלק המעשי שייך רק לדרג העובדים טועים בתפיסת התפקיד, שנדון בה בהמשך. התנהגות ניהולית מאופיינת בהאצלת סמכויות וחלוקת עבודה כחלק מתהליך היישום וההוצאה לפועל של תוכניות ותכנון, אך למנהלים עצמם תמיד יהיה בה תפקיד מעשי.

בשלב זה הדגש הוא על הצד המעשי והיישומי של איסוף מידע, ניתוח ותכנון – הוצאת התוכנית לפועל. תפקיד המנהלים בשלב היישום אינו ביצוע העבודה במקום העובדים, אלא ליצור משימות ניהוליות שאף עובד אינו יכול לעשות, כגון יצירת התנאים המאפשרים את ביצוע העבודה, פתיחת חסמים, פיתוח שיטות אפקטיביות יותר לעבודה, הרחבת אפשרויות הפעולה ודרגות החופש של העובדים כדי שיצליחו לבצע את משימותיהם, קבלת החלטות בצמתים קריטיים, גיבוי כשצריך וכדומה.

המנהלים חייבים להיות שותפים פעילים בתהליך ולנהל גם את שלב היישום. עליהם לדאוג שהוא ייעשה באופן יעיל המותאם ככל האפשר לתהליכי התכנון.

שלב היישום כולל כמה תהליכים:

  • מציאת האיזון בין ניהול מאקרו לניהול מיקרו – לעיתים מנהלים ומנהלות נוטים להיכנס יותר מדי לפרטים או להיעלם בשלב היישום ולעסוק בדבר הבא כך שהשטח נשאר בלעדיהם. שתי המגמות האלה אינן תואמות את צורך. יש לנהל ברמת המאקרו ולהיות נוכחים גם במיקרו באזורים של פתרון בעיות, היכרות עם השטח ועם מאפייני היישום, מידת הצלחתו והתמודדות יומיומית עם הדברים.
  • חיבור מנהל עקיף לעשייה ודאגה לגיבוי למהלכים – פעילות לשיפור המצב הקיים, יישום של תוכנית או כל דבר שהמנהל או המנהלת בוחרים להוציא לפועל מחייב פעילות שלהם כלפי מעלה. יש הכרח בהשפעה על דרג בכיר יותר: לוודא שהדרג שמעל מכיר את הפרטים, יודע אילו קשיים צפויים להופיע ונמצא שם כדי לפתור בעיות ולגבות את המנהל או המנהלת בהובלת מהלכים אלה.

 

 

בכל הסוגיות הללו טמונה ההנחה שלפיה למנהלים יש גם תפקיד ביצועי שמסייע ליישם החלטות ניהוליות. מנהלים נדרשים להיות בשטח, להכיר אותו ולהבין לעומק את המורכבות היישומית, ולא לקבל את המידע רק ממצגות עם גרפים ונתונים. עליהם לבנות תשתית ניהולית, המבטיחה שמה שקורה בשטח אכן תואם את התוכנית שבנו, ובמקרה של חוסר הלימה ביניהם – עליהם להימצא בשטח, לסייע ולספק כלים ומרחב פעולה לעובדים כדי שהעשייה תביא למימוש המטרות. לעיתים צריך אף להתאים את התוכנית מחדש, למשל אם נאסף מידע על פערים בתכנון לעומת התרגום הפרקטי שלו בשטח.

חיבור מהותי ותוכני לשטח מאפשר למנהל או למנהלת ללמוד את הדרוש בשביל לתמוך בתהליכי איסוף הנתונים והתכנון. פעמים רבות מנהלים שאינם מצויים בפרטים ניזונים ממגוון טבלאות אקסל, שאולי נראות טוב במצגת, אבל אינן משקפות בהכרח את המציאות. המנהלים נדרשים לסייע בתהליכים המעשיים וללמוד ממבחן התוצאה כיצד לנהוג בפעמים הבאות. מגוון הטעויות שעשויות לקרות בעת יישום תהליכי התכנון הוא גדול, ולכן הכוונה ניהולית פרקטית ורלוונטית היא חלק מהתפקיד.

שלב ד: בקרה – המנהלים אחראים לבדוק את תוצאות החלטותיהם. בשלב הבקרה אין הגדרה מפורשת של מספר הבקרות הדרוש, אופיין ודרכי עריכתן, אלא יש בו תפיסת יסוד שלפיה התנהגות ניהולית מאופיינת בהובלת תהליכי מעקב ובקרה. קיימים כלים רבים לבקרה, ואכן זהו תחום מפותח מאוד בעידן הטכנולוגי. עם זאת, העיקרון העומד בבסיס התפיסה אינו עצם עריכת הבקרה, אלא אחריות המנהלים לוודא ולדאוג באופן שוטף שהתהליכים שאותם הם מנהלים מתקדמים לכיוון הרצוי בדרך הרצויה.

בקרה קשורה קשר הדוק לצורך של מנהל בשליטה ובהפגנת כוח. לעיתים נפגוש מנהלים שמשתמשים בכלי הבקרה מתוך מוטיבציות של שתלטנות וכוחנות או כביטוי ללחץ ולחוסר ביטחון עצמי. במקרים אלה הבקרה נעשית כלי למניעים לא רלוונטיים. כשמיישמים את שלב הבקרה באופן נכון, נוצר מאזן המאפשר השקעה סבירה בתהליכים ובכלים המשמשים לבקרה, שעלותם תהיה תמיד נמוכה בהרבה מההשקעה ב"קו הייצור" – ביצירה ובתרומה של היחידה והארגון למערכת ולמטרות שלשמם היא קיימת.

הצורך בבקרה הוא חלק אינהרנטי מתהליך הניהול, ולכן נעודד התנהגות ניהולית המשלבת בקרה על תהליכים ותוצאות, אך מצופה ממנהלים להקפיד כמנהלים הקפדת יתר לא להיסחף ולשלב תהליכי בקרה מורכבים מדי או גדולים מדי שעלולים להכביד יותר מלהועיל, ועם זאת לא להישען עליהם בלבד.

בקרה ניהולית היא חלק מהתנהגות ניהולית אחראית, המסייעת למערכת לשמור על מיקוד במטרה, להבטיח שתהליכי העבודה מתבצעים בהתאם לתכנון, למנוע בעיות פוטנציאליות ולפתור בעיות בפועל. פעמים רבות בקרה נתפסת כהכנת דו"חות. יש המניחים כי בזכות ההתפתחות הטכנולוגית, מנהלים יוכלו לצפות בדו"חות ולקבל החלטות מושכלות שישפיעו בצורה נכונה על המתרחש. בהקשר זה כדאי לשאול שתי שאלות לגבי דו"חות בקרה:

  1. מה עומד מאחורי הנתונים? האם הם אמינים, או שמא הם מוטים לטובת ההחלטה שרוצים לקבל? האם אלה אכן הנתונים הנדרשים להסקת המסקנות? לכל נוסחה יש רציונל העומד בבסיסה, וחשוב להבין מהו הרציונל ואם הוא תקף, שהרי על בסיס דו"חות רציונליים שונים, המשקפים את אותה המציאות באופן שונה, אפשר להגיע למסקנות שונות לחלוטין.
  2. באיזו מידה הדוחות מתארים את התמונה המלאה? חשוב לא להישען רק על דוחות. אחת הסכנות בניהול, המאפיינת לרוב את דרג הניהול הבכיר, היא הישענות יתר על דיווחים ודו"חות וויתור על הגעה לשטח כדי לצפות במתרחש בפועל. הימנעות מהגעה לשטח משפיעה על קבלת ההחלטות. כל מנהל בכל דרג ניהולי צריך לבנות מנגנון קבוע, המחייב אותו להרגיש את השטח, לחוות אותו, להיות חלק ממנו ולא לבקר בו כאורח כבוד, אלא כמנהל הפועל כשותף למתרחש ורואה את הקשר בין הדוחות והדיווחים לבין המתרחש בשטח. אף דוח או תהליך בקרה לא יוכל לשקף בדיוק את הקשיים והמורכבויות הקיימים בשטח ושעליהם פעמים רבות אחראים המנהלים הבכירים.

הבקרה בפועל "סוגרת מעגל טיפול" – היא מאפשרת להיווכח אם התכנון היה נכון, עד כמה הייתה קריאת המציאות נכונה? עד כמה הפתרונות היו רלוונטיים? מה נדרש לתכנן בפעם הבאה? הבקרה מאפשרת וידוא תוצאות, וידוא הצלחות וכישלונות, יכולת לסמן איפה נמצאת ההתקדמות ואיפה החסמים ובכך מהווה כוח דחיפה לשיפור ולעיצוב מעגל הטיפול הבא.

ארבע התחנות במעגל הניהול הן מכלול. המנהלים נדרשים לפעול ולהתפתח ניהולית בארבעה תחומים אלה, ולכל מנהל יש חוזקות וחולשות בתחנות שונות במעגל הניהולי. לדוגמה, מנהל מסוים מצטיין בניתוח נתונים והצגת תוצרים ומסקנות, אבל אינו יודע להניע את המערכת לכדי ביצוע, ואילו מנהל אחר הוא ביצועיסט יוצא מהכלל, אבל יכולת התכנון שלו דלה. כל מנהל ומנהלת יכולים לברר עם עצמם מה הצדדים החזקים שלהם ומה החלשים. כמו כן, כל ארגון בוחר אילו ממרכיבי מעגל הניהול הוא מעודד יותר – תכנון, בקרה, יישום או ניתוח ועיבוד נתונים. מנהלת ומנהל מקצועיים הופכים את מעגל הניהול למתודת עבודה קבועה, עד כדי כך שהם פונים אליו באופן טבעי כשהם ניגשים לכל משימה ואתגר.

שלושת עקרונות היסוד שהוצגו לעיל הם הבסיס להתנהגות ניהולית. בעזרתם מנהלים מעצבים את תפיסותיהם, בוחרים את כלי הניהול שלהם ומשכללים את מיומנויותיהם. מנהלים נדרשים ליישם את שלושת העקרונות על מנת להבטיח שהם פועלים כהלכה ולהגדיל את הסיכוי לקבלת תוצאות רצויות. המערכת מצידה יכולה להשתמש בשלושת העקרונות הללו כדי לזהות מה מנוהל ומה אינו מנוהל ברמה הבסיסית ביותר.

 

מפתחות ליישום עקרונות היסוד של ההתנהגות הניהולית:

  1. לקיחת אחריות

אחריות היא ערך בסיסי הקיים אצל אנשים אך הוא גם ערך נרכש. המערכת והסביבה מצפות מהמנהלים ומהמנהלות לפעול לאורו. התפקיד הניהולי מבוסס על אחריות רבה המוטלת על כתפיהם של המנהלת או המנהל: אחריות כלפי תהליכים, תוצאות, תשומות ותפוקות. אחריות כלפי אנשים, רווחתם, קידומם המקצועי, היכולת שלהם לבטא את כישוריהם במקום העבודה והיחסים ביניהם. אחריות כלפי הוצאות והכנסות. אחריות כלפי תיקון טעויות ולמידה מהן ואחריות לפתרון בעיות.

במסגרת התפקיד מתעוררות פעמים רבות דילמות עמוקות, כגון דילמת האחריות לעומת הסמכות – לעיתים יש למנהל אחריות רחבה יותר מרמת הסמכות שברשותו, או דילמת ההליכה בתלם או האומץ לפעול בניגוד לכך – המנהל נדרש לשאת באחריות, לכן אדם שערך האחריות אינו כלול בסל ערכיו אינו מתאים לתפקיד ניהולי, ואף מסוכן למערכת. ניהול משמעו כוח, לכן אי-לקיחת אחריות על הכוח שברשות המנהל הוא בסיס לכישלון תפקודי או לניצול לרעה של הכוח.

  1. תפיסת תפקיד המנהל או המנהלת

מעבר להגדרה המקצועית של ניהול ועקרונות הפעולה של המקצוע ניצבת תפיסת התפקיד מצד האדם הנושא אותו, וזו היא שמכתיבה פעמים רבות את אופן תפקודו. הדרך שבה מנהל או מנהלת רואים את תפקידם משפיעה בצורה מכרעת על ביצועיהם, על האופן שבו הם מפרשים את המציאות ועל דרכי ההתמודדות שלהם עם אתגרים בתפקיד.

בכל תפקיד יש חשיבות לתהליך של גיבוש תפיסת תפקיד. בתפקיד ניהולי לתפיסת התפקיד משמעות עמוקה לאור הדרישה מבעל הכוח, המנהל או המנהלת, להפגנת סמכות ומנהיגות. תהליך זה מחייב את המנהלת או המנהל לצאת למסע אישי ולבחון לעומק את רמת ההלימה בין תפיסת התפקיד הפנימית לבין הדרישות החיצונית של התפקיד, בקונטקסט הארגוני והסביבתי.

לכל מנהלת ומנהל תפיסת תפקיד שונה. יש שיאמרו שתפקיד המנהלים הוא לקיחת אחריות, יש שיאמרו שהוא מביא איתו סטטוס ויוקרה, יש שיאמרו שהוא עול מכביד ועוד. תפיסת התפקיד מכתיבה באופן מכריע את דרך התפקוד של המנהל או המנהלת, בין שהם ראש צוות, מנהלי קבוצה, מנהלי חטיבה או מנהלי עסק, מערך או ארגון. אדם שרואה בתפקיד המנהל בעיקר לקיחת אחריות ייטה לקחת יותר אחריות על מעשיו ועל מעשיהם של אנשיו, ויגזור ממנה משמעויות אופרטיביות כדי להבטיח שיוכל לעמוד בה. אדם הרואה בתפקיד מקור לזהות שלו ישקיע משאבים בשמירה על סטטוס ויוקרה או בחתירה אליהם. אדם שרואה בתפקיד עול יחווה תסכולים מתמשכים ואי-שביעות רצון קבועה. ככל הנראה, רבים מהמנהלים תופסים את תפקידם כשילוב של ההשקפות הללו, אך המינונים והעוצמות שלהם משתנים מאדם לאדם.

ברמת הארגון מומלץ לקיים דיאלוג משמעותי בין המנהל למנהל שתחתיו בנושא תפיסת התפקיד. הבנה משותפת של תפיסת זו (לפחות המדוברת והמודעת) תביא לתיאום ציפיות מובנה ומוסדר לגבי התפקיד, חשיבותו, הגדרת ההצלחה בו ומערך הערכים המנחים בו.

לדוגמה, מנהל בכיר היושב בהנהלת החברה עשוי להיות מונע מתוך תפיסה של מלחמה, ולחשוב למשל ש"תפקידי כמנהל מטה הוא להילחם באנשים שבשטח", או "אנשי החטיבה האחרת לא רוצים לפעול לקידום השירות, אותם מעניינות רק מכירות, אז אני אלחם כדי להבטיח מתן שירות טוב". באופן כללי נצפה שאוריינטציה ניהולית להובלת שינוי לא תהיה מבוססת על מלחמה, אלא על חיבור לתכלית הפעולה של המערך הביצועי. תפיסה כמו זו המוצגת בדוגמה עלולה להיות מקור להשקעה עצומה של משאבים, אך בלא יכולת להניב תוצאות. פערים בין תפיסת התפקיד הניהולי ובין הצורך הניהולי האמיתי מובילים לעיוותי מידע, לקבלת החלטות מוטעות ולהשקעת אנרגיה בערוצים לא אפקטיביים ולעיתים אף הרסניים.

נושא תפיסת התפקיד מחדד את הצורך בשילוב של תפקיד המנהל עם האישיות של בעל התפקיד. כדי להגיע לשילוב כזה נדרשים שני מהלכים: האחד הוא התפתחות אישית לטובת התפקיד הניהולי, והשני, שיפור היכולת לראות בצורה נקייה מה נכון לארגון, לאנשים, לעסק, לתכלית ולצרכים בשטח.

כדי להגיע לשילוב כזה, המנהל או המנהלת צריכים ראשית להבחין בין מה שנכון לבין מה שאינו נכון עבור המערכת ולבדוק לאן האישיות שלהם מובילה אותם. כמו כן, עליהם לזהות את ההבדל בין התפקיד לבין תפיסת התפקיד. אם תפיסת התפקיד שלהם אינה מגובשת מספיק, או אם היא נשענת על חוסר ביטחון או דימוי עצמי נמוך, אזי היכולת לבצע את התפקיד הניהולי בהצלחה נמוכה. כדי להבין את תפיסת התפקיד לעומק, המנהלים מצופים לפתח ולהרחיב את גבולות העצמי שלהם. התהליך דומה לפיסול בסלע, שבו לוקחים סלע גולמי וחוצבים בו צורה מוגדרת.

הדגש בתהליך זה אינו על ההשתנות של המנהל והפיכתו לאדם אחר כדי להתאים לתפקיד, אלא על העבודה הפנימית הנדרשת כדי להתאים את מי שהוא לתפקיד מתוך עיצוב הפנימיות שלו, שלא באמצעות התאמות חיצוניות. זיהוי הפערים בין הציפיות מבעל התפקיד לבין האופן שבו הוא תופס אותו יכול לסייע רבות בהכוונת הביצועים באופן מותאם לצורך.

כדוגמה נתאר מקרה שבו מנהל מחלקה חדש נכנס לתפקיד ניהול של מגוון אנשים ופרויקטים. תפיסת התפקיד שלו הייתה שכמנהל עליו להראות שהכול בסדר. הפגנה של קושי או הודאה בבעיה העידה מבחינתו על כישלון, והוא האמין שעליו לבסס את הצלחתו באופן עצמאי. כשהוא נתקל בבעיה הוא שיתף את מנהלת החטיבה, אבל כשהיא הציעה פתרון, מנהל המחלקה לא הקשיב לה ואמר "סמכי עליי, אני כבר אסדר הכול". דרך החשיבה והפעולה של מנהל המחלקה החדש הובילה לביצועים דלים עד כדי כך שכמעט הוביל לפגיעה מתמשכת במחלקה. כמובן, שביעות הרצון מתפקודו הייתה נמוכה והוא כמעט איבד את משרתו. דווקא החשש מכישלון או מחוסר הצלחה קירבה אותם אליו. אם כן, היה מקום להתייעצות עם מנהלת החטיבה הוותיקה והמנוסה וקבלת כלים להתמודדות, ופחות נכון היה לדחות את הצעותיה ולספר לה ולעצמו ש"הכול בסדר".

מה אפשר לעשות? מנהלים נוטים לייחס בעיות לאנשים יותר מאשר לתהליכים. אם כך, מנהלת החטיבה צריכה להיזהר מלחפש אשמים ולפעול להחליף את מנהל המחלקה, אלא לסייע לו לשנות את תפיסת התפקיד שלו כמנהל. היא צריכה לעזור למנהל לאזן בין הצורך להיראות טוב לבין היכולת ללמוד בתוך התפקיד הניהולי. עליה להקדיש תשומת לב רבה יותר לתהליך הלמידה וההכוונה, ולתת מקום לטעויות, לחשיבה, לניתוח, לעיסוק באופן ההתמודדות ולא רק בתוצאות. דיאלוג פתוח בין המנהלים והרחבת הלגיטימציה לשיטות ולדרכים שונות להתמודדות ולפתרון בעיות ולא רק דאגה ל"שורה התחתונה" יעודדו ויאפשרו למנהל החדש לפתח תפיסת תפקיד מתאימה ולהגיע לתוצאות הרצויות.

במקרה המדובר, מנהלת החטיבה התגייסה לתהליך וביצעה אותו, אפשר היה לראות באופן מהיר יחסית שיפור משמעותי בהישגי המחלקה ובשביעות הרצון ממנה. הכרה בפערים בין התפקיד לבין תפיסת התפקיד מאפשרת בניית כישורים אפקטיביים שיאפשרו למנהלים להתמודד עם המציאות, להוביל תהליכים נכונים, להתפתח ולהגיע לתוצאות רצויות במגוון רחב של מדדים.

לסיכום, מקצוע הניהול אינו נשען רק על כישרון מולד, כריזמה ואינטואיציה טובה, אלא הוא מבוסס על ערכים, עקרונות ושיטות עבודה המאפשרות למנהל או למנהלת להוביל אנשים, תהליכים ומערכות לעבר תוצאות. כל מנהל ומנהלת יכולים לפתח ולשכלל את הידע שלהם בתחום כמו גם המיומנויות במקצוע. ככל שמנהלים יפעלו באופן מקצועי יותר, המבוסס על היסודות שתוארו לעיל, המערכות יקבלו מענה מותאם יותר לצרכיהן ולאוריינטציה של צמיחה. מיקוד בהתמקצעות ניהולית יכול לסייע גם בתהליכי מיון של מנהלים ומנהלות לתפקידי מפתח וגם בתהליכי קידום, הובלה והבטחת יצירת ערך לסביבה. עקרונות וערכי יסוד אלה משמשים תשתית רלוונטית לכל ענף, מגזר ודרג ניהולי וכך יכולים לשרת את כל המערכות.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

No Comments

Post A Comment

3 × 2 =