מנהל, מנהלת - להיות או לא להיות - מכון מעברים
1291
rtl,post-template-default,single,single-post,postid-1291,single-format-standard,unknown,wp-accessibility-helper,accessibility-contrast_mode_on,wah_fstype_rem,accessibility-underline-setup,accessibility-location-right,ajax_fade,page_not_loaded,,hide_top_bar_on_mobile_header,qode-child-theme-ver-1.0.0,qode-theme-ver-17.2,qode-theme-bridge,qode_advanced_footer_responsive_1000,qode_header_in_grid,wpb-js-composer js-comp-ver-5.6,vc_responsive

מנהל, מנהלת – להיות או לא להיות

ניהול הוא דבר מורכב מאוד.

תיאוריות, שיטות ומודלים שמפותחים בתחום זה מיועדים לסייע למנהל להתמודד עם מורכבות התפקיד ולהשיג תוצאות רצויות, אך בסופו של דבר, הניהול בחיי היומיום וההתמודדות בפועל דורשים תעצומות נפש גדולות, יכולות רבות ומסוגלות גבוהה מעבר לכל שיטה או מודל.

המצב המנטלי, האישי, הארגוני והסביבתי של המנהל והמנהלת משפיעים על תפקודם.

המורכבות הניהולית בכל יום ביומו היא הסיפור האמיתי.

 

ההתמודדויות האמיתיות שדורש הניהול והמורכבות שמנהלים פוגשים בחיי היומיום מעלות את שאלת השאלות – מהו המענה ההולם והרלוונטי ביותר? זאת משום שלעיתים שיטות, מודלים ותיאוריות מיושמים בצורה לא נכונה שלעיתים אף מכבידה על היכולת של המנהל להתמודד בהצלחה עם האתגרים.

כאשר בוחנים את תפקודם של מנהלים שונים ניתן לזהות התמודדויות נכונות והתמודדויות לא נכונות, ולעיתים ניתן להבין מהי ההתמודדות הנכונה רק לאחר פרק זמן ארוך. המטרה של מאמר זה היא לספק למנהל דרכי התמודדויות ולהציע כיצד להתבונן על המציאות הניהולית והארגונית וכיצד להרחיב את סט הכלים שיאפשר לו להתמודד אתה בחיי היומיום.

אתגר הניהול של מערכת דינמית במאה ה-21 מחייב את המנהל לאמץ דפוסי פעולה וחשיבה ממוקדים ומשמעותיים, שיבטיחו ניהול מקצועי, נכון ורלוונטי לקבלת תוצאות ארוכות טווח.

המציאות הנוכחית, המאופיינת בריבוי משתנים וקשרים בין המערכות, בטשטושם של גבולות ישנים ובסביבה דינמית, מעצימה את קשיי ההתמודדות של המנהל ומקשה עליו להוביל ולהשיג מטרות. הגלובליזציה פוגשת את המדינות, העסקים והארגונים במגוון ערוצים. המהפכות החברתיות מחייבות התייחסות חדשה לצרכן ולאזרח של המדינה. תופעות קיצוניות של כעס, תסכול ומצוקה הן לעיתים עדויות כואבות לחוסר התאמה בין הארגון או המערכת למציאות בשטח, וחוסר ההתאמה או ההובלה מביא לכשלים מערכתיים.

סוגיות של התפתחות טכנולוגית מואצת, כוח תאגידי גדול יותר מכוחן של מדינות מסוימות והמשבר הכלכלי של 2008 זעזעו את המערכות הכלכליות וחברתיות ואפילו מדינות שלמות לאורך שנים. מצב זה מחייב הבנה מעמיקה יותר של ניהול בעידן המודרני, וכן יכולת ניהול מערכות מורכבות. אך דווקא בעידן הגלובלי, שבו יש רמת חיבוריות גבוהה ותלות בין משתנים רבים בתוך מסד לחצים המופנה כלפי חברות, ארגונים, פוליטיקאים, מדינות וכלכלות, תפקיד המנהל הולך ומתחדד ומחויבותו להובלה גדלה.

אחת הטעויות בתחום הניהול בעידן המודרני היא ניסיון ממושך לפשט את המורכב, לפתח מתודות סדירות שיפשטו את הניהול ובכך יבטיחו תוצאות מהירות וטובות, כשבכל פעם שיטה אחרת הופכת מיד לתורה שמתפשטת כמו אש בשדה קוצים, ונדמית כבשורה שתאפשר למנהל להשיג את מבוקשו. אבל למעשה נדרשת דווקא גישה הפוכה: על המנהלים להתמודד עם המורכבות כמו שהיא. עליהם לשרטט אותה ולהעמיק בה, מתוך תפיסה שרק על ידי הבנת עומק המורכבות הניהולית ניתן לתת מענה אמיתי וקוהרנטי לנדרש. כל ניסיון לייצר פלטפורמות שטחיות וחד-משמעיות או סיסמאות ניהוליות מתגלה כמיתוס ולא ככלי אופרטיבי. הניהול הוא מקצוע והוא דורש עבודה מאומצת. הוא אינו מתאים לכל אחד ומומלץ לא להגיע אליו מטעמי אגו ורדיפה אחר סטטוס. אז בואו נתחיל מההתחלה.

  • הנחות עבודה בניהול

ראשית, ניתן לומר שניהול הוא מקצוע הכולל ידע, תפיסות, כלים ומיומנויות מסוימים. מנהל שרוכש אותם ומיישם אותם בצורה מקצועית עשוי להצליח בתפקידו יותר מאשר מנהל שרוכש אותם רק לאור ניסיון או אינו רוכש אותם כלל, משום שהצלחת המנהל בתפקיד חשובה לא רק עבור המנהל, אלא עבור המערכת כולה, הן מהמקום המעשי והן מהמקום המנהיגותי.

שנית, ניהול הוא מקצוע המשולב בצורה הדוקה עם דפוסי האישיות של המנהל, כך שמרכיבים בהתפתחות האישית שלו כאדם משפיעים על הדרך שבה הוא מנהל. מכך עולה שלצורך פיתוח מקצועי של המנהל, הוא נדרש לעבור גם סוג של פיתוח אישי כאדם, כמנהיג, כאחראי. עם זאת, אין לטעות ולחשוב שיש קשר לוגי הפוך או ישיר בין הדברים, דהיינו שקביעה זו עוסקת בהתפתחות אישית בתפקיד המנהל ונשענת על תפקודיו המנהיגותיים-אישיותיים בתפקיד, ואינה רלוונטית בהכרח כלפי תפקודו ביתר הכובעים בחייו. כחלק מהתפתחותו הניהולית המנהל נדרש לעבוד על תהליכים פנימיים-רגשיים על מנת שהוא יוכל לנהוג כבוגר ואחראי, כדי שיוכל להכיל מורכבות ולהתמודד עם לחצים, כדי שיוכל להפריד בינו לבין המתרחש סביבו וכו'.

שלישית, המנהל פועל בתוך קונטקסט מסוים של ארגון, סביבה וחברה, וכן לצד מנהלים העובדים ברמה שמעליו או ברמה המקבילה. יש לכך משמעות קריטית בנוגע לביצועיו ולפועלו. המנהל לא פועל בחלל ריק, ולכן הוא גם לא יכול להתפתח בצורה משמעותית בחלל ריק. החיבורים לשאר החלקים בארגון ומחוצה לו מסייעים למנהל ליישם ולבטא את ההתפתחות שלו כאדם וכמנהל. הקונטקסט הארגוני והסביבתי שבו פועל המנהל כולל מחד אלמנטים המאפשרים מרחב התפתחות, ומאידך כאלו שחוסמים מרחב התפתחות. כך שביצועים ניהוליים אינם אלמנט אינדיבידואלי בלבד, אלא קיימת משמעות להוויה הארגונית, המערכתית והסביבתית על כל המשתמע מכך, ליחסים עם המנהל שלו, צוות שבאחריותו, לאווירה ולכללי המשחק הגלויים והסמויים.

השאיפה היא שהמנהל יצליח להוביל יותר מאשר להיות מובל (במודע ושלא במודע) תוך כדי עבודתו הניהולית בארגון, כך שהוא יצליח להשתמש במרחב להתפתחות שעומד לרשותו ולהתגבר על המחסומים שלפניו.

  • עקרונות יסוד בפעילות המנהל

ניהול מאופיין בשיח נרחב שעוסק בחשיבותו של הניהול ובמשמעותו. מקצוע הניהול זוכה לפרשנויות, הגדרות ותורות רבות. ישנם מספר מאפיינים בסיסיים שנקבעו כעקרונות יסוד עבור המנהלים, עקרונות שמאפשרים להבחין בין התנהגות ניהולית לזו שאינה ניהולית ולהבין מה נדרש ממנהל.

מנהלים בדרגים שונים נדרשים במסגרת התפקיד לבסס את פעילותם על תפיסות עולם ניהוליות ומיומנויות ניהוליות שהולכות ומתפתחות עם הקידום בתפקיד. עקרונות היסוד רלוונטיים לכל מנהל בכל דרג, והשימוש בהם נעשה מורכב ונרחב יותר ככל שהתפקיד הניהולי בכיר יותר.

שלושת עקרונות היסוד של ההתנהגות הניהולית הם:

  1. פעולה מבוססת מטרה.
  2. הובלת שינויים לשיפור מצב קיים.
  3. עשייה ניהולית על פי מעגל הניהולי: איסוף וניתוח נתונים, תכנון, יישום ובקרה.

שלושת העקרונות הללו מהווים תשתית בסיסית לכל מנהל. המנהל נדרש לקיים את שלושתם יחד בניהול השוטף היומיומי, וליישמם בפרויקטים גדולים ובתכנון ארוך טווח ואסטרטגי.

1.פעולה מבוססת מטרה.

פעולה ניהולית מאופיינת בהיותה מכוונת לקידום מטרה. המנהל נדרש להציב מטרות לפעולותיו. פעולה אימפולסיבית או נמהרת נחשבת פעולה שאינה ניהולית, אלא ככזו שמנוהלת על ידי הרגש והמאווים הפנימיים של המנהל או על ידי גורמים חיצוניים. ניהול בהגדרתו דורש מהמנהל להיות מודע לפעולותיו ולייצר באופן עקבי תהליך חשיבה ועיבוד, המאפשרים לו לפתח מטרות ולכוון את מעשיו על פיהן.

קיימת כמובן גם חשיבות לאופי המטרות שהמנהל מציב. באופן גורף, המטרה צריכה להיות רוב הפעמים חיצונית למנהל, כך שהיא מקדמת את תחום הפעילות עליו הוא אמון. ניתן לזהות מנהלים שמירב עיסוקם, במודע או שלא במודע, הוא החתירה למטרה העוסקת בעצמם, לעומת מנהלים שמירב עיסוקם הוא בחתירה למטרה שאינה קשורה אליהם. עיסוק יתר של המנהל במטרות הרלוונטיות לעצמו פוגע באיכות הניהול שלו, גם אם פעולותיו מוכוונות מטרה. מטרה ניהולית במהותה אינה אמורה לעסוק במנהל עצמו, במיצובו, בהעצמתו או בהרחבת השפעתו ומשאביו, אלא בטובת העניין לשמו הוא מונה לתפקיד.

המטרה הניהולית צריכה להיות חיצונית למנהל. היא מטרת העל שמכוונת ומבססת את כלל תהליכי הניהול. הפעולות להשגת המטרה מתבצעות ברמה היומיומית והשנתית. המטרה הניהולית שאלת יסוד המכוונת את המנהל בכל בוקר ובכל סיטואציה, ודיוק בניסוחה הוא קריטי להצלחה. הדוגמה הטובה ביותר להבחנה בין מטרה לאמצעי היא דוגמת ההכנה לפגישה. פעמים רבות מנהלים יתכוננו לפגישה בכך שהם יחשבו רק על מה שהם רוצים להגיד בפגישה. זו דוגמה מצוינת לחוסר הבחנה בין אמצעי למטרה – תכנון מה לומר אינו המטרה. המטרה היא מה שהמנהל רוצה שיקרה בעקבות הפגישה. ניסוח מטרה מדויקת של מה נחשב כתוצאות רצויות לפגישה מבחינת המנהל הוא תחילת הדרך. לאור חידוד התוצאות הרצויות לפגישה ניתן לתכנן מהי הדרך הנכונה לנהל את הפגישה, ורק לאחר מכן מה ירצה המנהל לומר, לשאול, למה הוא ירצה להתייחס וכו'. ניסוח מטרות הוא מיומנות בעלת חשיבות מהותית. המנהל נדרש לפתח לשם כך שלוש מיומנויות מרכזיות:

  • שאילת השאלה באופן קבוע – מהי המטרה?
  • דיוק המטרה למטרה שאינה אמצעי, שהיא תוצאה מחוצה לעצמי.
  • הכוונת הפעולות כך שישרתו את המטרה.

2. הובלת שינויים לשיפור מצב קיים

בבסיסו של הניהול תפיסת עולם המתבוננת במצב קיים וחותרת כל הזמן לשפר אותו, להביא אותו למצב טוב יותר. למעשה, חשוב פחות מה המנהל עושה בפועל, אלא מהן הנחות העבודה שמנחות אותו. על מנהל מקצועי לפעול מתוך אחריות כלפי התחום עליו הוא אמון כדי לשפר אותו מכל הבחינות. בתוך עקרון זה טמון תהליך חשיבה ויכולת ניתוח של מצב עתידי רצוי. הדגש בעקרון זה הוא על שני ממדים בניהול: תפיסת עולם מקצועית ופרקטיקה יישומית. המנהל נדרש לפעול מתוך תפיסת עולם החותרת להובלת שינויים ויצירת מצב טוב יותר. במקביל עליו להיות פרואקטיבי ומעשי על מנת להפוך את תפיסתו, אמונתו והעתיד שהוא מדמיין למציאות ברת קיימא.

בנוסף, תפקיד המנהל הוא לעשות סדר במצב קיים. הוא מתווך את המציאות לאנשיו, למנהליו ולסובבים אותו. במסגרת זו הוא אחראי לייצר סדר בתוך אוסף הגירויים, המסרים, הנתונים, התהליכים והתוצאות. המנהל אחראי לאתר "חוסר סדר" ולייצר מהלכים שמאפשרים הסדרה. הסדר הרבה פעמים הוא חלק מהמהלכים שמטרתם הובלת שינויים ושיפור של מצב קיים. הוא מובא כעקרון בפני עצמו כי הוא יושב בבסיס העשייה הניהולית.

בעת יישום מיומנות זו יש לשים לב למינונים בין מוטיבציות גבוהות לשנות ולשפר לבין היכולת לקבע את המצב הקיים ולשמור על יציבות לאורך זמן. יש לזכור שבתוך תהליך השיפורים והשכלולים צריך לתת מקום ליציבות ולהמשכיות של המצב החדש לאורך תקופה. עוצמה גבוהה מדי של שינויים, גם אם הם מתבצעים מתוך מוטיבציה גבוהה ורצון לשפר, עלולה להפר בצורה בסיסית את הסדר הנדרש. לכן יש לחתור לשיפור המצב הקיים בתוך הקונטקסט הקיים, תוך שאיפה לסדר ולייצוב של המצב הקיים.

3. התנהגות ניהולית על פי המעגל הניהולי: איסוף וניתוח נתונים, תכנון, יישום ובקרה.

הניהול מתבטא בעבודה יומיומית שוטפת. המנהל נדרש לנהל באופן שוטף את המערכת עליה הוא אמון. עיקרון היסוד השלישי עוסק בשאלה "מתי פעולות מסוימות נחשבות לניהול?". מצופה מהמנהל לפעול בצורה מתודית על מנת להוביל תחום, מערכת או אנשים לעבר מימוש מטרה ולשם שיפור מצב קיים. התנהגות ניהולית מאופיינת כהתנהגות מתודית, והמתודיקה הבסיסית בניהול נקראת בספרות PDCA, שהן ראשי התיבות של המילים תכנון (Plan), ביצוע (Do), בדיקה (Check) ופעולה (Act). זוהי תורה ניהולית שהיא תולדה של שני מודלים – המודל של דמינג (Deming) ושל שוהארט (Shewhart). בשלב מאוחר יותר התווסף מרכיב נוסף, מרכיב הצפייה (Observe) כשלב ראשוני עם התפתחות הייצור הרזה.

להלן המעגל הניהולי בקונטקסט היישומי של הניהול בחיי היומיום:

שלב א': איסוף וניתוח נתונים ומידע, ועיבודם – המנהל אחראי על קבלת החלטות, על השגת תוצאות מקצועיות ופיננסיות ועל קידם כוח האדם. לפיכך, בתהליכי הניהול השוטפים שלו מצופה שהפעולות, ההחלטות והדיונים יהיו מבוססים על נתונים. ללא התבססות על נתונים, המנהל ייטה לשימוש רב בהנחות עבודה, אמונות יסוד, אינטואיציה והלך רוח רגשי. ללא מידע רלוונטי קיים יכולתו לנהל דיונים אפקטיביים, להגיע להחלטות נכונות, ולפיכך גם להשיג תוצאות שמבטאות מקסום של האפשרויות במצב הקיים מוטלת בספק. הנחת העבודה היא שעל מנת שמנהל יקדם החלטה או פעולה, עליו לדאוג שיהיו ברשותו כל הנתונים הרלוונטיים: עובדות, תהליכים, תוצאות וכו'. בדרך זו הוא יוכל להמשיך בתהליך הניהולי לשלב ניתוח הנתונים.

אוסף של נתונים אינו מאפשר הסקת מסקנות אפקטיבית באופן אוטומטי. יש צורך בניתוח של הנתונים על פי הצרכים אותם מאתר המנהל, בין אם מדובר בקידום מהלך ארגוני, קבלת החלטה או קיום ישיבה אפקטיבית. כלי הניתוח ואופי הניתוח רבים ומשתנים. החשיבות בעקרון זה אינה בכלי הניתוח איתו בוחרים לעבוד, אלא בעקרון היסוד שבו משתמשים בניתוח, שימנע מהמנהל לקפוץ למסקנות.

תחום איסוף המידע, עיבודו וניתוחו כבסיס לקבלת החלטות הוא תחום רחב ועשיר שמאתגר את סוגיית קבלת ההחלטות, כיוון שנשאלת השאלה איזה מידע בוחרים להביא, מה בוחרים להציף וכיצד. הבחירה בנוגע לסוג המידע שעליו ייבנה מהלך ההשפעה היא קריטית, ולכן המנהל גם נדרש לדעת לבחון נכון נתונים ומידע מעובד שמגיעים אליו.

שלב ב': תכנון – עולם העבודה של ימינו מציב אתגר גדול למנהל העוסק בתהליכי התכנון. פעמים רבות המנהל נדרש לפעול מהר. הנחת היסוד במעגל הניהולי היא שללא תכנון נכון רמת הביצוע תרד באופן ניכר. תכנון הוא הבסיס לחשיבה ניהולית נכונה. לאחר איסוף וניתוח המידע, עוד בטרם המנהל פועל או מפעיל אחרים, הוא נדרש לערוך תהליך סדיר של תכנון פעולותיו ופעולות אנשיו. ככל שהתכנית אפקטיבית יותר ומבוססת על נתונים מתאימים, כך יוכל המנהל להוביל מהלכיו נכון יותר ולמנוע תהליכים חוזרים ונשנים של כיבוי שריפות, טיפול בפעולות דחופות וריבוי בעיות.

בתרבות הישראלית יש לנו נטייה גבוהה למעשיות, פרקטיות ופרגמטיות, ולכן מנהלים רבים ממעטים לתכנן וממהרים לבצע. יש יתרון ניהולי משמעותי מבחינה ערכית וניהולית בנטייה לעשייה ולמעשיות ששזורה בתרבותנו, אך לצידה יש צורך לחזק גם את המרכיב התכנוני. המנהל נבחר לתפקידו בגלל החשיבה שלו. הערך המוסף המשמעותי שמביא המנהל למערכת נמצא בתהליכי החשיבה שלו, ולכן תהליך התכנון הוא התהליך שבו למנהל יש את מירב הסמכויות להשפיע על מימוש מטרות הארגון, והוא נדרש לקחת בו חלק פעיל באופן נרחב. התכנון הוא כלי המונע באופן ניכר בעיות מורכבות ומסובכות בשלבים מוקדמים, וכן כשלים שיהיה קשה מאד לתקן בשלבים מאוחרים יותר.

בנוסף, ככל שהניהול מורכב ודינמי יותר, מערכתי ומקיף יותר, כך גם תהליכי התכנון הופכים מורכבים ועמוקים, וצריך להתאים להם מתודות עבודה רלוונטיות.

שלב ג': יישום והוצאה לפועל – פעמים רבות שלב זה נראה למנהלים טריוויאלי, והם נוטים לפסוח עליו אפילו בתהליך הלמידה. חשוב לציין שהתנהגות ניהולית מוגדרת ככזו גם על פי עקרון יסוד זה. דהיינו, אם מנהל נוטה להשקיע רק בתהליכי החשיבה והעיבוד, ולא פועל באופן פרו-אקטיבי בעשייה ובהוצאה לפועל של תהליך התכנון, מדובר בכשל בהתנהגות הניהולית שלו. מנהל שחושב שהחלק המעשי שייך רק לדרג העובדים טועה בתפיסת התפקיד. התנהגות ניהולית מאופיינת בהאצלת סמכויות וחלוקת עבודה כחלק מתהליך היישום וההוצאה לפועל של תכניות ותכנון, אך למנהל תמיד יהיה בו תפקיד מעשי.

בשלב זה מושם דגש על הצד המעשי והיישומי של איסוף המידע, הניתוח והתכנון של המנהל – ההוצאה לפועל. תפקיד המנהל בשלב היישום הוא אינו לרוץ ולעשות את העבודה במקום העובד, אלא לבצע את המשימות הניהוליות שאף עובד לא יכול לעשות, כגון יצירת התנאים המאפשרים את ביצוע העבודה, וכן פתיחת חסמים והרחבת אפשרויות הפעולה ודרגות החופש של העובדים, כדי שיצליחו לבצע את משימותיהם.

המנהל חייב להיות שותף פעיל ולנהל גם את תהליך היישום, לדאוג לכך ששלב היישום ייעשה באופן יעיל, נכון ומותאם ככל הניתן לתהליכי התכנון.

תהליך היישום מפגיש אותנו עם מספר אתגרים ושאלות – מציאת האיזון בין ניהול מאקרו לניהול מיקרו, בדיקת הנחיצות של המנהל הבכיר לירידה לפרטים ותהייה עד כמה יכול מנהל כללי-מערכתי להבין את תחומי המומחיות השונים של הגורמים המקצועיים והמובילים בארגונו על מנת להבטיח יישום נכון. בכל השאלות הללו טמונה אותה הנחה, שלפיה למנהל יש גם תפקיד ביצועי שמסייע בפועל ליישם את ההחלטות הניהוליות בשטח. מנהל נדרש להיות בשטח, להכיר אותו, לרדת לעומקה של המורכבות היישומית, לא להיות מוזן רק ממצגות של נתונים וגרפים ולא לשבת רק במשרדים שלו. עליו לבנות תשתית ניהולית המבטיחה לו שמה שקורה בשטח אכן תואם למה שהוא תכנן, ובמידה וישנה חוסר הלימה – עליו להימצא בשטח על מנת לסייע, לעזור, לתת כלים ומרחב פעולה לעובדים כדי שהעשייה תביא למימוש המטרות. חיבור מהותי ותוכני לשטח מאפשר למנהל ללמוד מה שדרוש כדי לתמוך בתהליכי איסוף הנתונים והתכנון. פעמים רבות מנהלים שלא מבינים בפרטים ניזונים ממגוון טבלאות Excel, שאולי נראות טוב במצגת אבל לא משקפות בהכרח את המציאות בפועל. המנהל נדרש לסייע בתהליכים בפועל וללמוד ממבחן התוצאה לפעמים הבאות. מגוון הטעויות שעשויות להיעשות בעת יישום תהליכי התכנון הוא רחב ועמוק, ולכן הכוונה ניהולית פרקטית ורלוונטית היא חלק מתפקיד המנהל.

שלב ד': בקרה –המנהל אחראי לבדוק את התוצאות של החלטותיו. שלב הבקרה אינו מגדיר בפירוש מהי כמות הבקרות הדרושה, מהו אופי הבקרות ומהו דרכי ביצוען, אלא מהווה תפיסת יסוד שלפיה התנהגות ניהולית מאופיינת בהובלת תהליכי וידוא ביצוע, תהליכי מעקב ובקרה. קיימים כלים רבים לביצוע בקרה על תהליכים, ואכן זהו תחום מפותח מאוד בעידן הטכנולוגי, אך עם זאת העיקרון בבסיס התפיסה אינו עצם ביצוע הבקרה, אלא אחריות המנהל לוודא ולדאוג באופן שוטף שהתהליכים שאותם הוא מנהל נעים לכיוון הרצוי בדרך הרצויה.

בקרה קשורה קשר הדוק לצורך של המנהל בשליטה ובהפגנת כוח. לעיתים נפגוש מנהלים שמשתמשים בכלי הבקרה ממוטיבציות של שתלטנות, כוחנות או כביטוי של לחץ וחוסר ביטחון עצמי, מקרים שבהם הבקרה הופכת להיות כלי שרת למוטיבציות לא רלוונטיות. בעת יישום שלב הבקרה באופן נכון נוצר מערך איזונים המאפשר השקעה סבירה בתהליכים ובכלים המשמשים לבקרה, שעלותם צריכה להיות תמיד נמוכה בהרבה מההשקעה ב"קו הייצור" – ביצירה ובתרומה של היחידה והארגון למערכת ולמטרות שלשמם המערכת קיימת. הצורך בבקרה הוא חלק אינהרנטי מהתהליך הניהולי, ולכן נעודד התנהגות ניהולית המשלבת בקרה על תהליכים ותוצאות, אך נקפיד מאוד כמנהלים לא להיסחף ולשלב תהליכי בקרה מורכבים מדי או גדולים מדי שעלולים להכביד הרבה יותר מלהועיל, וגם לא להתאהב בתהליכי הבקרה ולהישען רק עליהם.

בקרה ניהולית נתפסת כחלק מהתנהגות ניהולית אחראית שבאה לסייע למערכת לשמור על מיקוד במטרה, להבטיח שתהליכי העבודה מתבצעים בהתאם לתכנון, למנוע בעיות פוטנציאליות ולפתור בעיות בפועל. פעמים רבות בקרה מקשרת אותנו לסוגיית הדו"חות. קיימת הנחה רווחת כי בזכות ההתפתחות הטכנולוגית והיכולת לבצע מעקב באמצעות דו"חות, נוכל כמנהלים לצפות בדו"חות ולדעת לקבל החלטות מושכלות שישפיעו בצורה נכונה על המתרחש. בהקשר לכך כדאי לשאול שתי שאלות:

  1. מה עומד מאחורי הנתונים? האם הנתונים אמינים, או שאולי הם מוטים לטובת ההחלטה שרוצים לקבל? האם אלו אכן הנתונים הנדרשים להסקת המסקנות? לכל נוסחה יש רציונל העומד בבסיסה, וחשוב ביותר להבין מהו הרציונל והאם הוא תקף, שהרי ניתן על בסיס דו"חות רציונאליים שונים, המשקפים באופן שונה את אותה המציאות, להגיע למסקנות שונות לחלוטין.
  2. האם דוחות יכולים להראות את התמונה המלאה? חשוב לא להישען רק על דו"חות. אחת הסכנות בניהול, המאפיינת לרוב את דרג הניהול הבכיר, היא הישענות יתר על דיווחים ודו"חות תוך ויתור על הגעה לשטח כדי לראות את המתרחש בפועל. הימנעות מהגעה לשטח משפיעה על קבלת ההחלטות. כל מנהל בכל דרג ניהולי צריך לבנות מנגנון קבוע המחייב אותו להרגיש את השטח, לחוות אותו, להיות חלק מהשטח ולא לבקר בו כאורח כבוד, אלא כמנהל אחראי הפועל כשותף למתרחש ורואה את הקשר בין הדו"חות והדיווחים למתרחש בפועל. אף דו"ח ואף תהליך בקרה לא יוכלו לשקף בדיוק את הקשיים והמורכבויות שיש בשטח ושעליהם פעמים רבות אחראים המנהלים הבכירים.

המעגל הניהולי רואה את ארבעת השלבים במעגל כמכלול. המנהל נדרש לפעול ולהתפתח ניהולית בארבעת תחומים אלו, כשלכל מנהל יש חוזקות בשלב אחר במעגל. לדוגמה, מנהל אחד מצטיין בניתוח נתונים והצגת תוצרים ומסקנות, אבל לא יודע להניע את המערכת לכדי ביצוע, ולעומתו מנהל אחר הוא ביצועיסט יוצא מהכלל, אבל יכולת התכנון שלו דלה. כל מנהל יכול לברר עם עצמו איפה הצדדים שבהם הוא חזק ובאלו פחות. כמו כן, כל ארגון בוחר איזה מאפיינים ממרכיבי המעגל הניהולי הוא מעודד יותר – תכנון, בקרה, יישום או ניתוח ועיבוד נתונים. המעגל הניהולי מהווה אחת מנקודות ההתפתחות של המנהל. מנהל מקצועי הופך את המעגל הניהולי למתודת עבודה קבועה ושיטתית, עד לרמה שהמעגל מנחה אותו כמו "טייס אוטומטי" באופן שבו הוא ניגש לכל משימה ואתגר.

שלושת עקרונות היסוד שהוצגו עד כה הם הבסיס להתנהגות הניהולית. על בסיס זה מעצב המנהל את תפיסותיו, בוחר את כלי הניהול שלו ומשכלל את מיומנויותיו. ניהול הוא מקצוע מתפתח, וכל מנהל יכול לשכלל את ביצועיו ויכולותיו. הבסיס של שלושת עקרונות היסוד בניהול מאפשר למערכת לזהות מה מנוהל ומה לא מנוהל ברמה הבסיסית ביותר. מנהל נדרש בראש ובראשונה ליישם את שלושת העקרונות הללו על מנת להבטיח שהוא מנהל כהלכה ומביא לתוצאות הרצויות.

ערך מפתח ליישום שלושת עקרונות אלו – לקיחת אחריות

התפקיד הניהולי מבוסס על אחריות גבוהה שמוטלת על כתפיו של המנהל: אחריות כלפי התהליכים, התוצאות, התשומות והתפוקות; אחריות כלפי האנשים, רווחתם, קידומם המקצועי, היכולת שלהם לבטא את כישוריהם במקום העבודה והיחסים ביניהם; אחריות כלפי הוצאות והכנסות; אחריות כלפי תיקון הטעויות והלמידה מהן; אחריות לבעיות ולפתרונן. התפקיד כולל אחריות גבוהה שבתוכה שזורות דילמות עמוקות, כגון דילמת האחריות לעומת הסמכות – לעיתים יש למנהל אחריות רחבה יותר מרמת הסמכות שברשותו; או דילמת ההליכה בתלם או האומץ לפעול אחרת – המנהל נדרש לשאת באחריות, לכן אדם שערך האחריות אינו כלול בסל ערכיו לא מתאים לתפקיד ניהולי, ואף עלול להיות מסוכן לתפקיד. ניהול משמעו קבלת כוח, לכן אי-לקיחת אחריות על הכוח שברשות המנהל הוא בסיס לכישלון תפקודי או לניצול לרעה של הכוח. האחריות היא גם מיומנות בסיסית שיש לאדם וגם ערך נרכש, וניכר שהמערכת והסביבה מצפות מהמנהלים לפעול לאורה.

תפיסת תפקיד המנהל

מעבר להגדרה המקצועית של ניהול ועקרונות הפעולה של המקצוע ניצבת תפיסת התפקיד שהאדם הנושא אותו מגבש, והיא זו שמכתיבה פעמים רבות את אופן תפקודו. הדרך בה המנהל תופס את תפקידו משפיעה בצורה קריטית על ביצועיו, על האופן שבו הוא מתרגם את המציאות ועל דרכי ההתמודדויות שלו בתפקיד. בכל תפקיד נדרש גיבוש של תפיסת התפקיד, אלא שבתפקיד הניהולי הדרישה להפגנת סמכות ומנהיגות מחייבת יציאה למסע אישי ובחינת עומק של רמת ההלימה וההתאמה בין תפיסת התפקיד הפנימית לבין הדרישות החיצונית של התפקיד, בקונטקסט הארגוני והסביבתי.

לכל מנהל תפיסה שונה של תפקידו. יש שיאמרו שתפקיד המנהל הוא לקיחת אחריות, יש שיאמרו שהוא מביא לסטאטוס ויוקרה, ויש שיאמרו שהוא כרוך בעול, הכבדה. תפיסת התפקיד מכתיבה פעמים רבות באופן מכריע את אופן התפקוד של המנהל, בין אם הוא ראש צוות, מנהל קבוצה, מנהל חטיבה, מנהל עסק, מערך או ארגון. האדם שרואה בתפקיד המנהל לקיחת אחריות ייטה לקחת יותר אחריות על מעשיו ועל מעשיי אנשיו, ויגזור מהאחריות משמעויות אופרטיביות כדי להבטיח שהוא יכול לעמוד בגודל האחריות. האדם שרואה בתפקיד סטטוס ויוקרה ישקיע משאבים בשמירה על הסטטוס והיוקרה או בחתירה אליהם. האדם שרואה בכך עול או הכבדה יחווה ריבוי של תסכולים ואי-שביעות רצון. סביר להניח שהחוויות הניהוליות הללו רלוונטיות לרבים מהמנהלים, אלא שהמינונים והעוצמות שלהן משתנים על פי תפיסת התפקיד.

ברמת הארגון מומלץ לקיים שיח משמעותי בין המנהל למנהל שתחתיו לגבי תפיסת התפקיד. הבנה משותפת של תפיסת התפקיד (לפחות זו המדוברת והמודעת) תביא לתיאום ציפיות מובנה ומוסדר לגבי התפקיד, חשיבותו, הגדרת ההצלחה בו ומערך הערכים המנחים אותנו בו.

לדוגמה, מנהל בכיר שיושב בהנהלת החברה עשוי להיות מונע מתוך תפיסה של מלחמה, ולחשוב "תפקידי כמנהל מטה הוא להילחם באנשים שבשטח", או "אנשי החטיבה האחרת לא רוצים לפעול לקידום השירות, אותם מעניינות רק מכירות, אז אני אלחם כדי להבטיח מתן שירות טוב". באופן כללי נצפה שאוריינטציה ניהולית להובלת שינוי לא תהיה מבוססת על צורך במלחמה, אלא על חיבור לתכלית הפעולה של המערך הביצועי. תפיסה כמו המוצגת בדוגמה זו עלולה בפועל להיות מקור להשקעה עצומה של אנרגיה של המנהל במערכת, אך במקביל עלולה להכשיל את היכולת להניב תוצאות. פערים בתפיסת התפקיד הניהולי אל מול הצורך הניהולי בפועל מובילים לעיוותי מידע, לקבלת החלטות מוטעות ולהשקעת אנרגיה בערוצים לא אפקטיביים ולעיתים הרסניים.

נושא תפיסת התפקיד מחדד את הצורך בסימביוזה בין אישיות האדם לבין תפקיד המנהל. ההגעה לסימביוזה כוללת שני מהלכים: האחד – התפתחות אישיותית לטובת התפקיד הניהולי, והשני – יכולת לראות בצורה נקייה עד כמה שניתן מה נכון לארגון, לאנשים, לעסק, לתכלית, ולצרכים בשטח.

כדי להגיע לסימביוזה כזו המנהל נקרא ראשית לזהות את הבדלים ולהבחין בין מה שנכון לבין מה שאינו נכון, ולבדוק לאן האישיות שלו מובילה אותו. כמו כן, הוא צריך לזהות את ההבדל בין התפקיד לבין תפיסת התפקיד. כאשר תפיסת התפקיד שלו אינה מגובשת מספיק, או אם היא נשענת על חוסר ביטחון או דימוי עצמי נמוך, אזי היכולת לבצע בהצלחה את התפקיד הניהולי נמוכה יחסית. כדי להבין את תפיסת התפקיד הניהולי באופן עמוק אין צורך רק בשלב הזיהוי, כי אם בעבודה אישית של המנהל לפיתוח והרחבת גבולות ה"עצמי". התהליך דומה לתהליך של סיתות בסלע שבו לוקחים סלע וחוצבים ממנו פסל. ההצלחה מתבטאת ביכולת להיות המנהל הנכון למשימה, כך שבסוף התהליך ניתן יהיה לראות את היצירה המוגמרת שהאדם מביא לתפקיד, ולא את הסלע הלא-מעובד.

הדגש בתהליך זה אינו מושם על תהליך ההשתנות של המנהל והפיכתו לאדם אחר על מנת להתאים לתפקיד, אלא להיפך, על העבודה הפנימית הנדרשת כדי להתאים את מי שהוא לתפקיד מתוך עיצוב הפנימיות שלו, ולא מהתאמות חיצוניות. זיהוי הפערים בין מה שמצופה בתפקיד לאופן שבו המנהל תופס את התפקיד יכול לעשות שירות בעל ערך רב להכוונת הביצועים למקום הנכון.

כדוגמה נוספת נתאר מקרה שבו מנהל מחלקה חדש נכנס לתפקיד ניהול של מגוון אנשים ופרויקטים. תפיסת התפקיד שלו הייתה שכמנהל עליו להראות שהכול בסדר. הפגנה של קושי או הודאה בבעיה העידה מבחינתו על כישלון, והוא האמין שעליו לבסס את הצלחתו באופן עצמאי. כשהוא נתקל בבעיה הוא שיתף את מנהל החטיבה, אבל מרגע שמנהל החטיבה רצה לסייע והציע פתרון לבעיה, מנהל המחלקה נמנע מלשמוע ורק אמר "סמוך עליי, אני כבר אסדר הכול". צורת החשיבה והפעולה של מנהל המחלקה החדש הובילה לביצועים דלים, לשביעות רצון נמוכה עד כדי סכנה לאובדן המשרה שלו ולפגיעה מתמשכת במחלקה. ניתן היה לראות שדווקא החרדה מכישלון או מחוסר הצלחה הובילה אותו לקרב אליו את הכישלון וחוסר ההצלחה. אם כך, יש היגיון בצורך בהתייעצות עם מנהל החטיבה הוותיק והמנוסה וקבלת כלים להתמודדות, להבדיל מדחיית הצעת העזרה תחת המעטה ש"הכול בסדר".

מה ניתן לעשות? מנהל החטיבה צריך להיזהר לא לחפש את האשמים ולראות במנהל המחלקה כאשם בכשל ולכן לפעול להחליפו, אלא לפעול לתיקון תפיסת תפקידו של מנהל המחלקה החדש. מנהלים נוטים לייחס בעיות לאנשים יותר מאשר לתהליכים. על מנהל החטיבה לנהל את המתח בין הצורך של המנהל החדש שלו להיראות טוב לבין היכולת שלו ללמוד בתוך התפקיד הניהולי. עליו להקדיש תשומת לב גבוהה יותר בתהליך הלמידה וההכוונה, ולתת מקום לטעויות, לחשיבה, לניתוח, לעיסוק ב"איך מתמודדים" בתהליך ולא רק בתוצאות. שיח פתוח בין המנהלים והרחבת הלגיטימציה לפיתוח שיטות ודרכים שונות להתמודדות ולפתרון בעיות ולא רק לדאגה לגבי ה"שורה התחתונה" יעודדו ויאפשרו פיתוח תפיסת תפקיד מתאימה יותר למציאות של המנהל החדש ולתוצאות הרצויות. לסיום הצגת דוגמה זו, ברגע שמנהל החטיבה התגייס לתהליך זה וביצע אותו, ניתן היה לראות באופן מהיר יחסית שיפור משמעותי בביצועים של המחלקה ובשביעות הרצון ממנה. הכרה בפערים בין התפקיד לתפיסת התפקיד מאפשרת בניית כישורים אפקטיביים שיאפשרו למנהל להתמודד עם המציאות, להוביל תהליכים נכונים, להתפתח כמנהל ולהגיע לתוצאות רצויות במגוון רחב של מדדים.

אין תגובות

הוספת תגובה

שינוי גודל גופנים
ניגודיות צבעים