הובלה במציאות פוסטקורונה- חשיבה מערכתית - מכון מעברים
1381
rtl,post-template-default,single,single-post,postid-1381,single-format-standard,bridge-core-2.5.2,unknown,wp-accessibility-helper,accessibility-contrast_mode_on,wah_fstype_rem,accessibility-underline-setup,accessibility-location-right,ajax_fade,page_not_loaded,,hide_top_bar_on_mobile_header,qode-child-theme-ver-1.0.0,qode-theme-ver-23.7,qode-theme-bridge,qode_advanced_footer_responsive_1000,qode_header_in_grid,wpb-js-composer js-comp-ver-6.4.1,vc_responsive

הובלה במציאות פוסטקורונה- חשיבה מערכתית

"הקושי הוא אינו להגות רעיונות חדשים, אלא להשתחרר מרעיונות קיימים" – ג'ון מיינרד קיינס

 

לאור מגפת הקורונה המשתוללת בתקופה הנוכחית, התובנה שכולנו מחוברים ברשת בלתי-נראית היא עמוקה יותר מאי פעם.

בתקופה שכזו, חשיבה מערכתית יכולה לשרת בצורה משמעותית תהליכי קבלת החלטות, בין אם אלה תהליכים הקשורים במדינה, בחברה או בארגון הנמצאים בלב הסערה ובין אם מתחילה מגמה של הצלחת עצירת התפשטות המגפה. אין ספק שהמגפה היא דוגמה חיה לאירועים בעלי רמת אי-ודאות גבוהה, ליכולת חיזוי תוצאות נמוכה ולחשיבות של שימור ערכי היסוד של המין האנושי על פני הנאה ממותרות, עקרונות תחרות השוק וכיו"ב. הסוציולוג הפוליטי אולריך בק* כתב ב-2002: "אף חומה לא תוכל להגן על המדינות מאסונות הומניטאריים המתרחשים בחלק אחר של העולם". הצורך המשותף של כל המערכות להתגייס מחד לטובת מתן מענה אפקטיבי למגפה ומאידך למניעת קריסתן של מערכות כלכליות וחברתיות שלמות, מזמין שימוש בעקרונות החשיבה המערכתית. חשיבה מערכתית היא כלי המאפשר להתבונן מחדש על המציאות מתוך מוכנות לקחת בחשבון את התמונה המערכתית הרחבה כולה ולהשתמש בה ככלי עבודה אופרטיבי עבור אנשים, מנהיגים/ות, מנהלים/ות והחברה כולה. שינוי חשיבה הוא אולי השינוי הקשה ביותר, אך הוא הכרחי על מנת להבטיח התפתחות, צמיחה, פיתוח יכולת פתרון בעיות מורכבות והתאמת הפעולות למציאות המשתנה, אפילו ברמת הישרדותו של המין האנושי כולו.

מאמר זה מלמד את שפת החשיבה המערכתית באמצעות דוגמאות עשירות, כך שניתן יהיה לאמץ אותה לחיי היומיום. כשמדברים על חשיבה מערכתית והובלת שינוי מערכתי יש להבין את השפה, כך שיהיה ניתן לדבר בה ולהפוך אותה לחלק אינהרנטי בתהליכי קבלת החלטות אסטרטגיות ובשיטות המנהיגות וההובלה שבהן משתמשים לצורך פתרון בעיה מערכתית או בלתי צפויה.

הגישה המערכתית הפכה בהדרגה לגישה השלטת בחשיבה הניהולית והארגונית. לפי גישה זו יש להסתכל על הארגון כעל מערכת שלמה המורכבת מחלקים הנמצאים ביחסי תלות הדדית, כלומר שלא ניתן לנהל ארגון מתוך התמקדות בנקודת מבט אחת בלבד.

אחת התובנות החשובות שהתקבלה במהלך המאה ה-21 מתייחסת לדרך שבה אנחנו חושבים. חשיבה מערכתית מזמינה אותנו לבחון מחדש את האופן שבו אנחנו אוספים מידע, מנתחים מידע, מעבדים אותו ומגיעים למסקנות לצורך קבלת החלטות. דווקא בעידן המאופיין בהצפה של מידע וביצירת ידע בלתי פוסקת, דרכי החשיבה שאנו מאמצים משפיעות על התנועה של מערכות שלמות במרחב האנושי והקיומי.

וילי פיטרסן**, בספרו למידה אסטרטגית מתאר כיצד לאורך ההיסטוריה התרחשו ארבע מהפכות גדולות שהביאו ליצירת מגמות ארוכות טווח. כל אחת מהן בישרה על עידן חדש, שהציב אתגרים וסטנדרטים שונים לגמרי: העידן החקלאי, העידן התעשייתי, עידן המידע והעידן המושגי, שהוא העידן הנוכחי. אלטמן כתב בספרו "למידה אסטרטגית" כי המעבר מעידן המידע לעידן המושגי היה קיצוני. עידן המידע עסק בנפח ובתפוצת הנתונים. המידע הפך למצרך שהוגדר כשופע, זול ובר-העברה מהירה. לעומתו, בעידן המושגי הרחבת המידע הזמין חדלה להוות יתרון, ונוצר צורך דחוף להבין את הררי המידע שהצטברו. לכן כושר הבנה, יצירתיות ויכולת למזג ולעצב מידע (ולא רק לנתח אותו) מקבלים כיום חשיבות עליונה.

ליכולת הבנת שפע המידע יש חשיבות רבה, בין אם מדובר במערכת מדינית, צבאית, עסקית או מלכ"רית. בכל ארגון, בין אם הוא קטן או גדול, האתגר הוא מנהיגותי. ומשום שחלו שינויים משמעותיים בהתנהלותן של מערכות, התגבשה ההבנה שנדרשת חשיבה רחבה יותר על התופעות המתרחשות סביבנו, חשיבה שתסייע להבינן ולהגיב להן בצורה טובה יותר.

למרות ריבוי המידע והידע הזמינים לנו אנחנו מבינים שהיכולת לראות משהו, להבין את קיומו, מחייבת הטמעה של מערכת מושגית מתאימה שתסייע לפרש את המידע ותעניק לו משמעות. אנחנו מסתובבים בעולם מורכב ונחשפים ללא הרף למראות ולהתרחשויות, לעצמים ולתהליכים, ואנחנו מסוגלים להבחין רק במה שביכולתנו לפרש ולהבין. איננו יכולים להבחין במשהו שאנחנו לא מסוגלים לפענח ולהעניק לו משמעות. חשיבה מערכתית נחוצה כל כך משום שהיא יוצרת שפה ומושגים שדרכם ניתן להבין ולפרש את העולם המורכב שבו אנו חיים.

חשיבה מערכתית מאתגרת את דפוסי החשיבה ואת נורמות העבודה המקובעות כל-כך שנפוצות בעולם הניהול המודרני ובשיטה הקפיטליסטית. העידן המושגי והחשיבה המערכתית המשמשת ככלי להתמודדות איתו מציבים בפנינו אתגר גדול הקורא לשינוי דפוסי חשיבה יסודיים בתורת הניהול.

בעת חקר כישלונות, פעמים רבות ניתן לזהות שהגורם להם היה קריאה לא נכונה של המציאות. זוהי קריאה שנסמכת על שאילת שאלות לא מתאימות ועל פרשנות שגויה שיוצרת תמונה שאינה נאמנה למציאות ומובילה לדרך העלולה להרחיק את המערכת מיעדיה. חשיבה מערכתית מעניקה למנהלים את היכולת לקרוא את המציאות בצורה מתאימה. למשל, ארגונים רבים הנמצאים בתקופת צמיחה חווים לפתע שחיקה ולעיתים אף מתרסקים. תהליכים אלו מתרחשים פעמים רבות כתוצאה מאי שימוש בחשיבה מערכתית ובראיית התמונה כולה. אך בדרך כלל אם ארגון ירשה לעצמו בזמנים של צמיחה דווקא להתבונן על התמונה המלאה, הוא יזהה את מגבלות הצמיחה ואת הצורך בהשקעת משאבים בצורה אחרת.

אברהם אלטמן* בספרו לחשוב מערכת מתאר שאחת ההבנות המרכזיות בעולם המערכות היא שאורגניזמים, חברות ותרבויות הם כולם מערכות הפועלות על פי אותם חוקים. למשל, כולם פועלים באמצעות יחסי גומלין בין סמלים, אנשים או תגובות ביוכימיות. מכך ניתן להבין שיש עקרונות שחוזרים על עצמם בכל המערכות, עקרונות המהווים כלי עבודה קריטיים למנהיגים ולמנהלי מערכות.

מערכות יכולות להיות פשוטות, מורכבות, מסובכות או כאוטיות. המערכת יכולה להיות רוב הזמן פשוטה ולפתע להפוך לכאוטית, או להיות רוב הזמן דווקא מורכבת או מסובכת. כדוגמה לכך ניתן להסתכל על תחום החינוך, תחום ותיק שכל הורה מכיר באופן אישי. איפה ניתן למקם את תחום החינוך? האם מדובר במערכת פשוטה או דווקא מורכבת, מסובכת או כאוטית? ובכן, כיוון שלא ניתן לצפות מראש מה יקרה במערכת החינוך, אזי מדובר במערכת מורכבת. זו מערכת שבה כל הרכיבים נמצאים כל הזמן בתנועה. התנועה היא תמיד מפשוט למורכב (כפי שנהוג לומר "ילדים קטנים צרות קטנות, ילדים גדולים צרות גדולות"). מערכות רבות נעות ממערכת פשוטה למערכת מורכבת, וכך גם מערכת החינוך נעה ממצבים פשוטים יחסית למצבים מורכבים יותר ויותר ככל שהילדים גדלים וההשפעות סביבם גדלות יותר ויותר.

ניתן לראות זאת במערכות שונות נוספות. שפת החשיבה המערכתית מסייעת למנהל לזהות מה מאפיין את המערכת שהוא מנהל ובהתאם לכך באילו כלים עליו להשתמש. מנהל שמתאים את הכלים למאפייני המערכת זוכה ליהנות מתנועה של התקדמות המערכת, שיפור המצב והרחבת תחושת הביטחון למרות פעולה במציאות של ריבוי אי-ודאויות.

חלק ראשון: עקרונות מובילים בחשיבה המערכתית

עיקרון השלם גדול מסך חלקיו

העיקרון הראשון מיוצג על ידי המשפט הידוע "השלם גדול מסך חלקיו". להבדיל מהגישה הרווחת עד כה, שלפיה בניסיון להבין מערכת יש לפרק ולנתח אותה על כל חלקיה, החשיבה המערכתית מזמינה אותנו להבין את המערכת מתוך השלם ויחסיו עם הסביבה. יתרה מכך, גישה זו בנויה על ההבנה שתופעות נוצרות במערכות כתוצאה מיחסים וקשרי גומלין בין חלקי המערכת ולא מעצם קיומם של החלקים שבה. זו הזמנה להתבונן מחדש על המערכת. שפת החשיבה המערכתית נותנת משקל גבוה מאוד ליחסים בתוך המערכת. כפי שניתן לקרוא משפט בזכות הרווח בין המילים שבו, כך החשיבה המערכתית מזמינה אותנו להתבונן ולבחון מהו ה"רווח" הזה בין חלקי המערכת ובינה לבין מערכות אחרות; האם החוט המחבר בין חלקי המערכת ובין המערכת לסביבה שלה רווי קשרים ופלונטרים או שהוא דומה לפס רחב המאפשר זרימה הדדית ומלאה? להשקעת משאבי אנרגיה וניהול ביחסים ובקשרי גומלין במערכת ישנו ערך רב בתפיסת החשיבה המערכתית. ולראיה, הצלחות עסקיות ואחרות בחברה הישראלית בנויות על ריבוי קשרי הגומלין בין ישראלים, שרבים מהם מתחילים בהיכרויות עמוקות בשירות הצבאי, בישיבות הסדר וכיו"ב.

עיקרון זה בנוי גם על הצורך במחוברות. הטענה שבבסיסה של תפיסה זו היא שמחוברות מאפשרת רלוונטיות. ככל שהמערכת תהיה מחוברת בצורה בונה ונכונה בין חלקיה ולמערכות אחרות, כך היא רלוונטית יותר וכושר ההישרדות והצמיחה שלה גדל. הקפיטליזם במהותו מעודד ומפתח חוויה של ניתוק – ניתוק בין הייצור להפצה, ניתוק האדם מן הטבע. הטכנולוגיה מצידה מולידה שני תהליכים הפוכים ופרדוקסאליים – מחד היא מחברת בין אנשים המופרדים במרחקים גדולים, ומצד שני היא משנה את חווית הדיאלוג והופכת אותה לחוויה מרוחקת יותר. הרשתות החברתיות כגון פייסבוק, לינקדאין ודומיהן מהוות דוגמה לפרדוקס בכך שהן מעודדות מחוברות בהיקפים נרחבים אבל בתוך קבוצת שייכות שמקדמת את המסרים של עצמה. תהליך זה מחזק את הנפרדות של האנשים האלו מקבוצות של אנשים אחרים. כל קבוצה אינה מתמודדת עם מי שחושב שונה ממנה ובכך מתחזקת תפיסה של איים גדולים (ולכן, אם אנשים בוחרים להתמודד ברשתות החברתיות עם השונים מהם, הם בדרך כלל עושים זאת על ידי עימות).

הנדבך השלישי שעליו בנוי עיקרון זה הוא שהחשיבה המערכתית, במהותה, מזמינה בחינה של החיבורים והדרכים להתחבר ולחבר בין חלקים שונים בתוך המערכת ובין מערכות. על מה נשענת המחוברות? על תלות? על מטרה משותפת? תפיסה זו מאתגרת את תפיסת האינדיבידואליזם. תפיסת האינדיבידואליזם מעודדת עצמאות וראיית התלות כחולשה, ולכן כרוכה בחשש מתלות. היא נשענת על ערכים של אי-תלות, עצמאות, ,לבד, פרסונליזציה, והיא לכאורה מנוגדת לתפיסת המחוברות. תפיסת המחוברות אינה מייתרת את הפרט, אלא להיפך, היא מעצימה את ערך הייחודיות, אבל עושה זאת בתוך קונטקסט של יחסי גומלין ותלות הדדית.

לסיכום, עקרון 'השלם גדול מסך חלקיו' כולל שלושה מסרים מרכזיים: המסר הראשון הוא מתן חשיבות גבוהה ליחסים ולקשרי גומלין, המסר השני הוא תפיסת הצורך של מחוברות וטיב המחוברות, והמסר השלישי הוא מאוד פרקטי – זיהוי המערכת כולל בתוכו הבנת חלקיה של המערכת, הבנת תתי-המערכות בתוכה, וזיקוק קשרי הגומלין ויחסי התלות בין המרכיבים השונים שלה ובינה לבין מערכות אחרות.

החשיבה המערכתית הופכת על פיה את החשיבה המכניסטית. בתחילה היא מזהה את השלם ואז מסבירה את חלקיו מבחינת תפקידם בתוך השלם. השפה של החשיבה המערכתית מבוססת על המשמעות שאנחנו נותנים למערכת, ולכן כדי להגדיר אותה ולעבוד איתה עלינו לבחון כמה שיותר נקודות מבט על המערכת.

 

עיקרון בחינת הנחות היסוד

עיקרון נוסף בחשיבה המערכתית עוסק בשאלה מה אנחנו מניחים כמובן מאליו?. בעקרון זה למעשה שואלים מהן הנחות היסוד שעל בסיסן המערכת פועלת. התפיסה המודרנית תופסת את תהליכי הניתוח והחשיבה כאובייקטיביים או רציונליים כביכול, אלא שבפועל, כחלק מיישום גישת החשיבה המערכתית, עלינו לבחון מחדש את הנחות היסוד שלנו. בבסיס גישת החשיבה המערכתית נמצאת ההבנה שאנחנו לא מנתחים דבר באופן אובייקטיבי או רציונאלי, אלא נשענים באופן מודע או בלתי מודע על הנחות יסוד, אמונות בסיס ותפיסות עולם, שמשפיעות על תהליכי ניתוח הנתונים והמידע. אחרי מלחמת ששת הימים רווחה הנחת יסוד שאנחנו בלתי מנוצחים. הנחה זו נשענה על הצלחות מדינת ישראל במלחמות קודמות, ובעיקר במלחמת ששת הימים. הנחת יסוד זו השפיעה על ניתוח נתונים שהתקבלו במערכות הצבאיות והמדיניות בשנים שלאחר מכן, גם כשהיא כבר לא הייתה בהכרח מבוססת.

הנחות היסוד שלנו, כלומר הערכים, אמונות היסוד ותפיסות העולם שלנו, משפיעות בצורה מכרעת על תהליכי עיבוד המידע, על הפרשנות של המציאות, ובהתאם לכך על אופן ההתמודדות אתה.

החשיבה המערכתית מזמינה התבוננות מעמיקה הן פנימה על הנחות היסוד, מה שחוקר המערכות פיטר סנג'י מכנה 'מודלים מנטליים של השחקנים במערכת', והן החוצה על קשרי הגומלין והיחסים של המערכת עם הסביבה ועל המגוון הרחב של הכוחות המשפיעים עליה ומושפעים ממנה.

הזמנה זו לעיון בתפיסות העולם שלנו היא בסיס קריטי להצלחה בניהול מערכות. תפיסות העולם, הנחות היסוד והאמונות שלנו מאפשרות הסבר נרחב של דפוסי התנהגות נפוצים ושל התנהגות בפועל, והן נמצאות בבסיס כל המערכות. למשל, מתודות שיווק, פרסום ומכירות נשענות, באופן ציני אפילו, על הנחות היסוד ועל אמונות הקשורות לסקטורים שלמים בחברה. גם עולם הקולנוע נשען על הנחות יסוד, ולעיתים אף מאתגר אותן. היכולת לבחון מחדש את הנחות היסוד של המערכת בתהליך ניתוח אנליטי ורציונאלי המאפיין שיח ניהולי מקצועי הוא ערך בפני עצמו עבור המערכת. מערכת שיכולה להציב סימני שאלה, להרהר ואף לערער על תפיסות העולם שלה עצמה, שיכולה לבחון מחדש את הנחות היסוד שלה, המכתיבות את צורת החשיבה והעבודה שלה, היא מערכת הבשלה לעבודה מערכתית ולשכלול מידת המסוגלות שלה.

ניתן להקביל זאת לתהליך התבגרות של אדם. בתהליך ההתבגרות האנושי האדם הולך ומרחיב את המודעות שלו לגבי תפיסות החיים שלאורן הוא חי לאורך שנים. בהתבוננות מחודשת הוא מזהה שחלקן נכונות, שחלקן הן אשליות בלבד ושחלקן כבר אינן רלוונטיות יותר. לדוגמה, ילדים מאמינים פעמים רבות כי "אימא ואבא הם כל יכולים", אך כשהילד גדל הוא מבין שאימא ואבא אינם כל יכולים, תהליך שמעורר רגשות של אכזבה, כעס ותסכול. לאורך זמן הילד מגיע להבנה שהוריו הם רק בני אדם, שהם גדולים יותר ולעיתים מסוגלים יותר אבל בוודאי שהייתה זו אשליה לחשוב שהם יכולים הכול. ההבנה שהמציאות שונה מהתפיסות שלו כילד, שהנחות היסוד שלו אינן נכונות או רלוונטיות, היא חשובה, והיא מסמלת את התחלת מסע ההתבגרות. ההבנה שהוריו אינם כל יכולים, שהם טועים ככל האדם, מביאה בהמשך להבנה שהאני אינו המרכז, שההורים אינם רק אנשים נפרדים מהילד אלא שאף התפקידים לעתים מתחלפים ושעליו לדאוג להם. באותו אופן, הילד מתמודד גם עם ציפיות מאחרים בסביבתו ועם אכזבות בשל ציפיות שלא התממשו, ולבסוף עם ההבנה שהתמונה אינה חד-ממדית אלא כוללת גם צדדים חיוביים יותר וגם צדדים חיוביים פחות. זהו חלק מהותי מתהליך ההתבגרות, שבזכותו האדם יכול לאמץ מחדש הנחות יסוד או מודלים מנטאליים רלוונטיים למציאות המשתנה שבה הוא חי, ובכך לחזק את כושר ההתמודדות שלו עם החיים. זהו תהליך עמוק ומורכב, אבל הוא חלק מהותי במעבר מילדות לבגרות.

בתקופת מגפת הקורונה הכשלים המערכתיים צפים על פני השטח בעוצמה גבוהה. לדוגמה, דרושה מנהיגות חזקה לניהול בתי האבות, במשרדי ממשלה, בתי חולים, ביטוח לאומי וכיו"ב. התהליך מחייב את משרדי הממשלה לשנות הנחות יסוד שאומצו במשך שנים לגבי מקומם של בני הגיל השלישי ובתי האבות בסדרי העדיפויות מבחינת הקצאת משאבים, תכנון ופיקוח, ולכן הפער הוא גדול וייקח זמן לגשר עליו. מנהיגות זו צריכה להיות מבוססת על הנחת יסוד שונה לחלוטין ששמה דגש על אופן הטיפול, הסיוע, הסיעוד והאחריות כלפי קשישים חסרי אונים.

החשיבה המערכתית מזמינה את המערכת לאתגר את הנחות היסוד המכתיבות את דפוסי ההתנהגות של חלקים מתוכה או של כולה. היא מזמינה את המערכת לשאול מה נתפס אצלנו כחשוב ומה פחות? מה מכתיב את סדרי העדיפויות שלנו ומדוע? יש מגוון רחב של הנחות יסוד שאימצנו במודע ושלא במודע, שדורשות בחינה מחדש. לדוגמה, הנחת היסוד של מערכת שההתנהלות שלה מול הסביבה חשדנית מאוד היא שהאנשים בחוץ רק מחכים להזדמנות לרמות אותה, ולכן עליה להיות זהירה כפליים. בתהליך בירור פנימי ניתן לגלות, ראשית, שהנחת היסוד של מערכת זו היא שכולם מנסים לרמות אותה, גם אם בפועל לא תמיד כך הוא הדבר, ויתרה מכך, המערכת יכולה לגלות שהיא עצמה מרמה אחרים, ודווקא הנחת היסוד החשדנית היא זו שגורמת ליחסים של חוסר אמון. מערכת שמרשה לעצמה לבחון את המודלים המנטאליים המנחים אותה או חלקים מתוכה יכולה לבצע תהליך משמעותי, ולשנות אותם כך שהם יהיו רלוונטיים יותר ויותאמו למציאות החיצונית והפנימית שלה. באמצעות מציאת הנחות היסוד הרלוונטיות למציאות הנוכחית ויצירת פרשנות מחודשת ניתן להוביל את המערכת לאימוץ דפוסי התנהגות שונים לחלוטין ורלוונטיים לצרכים בפועל.

הדיון בהנחות יסוד שגויות או לא רלוונטיות למציאות המשתנה מוביל אותנו לדיון בחשיבות של תחלופת כוח האדם והכנסת כוח חיצוני חדש – הצורך לגוון באנשים וכך גם בדעות, ולאפשר רב-גילאיות ורב-תרבותיות, תהליך זה יכול להביא לתועלת רבה בעיקר בתפקידי הובלה. ביצועי ההנהגה יכולים להיות נוקשים כשאותו אדם מנהל את המוסד או המערכת במשך שנים רבות. הנחות היסוד שלו על המציאות משתנות בדרך כלל בקצב איטי יותר מקצב ההשתנות של הסביבה, כיוון שהוא עצמו לא משנה את תפקידו. לפיכך, מומלץ לייצר תחלופה בתפקידי הנהגה לפחות אחת לעשור, כך שמחד יהיה להנהגה מספיק זמן לקדם תהליכים מערכתיים משמעותיים ושינויים ברי-קיימא, ומאידך יהיה ניתן למנוע קיבעון וחוסר רלוונטיות ביחס למציאות המשתנה.

 

עיקרון השלם מבוסס על תחרות בין מרכיבי המערכת

עיקרון רלוונטי נוסף בחשיבה המערכתית המאפשר הבנה עמוקה של תפיסת הנחות היסוד הוא שכל שלם מבוסס על התחרות בין מרכיביו. פעמים רבות מנהלים שואפים לסוג מסוים של שקט, להסדרה סופית של בעיות העסק, למערכת בה כל החלקים פועלים בהרמוניה זה עם זה. אך כשצפות בעיות, כביכול נוצר מצב לא תקין שדורש התערבות מיידית. ההבנה העמוקה שהשלם מבוסס על תחרות בין מרכיביו משנה בצורה מהותית את עבודת הניהול ואת תפיסות היסוד שבבסיס תפקיד הנהגה.

השוני הגלום בעיקרון זה הוא השאיפה להכיר בבעיות ולחתור לפתרונן, והיכולת לזהות את אופיין של הבעיות על ידי בחינה האם המערכת נמצאת במצב בריא, כלומר שישנו מתח תקין בין חלקי המערכת, או במצב פתולוגי, כלומר שישנו חוסר מתח או, לחלופין, מתח קיצוני?

פעמים רבות ערכים שונים נמצאים בתחרות ביניהם, אך עדיין מסוגלים לפעול יחד, כמו המתח בין הערך של החופש לפרטיות לבין ערך הדאגה לביטחון האדם. גם אם ערכי הדמוקרטיה מנוגדים לעתים, יחד הם מכתיבים את השלם המכונה דמוקרטיה. העובדה שהשלם מבוסס על תחרות בין המרכיבים שבו מציבה אתגר מנהיגותי – האם המתח בין המרכיבים הוא מתח אינהרנטי ששומר על המערכת/השלם או שמא זהו מתח הרסני? כדי לתת מענה לשאלה זו, ניתן לדמות את המתח לרצועת גומי. אם הוא מתוח יותר מדי, כמעט ונקרע, משהו לא תקין בין מרכיבי המערכת, אך מאידך אם הוא רפוי לגמרי או מונח בכלל על הרצפה, משהו לא תקין גם כן בין מרכיבי המערכת.

עיקרון זה מחזיר אותנו לחשיבותם של יחסי גומלין. כשאנו תרים אחר יחסי גומלין איננו מצפים להיעדר מתח בין החלקים או לתמיכה הדדית, אלא להיפך, אנו מצפים שכל מרכיב במערכת ימלא בצורה ראויה את תפקידו, מטרותיו ותחומי אחריותו וינהל שיח בעל ערך, יקיים קשרי עבודה ויניע תהליכים עם שאר מרכיבי המערכת כך שתתאפשר מחוברות ביניהם. ישנו ערך אינהרנטי לניגודיות ולסתירה המשרתים את השלם.

לדוגמה, כשמנהלת משאבי אנוש מנהלת דיאלוג רציף עד סימביוטי עם מנכ"ל החברה, מתוך כך שהיא תופסת את תפקידה כמשרת את המנכ"ל יותר מאשר את ההון האנושי של החברה, נראה אובדן מתח בין מרכיבי המערכת. לעומת זאת, כשמנהלת משאבי אנוש מאתגרת את המנכ"ל, עובדת איתו בצמוד, אבל מייצרת עבורו ערך בשיקוף נקודת מבט אחרת על המציאות הארגונית, בהעלאת הצעות לשינויים ולשיפורים בדרכי ההתנהלות והעבודה, ומכווינה אותו כיצד נכון לפעול עם ההון האנושי (מתוך ניסיונה), ייווצר המתח הרצוי שיביא לניגודיות בין חלקי המערכת ולטובת המערכת. בהמשך לדיון על תפקיד פונקציית משאבי האנוש בארגון ניתן לבחון מחדש את הגישה ה-HRBP הרווחת. גישת ה-HRBP (ראשי תיבות של 'מנהל משאבי האנוש כשותף עסקי') הייתה לפני כעשור וחצי סוג של בשורה חדשה שחייבה את מקצוע משאבי האנוש לתרום ערך להבנות העסקיות של הארגון. עם זאת, במסגרת תהליך זה היטשטשו הגבולות בין תפקידיו המובהקים של תחום משאבי האנוש לבין תפקידיו המובהקים של המנכ"ל והגופים העסקיים המובילים בארגון.

באופן פרדוקסאלי תהליך זה החליש את ערכו של מקצוע משאבי האנוש במערכת ומאזן הכוחות של ניגודיות וסתירה התערער. בשנים האחרונות התגבשה הכרה שהשלם הפך קטן מסכום חלקיו ושהערך של משאבי אנוש נפגע בצורה משמעותית במידה ותחום זה הפך להיות נגזרת עסקית בלבד. החשיבה המערכתית מציבה אתגר למקצוע משאבי האנוש, כך שמחד הוא נדרש להיות מחובר למודל הכלכלי של המערכת, אך מאידך מצופה ממנו מחוברות גבוהה לפן המקצועי, ל"רצפת הייצור" ולסביבה האנושית של הארגון (אתגר זה מזכיר במקצת את התפיסות החברתיות בין מקצועות הומניים למקצועות ריאליים בתקופת התיכון –לימודים ריאליים הם כביכול טובים יותר מלימודים הומניים, כי הם נתפסים מאתגרים ורלוונטיים יותר לעולם התעסוקה, אך בפועל יש חשיבות גבוהה לשילוב ביניהם ולהפגנת יכולות גבוהות הן במקצועות ריאליים והן במקצועות הומניים).

בתוך הארגון נצפה לראות מתח בין יחידות שונות ובין בעלי תפקידים שונים. למשל, מתח בין מחלקת התפעול למחלקת המכירות: אגף המכירות מעוניין למכור כמה שיותר, אך מחלקת התפעול מצידה זהירה יותר ורוצה להיות בטוחה שיש ברשותה את כל האספקה הנדרשת ויכולת לעמוד בעומסים הצפויים. דוגמה נוספת היא מתח הקיים בין מחלקת הכספים, שמייצגת פעמים רבות את היחידה השמרנית והזהירה יותר השומרת שלא יהיה גרעון או בעיה תזרימית, לעומת אנשי הפיתוח העסקי שלוקחים סיכונים ומנסים דברים חדשים, או המתח בין המטה לשטח, כשהמטה חותר לסטנדרטיזציה ולריכוזיות מסוימת לעומת השטח שחותר לעצמאות ולהתאמה ללקוח, לאזור ולסיטואציה.

באופן זה ניתן לבחון מחדש את תהליך ההתחדשות העירונית. בתהליך כזה ישנו רצון לשלב ישן עם חדש ולייצר רצף של התחדשות ובנייה, לצורך תחזוקת הבניינים ושמירה על כללי הבטיחות וגם לצורך הגדלת מספר מקומות המגורים הזמינים לתושבים. בפועל, הדוגמה בתחום זה בארץ מתארת השתלשלות אירועים שהובילו למציאות הפכפכה: תהליכי התחדשות עירונית הינם תהליכים מקצועיים האמורים להיעשות בהובלת אנשי מקצוע מתוך שיקולים של עומס תנועה, מקומות חניה, סביבה מותאמת למגורים ומגוון שיקולים מקצועיים נוספים. אלא שבתהליכי ההתחדשות העירונית, בשל אינטרסים פוליטיים-כלכליים שולבו יזמים פרטיים כבר בשלבי התכנון, שהפרו את הניגודיות הנדרשת בין אינטרסים אלו לבין הצרכים של אזור המגורים והתושבים לאורך זמן.

שמירה על המתח החשוב במערכת כזו בין אינטרסים של יעילות פיננסית של יזמים פרטיים ואינטרסים של פוליטיקאים השואפים להשגת תוצאות מהירות לבין המטרות של התושבים לשמירה על בטיחות, מקומות חניה, מרחב ציבורי וירוק ועוד מאפשר למערכת לפעול בצורה מיטבית. אך תהליכים של הפרת הניגודיות ומתן כוח רב יותר ליזמים פרטיים וללחצי זמן טשטשו את הגבולות בין כל יחידה במערכת ויצרו תופעות של בנייה לא מתאימה, בנייה מאסיבית באזורים שהמדינה לא כיוונה אליהם ולעיתים אף של פגיעה בתושבים ועצירת בנייה.

לעיתים קרובות העצמת הכוח נתפסת בעיניי השחקנים במערכת כתהליך חיובי המאפשר להם להשפיע על התוצאות.      בפועל, עקרונות החשיבה המערכתית מזמינים התבוננות מחודשת על המוטיבציות לכוח – כל יחידה אמורה לשאוף לכוח על פי תפקידה וגודלה במערכת תוך שמירה על איזונים וניגודיות עם יחידות אחרות. שהרי אובדן המתח ומתן כוח יתר ליחידה אחת במערכת עלול לעוות בצורה גורפת את יכולת המערכת להגיע ליעדיה, ובכך לפגוע לאורך זמן גם בשחקן בעל הכוח הרב ביותר במגרש. חשיבה מערכתית מאפשרת לבחון מחדש את יחסי הכוחות והמתחים בין היחידות בארגון. היא לא נועדה על מנת לייצר הסכמות או לחבר בין הרכיבים לכדי סימביוזה, אלא ההיפך הוא הנכון – היא מאפשרת לבסס ניגודיות התומכת בשלם.

ניתן לסכם זאת בפסוק "לא טוב היות האדם לבדו אעשה לו עזר כנגדו" (בראשית ב יח).

בארגונים גדולים במיוחד יש נטייה לעיתים לריכוזיות יתר. כלומר, שמידת השליטה של המטה על השטח היא גדולה במיוחד. השטח נדרש לפעול על פי הנחיות מפורטות של גופי המטה, העוסקות במגוון רחב של פעולות. התהליכים נקבעים לפרטי פרטים, השטח נחשב כגוף מבצע בלבד ואילו המטה נתפס כגוף שמחליט עד לרזולוציה הנמוכה ביותר.  במקרה כזה רמת הניגודיות ביניהם נמוכה מאוד. במקרים שבהם השטח הוא שונה ומשתנה ניתן להיווכח בשתי תופעות נפוצות – התופעה הראשונה היא סוג של כניעה של אנשי השטח, הפועלים כביצועיסטים בלבד ללא מתח בינם לבין המטה. אין להם טענות על ההחלטות או דיאלוג ענייני עם המטה, ומערכת היחסים ביניהם מבוססת על חלוקת הוראות לשטח ושליחת דיווחים חזרה להנהלת המטה, גם כאשר הפתרונות של המטה אינם משרתים את המטרה של המערכת כולה. התופעה השנייה היא התרחקות בין המטה לשטח, עד כדי ניכור וניתוק. במקרה כזה השטח אינו מקיים דיאלוג ענייני ופורה עם המטה ופועל על פי קודים משלו, והמטה כלל אינו יודע מה מתרחש בפועל. נוצר פער בין הדיווחים המועברים למטה לבין המתרחש בפועל.

מדוגמאות אלה ניתן לראות כי הניגודיות משרתת את המחוברות. ככל שיש ניגודיות רבה יותר בין חלקי המערכת, המבוססת על הובלה של כל אחד את התפקיד שלו במערכת, כך נוצר דיאלוג פורה יותר סביב המתח בין אינטרסים מנוגדים וסתירות פנימיות, ונוצרים חיבורים הדוקים יותר, המאפשרים זרימה ועיצוב רכיבי המערכת כגוף שלם וגמיש.

לעומת זאת, חוסר ניגודיות או ניגודיות מופרזת מחזקים את מגמת ההיפרדות בין חלקי המערכת ומקדמים ניתוק שמחליש את השלם ומונע ממנו לפעול ולהגיב כמערכת אחת.

החשיבה המערכתית מסייעת למערכת לשרוד לאורך זמן באמצעות חיזוק התחרות בין הערכים השונים בתוכה. עצם התחרות אינו הבעיה, משום שאיכות התחרות ומשמעות התחרות הם בפועל המרכיבים הקריטיים שלאורם יש לבחון את המערכת.

הניהול המודרני אימץ כבר לפני שנים את תפיסת היעדים והמדדים ככלי מניע אפקטיבי. עם זאת, יש הכרח לבחון כל פעם מחדש את שאלת המדדים. הניהול אינו יכול להתבסס על מדד יחיד ולחתור ליעד אחד בלי להביא בחשבון את ההיבט הניגודי המשלים שלו. כך למשל בתחום המכירות התגמול הכספי מבוסס לעיתים קרובות על נפח ההכנסות בלבד. ניהול חד-ממדי כזה מוביל בהכרח לפגיעה באיכות השירות או המוצר, פוגע ביעילות דרכי השגת התפוקה ובאתיקה. ניהול אפקטיבי מחייב אימוץ גישת ניהול רב-ממדית שמקדמת ניגודיות מובנית, כגון מדידה של כמות, איכות, זמן ותקציב כמדד הוליסטי ורלוונטי או מדידה של הישגים לטווח הקצר לצד הישגים לטווח הארוך. במובן זה העיקרון הניהולי זהה לתפיסת החיים בכלל, הצורך להיות גם וגם – גם בבית וגם בציבור, גם בעבודה וגם עם הילדים, גם הורה וגם ילד.

פעמים רבות במגזר הציבורי ישנו מתח בין הדרג הפוליטי לדרג המקצועי. לאור דרישות המציאות המשתנות ניתן לראות רצון של הדרג הפוליטי להשיג תוצאות בזמן קצר למרות מורכבות המערכת והחשיבות של הבנה עמוקה של הסוגיות שבהן היא עוסקת. רצון זה מקבע את הדרג המקצועי. על מנת לשמור על יציבות עליו להיות ממושמע, לעשות כדברי הדרג הפוליטי ולא לאתגר אותו ולהציב מולו שאלות מקצועיות או לברר מהו הערך של הפעולה. תופעה זו מחלישה את המערכת כולה כיוון שהדרג הפוליטי והדרג המקצועי איבדו את ערך הניגודיות ביניהם.

עיקרון התכלית הסמויה והגלויה

מערכות חיות הן מערכות תכליתיות. כלומר שהמערכת, מטבעה, חותרת למצב עתידי כלשהו. התכלית מוטבעת בתכנית היסוד של המערכת, והיא באה לידי ביטוי בהתנהגותה. אם נצליח לזהות מהי תכלית המערכת נוכל להבין את התנהגותה ולהניח הנחות בנוגע להתנהגותה בעתיד. התכלית פעמים רבות תתבהר ככל שנבין טוב יותר מהן ההנחות ואמונות היסוד של המערכת. הבנת אמונות היסוד של המערכת מאפשרת לזקק ולדייק את התכליתיות שלה.

עקרון התכליתיות כפי שאבי אלטמן מתאר בספרו לחשוב מערכת (2016) רלוונטי עבור פתרון בעיות והובלת שינויים מערכתיים. תכלית הארגון יכולה להיות שימורו, אך פעמים רבות קיים מתח בין הצורך בשימור הארגון לבין הרצון לספק שירות לאזרח, לתושב או ללקוח. עיקרון זה מחזק את החשיבות של קיום דיאלוג לבירור משותף של התכלית ושל האופן שבו ניתן לנהל את המתחים לאורה. לעיתים קרובות ישנם פערים גדולים בין תפיסת התכלית הגלויה והמוצהרת של המערכת לבין התכלית הסמויה שלה.

התכלית משפיעה באופן ישיר על תרבות המערכת ועל אופן הפעולה שלה. ישנן דוגמאות רבות ומגוונות לכך, וניתן לזהות את הפערים כשמובילים שינויים מערכתיים. התרבות הקיבוצית היא דוגמה למערכת שעברה שינוי רדיקלי בתכליתה. אם תפיסת המערכת בתחילת דרכו של הקיבוץ הייתה שתכליתה היא מימושה של אידיאולוגיה שיתופית תוך שמירה על גבולות הארץ. כיום, לאחר שהאידיאולוגיה נחלשה ותפקידה הציבורי נחלש, הערך הייחודי של הקיבוץ נפגם, מה שהתבטא גם במגמת היחלשות כלכלית של הקיבוצים. התכלית של המערכת הקיבוצית הפכה להיות הישרדותית במהותה, וכתוצאה מכך נמצא תרבות קיבוצית העסוקה ביציבות, בשמרנות, בדאגה לפרנסה לחברי הקיבוץ ובאימוץ מודלים קפיטליסטיים ואינדיבידואליסטים. התכלית של מערכת משפיעה באופן ישיר לא רק על תרבותה, אלא על      מכלול השיקולים המנחים אותה בתהליכי קבלת החלטות והקצאת משאבים.

חברות התרופות גם הן משמשות דוגמה לכך. מהי התכלית של חברת תרופות? האם עליה לפתח, לשווק ולהפיץ תרופות המסייעות בריפוי, או שמא עליה לפתח, לשווק ולהפיץ תרופות שמניבות רווחים גבוהים יותר לחברה? בחברת תרופות, הקצאת משאבים להשקעה בתרופות מניבות רווחים, מתן שמות שיווקיים שונים לאותן התרופות על מנת להגדיל את הפצתן והשקעה רבה יותר בתרופות משככות כאבים לעומת תרופות המביאות לריפוי – כל אלו הן תופעות המתגבשות כתוצאה מתכלית המערכת. כשהתכלית של חברת תרופות הופכת להיות רווחיות על פני ערך רפואי, אזי נמצא שהמערכת מאפשרת היחלשות של השיקולים הרפואיים שלה לטובת הציבור ומאפשרת כניסת תרופות ותהליכים שעלולים אף לפגוע בבריאות הציבור.

חשיבה מערכתית מזמינה את המערכת לבחון מחדש את תכליתה ואת פעולותיה ולזהות כיצד הן משרתות תנועה מערכתית התומכת בתוצאות רצויות וכיצד הן פוגעות בתוצאות רצויות או חוסמות אותן. חשיבה מערכתית, אם כך, מובילה להתמקדות בליבת העסק תוך בחינת השלכות הפעילות של העסק על מרכיבי המערכת ועל מערכות נוספות      מאותה תפיסה של ראיית השלם.

העקרונות שהוסברו עד כה מהווים תשתית לעבודה מערכתית אפקטיבית, וכן משמשים ככלי חשיבה וכלי עבודה פרקטיים בצמתי קבלת החלטות קריטיים בהובלת מערכת. לאורם ניתן לפתח את המערכת כולה וקשריה עם מערכות נוספות ורלוונטיות סביבה.

חלק שני: השפה המערכתית ככלי עבודה

חשיבה מערכתית משתמשת בשפה, הבנויה ממילים ומיוצגת על ידי שרטוטים/מפות המאפשרים להשתמש בכלי זה בצורה יעילה. למידת השפה עצמה מאפשרת שימוש בכלי החשיבה המערכתית בצורה מושכלת ולהגיע לתובנות הנדרשות הן לקבלת החלטות והן לפתרון בעיות מורכבות.

גישת החשיבה המערכתית מזמינה אותנו לבחון את המערכת דרך מפות חשיבה. מפות חשיבה (Mind Map) הן מפות מושגיות, קוגניטיביות, המספקות ייצוג ותיעוד גרפי של ידע ורעיונות, לצורך קידום וייעול תהליכי חשיבה. מפות חשיבה מערכתית מסוגלות להציג את מערכות היחסים בין הגורמים השונים במערכת באופן שונה מבעבר, כולל התבוננות מחודשת ב"פרות קדושות" שמאפשרת להבין תופעות בצורה טובה יותר ובהתאם לכך ליזום אסטרטגיות פעולה עבור תכנון ועיצוב תצורת עבודה וחשיבה.

מפות החשיבה כוללות שלושה שלבים:

  • שלב ראשון: מיפוי המרכיבים השונים במערכת
  • שלב שני: הגדרת מערכות היחסים ביניהם
  • שלב שלישי: ניתוח הדינמיקה בין המרכיבים השונים

החשיבה המערכתית מהווה כלי ניהולי אופרטיבי המשמש לניהול מערכות, לפתרון בעיות מורכבות, להתמודדות אפקטיבית עם מציאות משתנה, לתכנון אסטרטגי ולביסוס תרבות ארגונית רלוונטית בעידן של מורכבות.

שפת החשיבה המערכתית כוללת מושגים מהותיים, שמסייעים לנו להסביר את הדינאמיקה המערכתית, כגון מלאים, תזרימים, לולאות וזיקות.

המלאים יכולים להיות מלאים פיזיים או מלאים רגשיים וחברתיים כגון אמון, דאגה, שעמום או תסכול. ניתן לזהות תזרימים, כלומר פעולות שמתרחשות, שמהם ניתן ללמוד אם המלאים גדלים או מתרוקנים. שפת הדינמיקה המערכתית מייצרת מפות הכוללות זיקות בין מלאים ותזרימים שונים. למשל, מלאים יכולים להיות: גידול האוכלוסייה, אינטנסיביות הבנייה ומשבר המים. התזרים יראה זיקה בין גידול אוכלוסייה לבין אינטנסיביות הבנייה באזור בו נמצאת אוכלוסייה זו, אבל הוא גם יראה שהחיבור הזה מוביל לזיקה נוספת חשובה אל משבר המים, וכך נוצרת לולאה שמסבירה איך פעולות בתתי-מערכות מסוימות משפיעות על תתי-מערכות אחרות.

התזרימים בין המלאים נעים במעגלים. לולאות הן המעגלים שנוצרים כתוצאה מהתזרימים, שיכולים לשפר את המצב, לדרדר אותו או לאזן אותו.

היווצרות הלולאה מתחילה מבעיה שיש לפתור. מנהלים רבים נתקלים בבעיות רבות בעולם העבודה, בין אם מדובר בבעיות אקוטיות ובלתי משתנות הנמשכות לאורך זמן ובין אם בבעיות פשוטות יותר המתבטאות ברמה היומיומית. ניתוח הבעיות באמצעות שפת הדינמיקה המערכתית מאפשר הבנה מזוקקת של הגורמים שהובילו לבעיה, וכך ניתן לזהות האם המערכת נעה כלפי שיפור או החרפה, וחשוב מכך, ניתן לזהות ערוצים ודרכי פעולה אפקטיביים לפתרון הבעיה לטווח ארוך.

הדינמיקה המערכתית רלוונטית לצורך התבוננות על בעיות מערכתיות ומורכבות. כמנהלים, כמנהיגים וכמובילי דעה, היכולת לנתח ולחשוב בצורה מערכתית, להבדיל מהשיטות הנפוצות הדוגלות בפירוק לגורמים, מאפשרת מציאת חלופות שונות לפעולות בעלות ערך לא רק למרכיב אחד של המערכת אלא למערכת כולה.

לדוגמה, מנהלים הנתקלים בבעיות ארגוניות נוטים בתהליך ניתוח הבעיה פעמים רבות להגיע למסקנה שהסיבה לבעיה היא ביצועי כוח האדם. היכולת למצוא "אשם" לבעיה היא יחסית פשוטה. איכשהו תמיד מעורב בסיבה לבעיה חוסר יכולת, התאמה או מסוגלות של מי מהאנשים המעורבים. עם זאת, הפתרון הטוב ביותר אינו כרוך בהכרח בשינוי פרסונאלי, וההוכחה לכך היא שכשגם כשהתחלפו ממלאי התפקידים השונים הבעיות עדיין לא נפתרו. ניתוח הבעיה מתוך ראיית השלם ולא מתוך רצון למצוא אשמים, אלא מתוך הבנה כיצד מעגל התופעות והזרימה מאירוע לאירוע הוביל לתוצאה הלא רצויה, יכול להניב מקורות חדשים ומפתיעים לבעיה ובעקבות כך לפתרון רלוונטי יותר.

במציאות המערכת מלאה בלולאות, המביאות להשפעות הדדיות שמטבען הן ליניאריות ומשתנות. יש לולאות שמחזקות תופעות ויש לולאות שמאזנות תופעות. דוגמה ללולאה מחזקת היא מגמת צמיחה, שבדרך כלל מביאה לעוד ועוד צמיחה. אך ישנה גם התופעה ההפוכה: מצב רע שהולך ומחמיר נחשב גם כן ללולאה מחזקת אבל במובן השלילי, כגון מגפת הקורונה – ככל שהיא מתפשטת ישנם יותר חולים ויותר מבוגרים או אנשים עם מחלות רקע שנמצאים בסכנת חיים. עם זאת, הלולאה המאזנת במקרה זה היא העובדה שככל שאנשים רבים יותר נדבקים וחולים כך גם חלק גדול יותר מהאוכלוסייה מתחסן והמגפה נחלשת.

לולאה מאזנת משמעה שיש תהליכים היוצרים כוחות התנגדות לתופעה ומגבילים את הצמיחה או את ההתדרדרות. לולאה מאזנת נותנת תקווה שניתן לעצור תופעות חמורות שגורמות להתדרדרות המערכת ושאפשר לעצור מעגלי קסמים.

אחד המונחים החשובים בשפת הדינמיקה המערכתית הוא תהליך השיהוי המתרחש בכל התנהלות מערכתית. על מנת לבסס שינוי יש לקחת בחשבון את שלב השיהוי, שניתן להסביר, באופן מטאפורי, כך שמרגע שנפתח הברז חולף זמן עד שיוצאים המים. כלומר, מהרגע שנעשתה פעולה על המערכת לוקח זמן עד שהשפעתה ניכרת. החוויה של האדם המושפע מקצב דינמי של מציאות מודרנית היא שאין זמן וסבלנות לחכות לסיום שלב השיהוי, ולכן ישנה נטייה להפעיל עוד ועוד לחץ במטרה לראות תוצאות ומהר. נטייה זו משבשת את היכולת להגיע לתוצאה ולעיתים מחריפה את המצב במקום לשפר אותו.

חוסר סבלנות לשלב השיהוי הוא אחת הסיבות לכישלונם של רבים מהניסיונות לשנות התנהגות של מערכות. במערכות המאופיינות בלולאות מחזקות אנחנו מצפים לראות צמיחה, אך מתייאשים מוקדם מדי אם לא רואים אותה מיד. מפת החשיבה המערכתית היא כלי שמאפשר להצביע על הזמן שבו מתרחש שיהוי כדי שלא נחמיץ אותו.

הקונפליקט בין הרצון להשגת תוצאות מיידיות ומוכחות ובין הצורך לטפל בבעיות טיפול עמוק וארוך טווח, הולך ומעמיק באקלים הפוליטי של ימינו. על פי רוב התגובה של המערכת לתיקונים מהירים היא שיפור מיידי ואחריו הידרדרות למצב גרוע מזה שהיה לפני הטמעת התיקון.

בגרות ובשלות ניהולית הן קריטיות ליכולת של המנהל להפעיל חשיבה מערכתית ולפעול לפתרון בעיות מערכתיות או להטמיע שינוי מערכתי מתוך הבנה שהשינוי לוקח זמן, ושהתהליך יניב תוצאות צפויות ותוצאות בלתי צפויות. הבנה שיש לנהל את התהליך בהרבה סבלנות והתמדה ותוך כדי בחינה מתמשכת של המציאות.

תופעה נפוצה בקרב מנהלים בכירים בימינו היא שעם כניסתם לתפקיד חדש הם מתנהלים מתוך סוג של לחץ ומתח ברצונם לספק תוצאות במהירות, מתוך הנחה שמקומם אינו מובטח ושהם חייבים להוכיח את עצמם במהירות האפשרית. בפועל הם לוחצים על השטח להניב פתרונות מהירים לבעיות, ועוסקים פחות בתהליכי חשיבה ובהעמקה, כיוון שחסרות להם הבשלות והלגיטימציה שיאפשרו להם להיות בתווך – להיות בין לבין – בין המצב הישן ובין המצב החדש, בין אי-ודאות ובין ודאות, בין חוסר ידיעה ובין ידיעה. היכולת להיות בין לבין מציבה אתגר עצום למנהלים בכירים לאור העובדה שהקדנציה שלהם נמשכת בדרך כלל רק כ-3 שנים, שהם נמצאים תחת ביקורת מתמדת של חברי הדירקטוריון, התקשורת או הציבור, שזהו תפקיד המנכ"ל הראשון שלהם או שהם חייבים להוכיח לעצמם הצלחה מיידית, הם רואים צורך לעצור אלא לנוע מהר לפתרון בלי לחשוב לעומק על הבעיה ולהבין את ההקשר המערכתי הרחב שלה. תופעה זו מתרחשת לא רק בתהליכי פתרון בעיות, אלא גם בתהליכי קבלת החלטות אסטרטגיות מהותיות, כגון החלטות לגבי חלוקת התקציב והמשאבים או תוך כדי הניהול היומיומי.

הפער בין הצורך בתהליכי חשיבה מעמיקים ויסודיים, הבוחנים את הבעיות המהותיות של החברה, הכלכלה, הפוליטיקה לבין הנטייה לשיפוט מהיר המבוסס על מסרים קצרים וחלקיים מערערת את יכולתה של החשיבה המערכתית לחלחל ככלי ניהולי אופרטיבי. לצד זה, ניכר ששימור השיטות הישנות הדוגלות בשימוש באנליזה, באינטואיציה או בניתוח מזווית ראייה אחת בלבד או על בסיס אינטרסים מסוימים בלבד לא פתר את הבעיות או מנע את התפתחותן של בעיות אחרות ומורכבות אף יותר.

תופעה נוספת היא מנהלים ותיקים שנותרים בתפקידם שנים רבות. מנהלים אלו עלולים ליפול לאחד מהבורות הבאים: בור שכרון הכוח או בור התקיעות המחשבתית.

בור שכרון הכוח הוא בור מורכב מאוד המכשיל כמעט תמיד את בעל הכוח. שכרון כוח היא תחושה של מסוגלות יתר, של התעלות מעל האחר. תפיסת עצמי כזו מובילה את האנשים הסובבים את בעל הכוח להימנע מלאתגר אותו, ולמעשה הוא חווה בעיקר חנופה ופרגון. מי שמערער עליו נתפס כמתנגד לו ולכן הלגיטימיות שלו יורדת בעיניו. חוסר בפידבק רלוונטי וריבוי מפרגנים מובילים לטשטוש המציאות ולקריאת מפה באופן שגוי וחלקי כמו גם ליכולות הקשבה ולמידה נמוכות. היכולת לפעול לפי גישת החשיבה המערכתית מחייבת אימוץ מרכיבים של חשיבה ביקורתית, של יכולת להתבונן מחדש על המערכת בלי לחשוש מעצם ההתבוננות ושל בחינת חלופות שונות ומגוונות שיפתחו את כישורי ההתמודדות עם המציאות. אך לשם כך המנהל צריך להבין כי ה"אני" והדעות, המחשבות והרצונות שלו הם רק מרכיב אחד במכלול, ולאו דווקא המרכיב המועדף.

בור נוסף שמנהלים ותיקים יכולים ליפול אליו הוא בור התקיעות המחשבתית. מילוי אותו תפקיד לאורך שנים ללא שינוי, ללא אתגר אמיתי ומתוך ביטחון מלא עלול להחליש גם הוא את המסוגלות לביקורת עצמית, ללמידה מהאחר ובהתאם לכך את יכולת החשיבה המערכתית. הנטייה של מנהלים אלו היא לראות את המערכת שהם מנהלים כגוף קבוע ובלתי משתנה כמותם, ולכן הם לא ממהרים לעשות בה שינויים, ויכולתם לראות את החולשות שלהם ושלה הולכת ופוחתת, אלא אם כן הם יחלו לפעול באופן אינטנסיבי לכיוון של השתנות והתפתחות שיתרמו לחידוד חושיהם.

חשוב לעודד מנהלים ותיקים להחליף את מקום עבודתם, במקרה שמדובר במנהלים שאיבדו לחלוטין עניין בקיים ונותרים באותו תפקיד רק לשם הנוחות (פריבילגיה שאינה לגיטימית לתפקידי כוח), או לפעול במטרה לבסס תהליכי למידה והתפתחות שיאפשרו אימוץ חשיבה מערכתית, הכוללת יכולת לקבל פידבקים מורכבים וקשים בנוגע להתנהלותם, שיסייעו להם להתפתח, להשתנות ולראות את המציאות ממגוון זוויות.

דפוסים חזרתיים

אחת התרומות של פיטר סנג'י לחקר הניהול ותפיסות העבודה של מנהלים היא ההכרה בכך שבמערכות קיימים דפוסים שחוזרים על עצמם.

כשארגון נתקל במגבלות הצמיחה שלו עליו לטפל בלולאה המאזנת ולא בלולאה המחזקת. כלומר, עליו להימנע מללחוץ ליותר מכירות, יותר עובדים, יותר עבודה מאומצת וכיו"ב, אלא עליו לזהות מהם החסמים העומדים בפני הצמיחה ולבחון כיצד הוא יכול להסירם. לדוגמה, מנהלת חטיבה חדשה במפעל ייצור זיהתה שהחטיבה לא נוהלה היטב ברמה היומיומית, שלא הוגדרו יעדים, שלא נערך מעקב שוטף, ושאף אחד מהמנהלים תחתיה לא הביע התעניינות בקו הייצור. לצורך פתרון החסמים, המנהלת התחילה להביע עניין רב בקומת הייצור, הגדירה רף ביצועים, פרגנה לעובדים על עמידה בכך ועקבה מקרוב על קצב ההתקדמות והעבודה. כתוצאה מכך מהר מאוד ניכרו ההישגים והחטיבה תחת ניהולה הניבה תפוקות שלא נראו שנים. כחלק מתהליך הובלת שינוי נרצה לאזן דפוסים חוזרים שפוגעים במערכת ולייצר דפוסים שמייעלים אותה. לדוגמה, מניתוח המפה של מפעל הייצור שתואר לעיל התגלה שהחסם להתפתחות היה חוסר במתן פידבק. החוסר בפידבק עבור פעולות העובדים במערכת במקרה הזה ביסס דפוסים של ויתור, של חוסר עשייה או של עשייה חלקית. בקרב העובדים נוצרה לגיטימציה לסטנדרטים נמוכים של עבודה. המנהלת הציבה סטנדרט חדש כשהיא החלה לתת לעובדים פידבק, נתנה תשומת לב לעובדים ופרגנה כשהם עמדו במצופה מהם.

אחת השיטות הנפוצות בחשיבה מערכתית לשינוי דפוסים חזרתיים הרסניים או בלתי רצויים לתנועה לכיוון דפוסים חזרתיים רצויים היא שיטת המנוף. במנוף הכוונה ליכולת לפעול במעט מקומות, לייצר התערבות יחסית מינימלית עם האפקט הגבוה ביותר. כשמדובר בלולאות של השפעה, מספיק שנפעיל השפעה רק על חלק אחד בלולאה כדי שכל המעגל ישתנה וישפיע על יתר הלולאות. מסר ניהולי זה הוא מהותי – הוא דורש דיוק בתהליך ההתערבות וסבלנות לחכות לשלב השיהוי עד שתתגלה התוצאה של השפעת ההתערבות.

במקרה זה, אותה מנהלת השתמשה במנוף מספק. במקרים מסוג זה יש להימנע מהפעלת לחץ יתר, ממתן פידבק שלילי כשהעובדים לא עומדים במשימה או מהצבת יעדים קיצוניים מדי שאינם תואמים ליכולות הקיימות, משום שכל אלה עלולים להזיק ולהוביל לדפוסים הרסניים אפילו יותר. לכן חשוב לשים דגש על לולאה מאזנת, על מנוף רלוונטי ועל זמן שיהוי, ולהבין שאם הפעולות הניהוליות נעשו בזמן הנכון יהיה ערך לפעולה ולהתמדה ויהיה אפשר לראות את הדפוס מתעצב מחדש.

היכולת של מנהל לזהות את המקום המתאים להקצאת המשאבים ולדעת האם הוא פועל בכיוון הנכון או לא היא יכולת קריטית להצלחה בניהול, במיוחד בעידן של מורכבות ושינויים רבים שאותם קשה לחזות.

תופעה נפוצה לטיפול בבעיות שורש היא העתקת הנטל. לדוגמה, אדם מרגיש שישנה בעיה ביחסים עם אשתו, אך משום שהוא לא יכול להתמודד עם הבעיה הוא בוחר במקום זאת להחליף את מקום עבודתו, למרות שאין בהכרח קשר ישיר בין הדברים. העתקת הנטל היא הנטייה שלנו כבני אדם ללכת לאזורי הנוחות שלנו גם כאשר אנו עוסקים בפתרון בעיות. הנחות היסוד שלנו לגבי הדברים שאיתם אנחנו מסוגלים או לא מסוגלים להתמודד, אפילו במהלך תהליך החשיבה על הבעיה, מובילות אותנו פעמים רבות לחפש את המפתחות מתחת לפנס, גם אם לא איבדנו אותם שם. אנו נוטים למצוא פתרון שאינו בהכרח רלוונטי לבעיה, או מתמקדים בפתרון שנועד לתת מענה לסימפטום ולא לשורש הבעיה, משום שזהו פתרון שנוח לנו איתו או שאנחנו מרגישים בטוחים יותר לגשת אליו.

אחת הבעיות הגדולות בתופעת העתקת הנטל היא שנטייה זו עלול להביא לתוצאות גרועות יותר, כיוון שלפתרונות אלו יש השלכות היוצרות בעיות נוספות.

מושג חשוב שעל המנהלים להכיר בהקשר זה הוא הטרגדיה של הרכוש המשותף – הדוגמה הקלאסית היא תהליך חלוקת התקציב בארגון. באופן טבעי, כל חטיבה תבקש את התקציב הגבוה ביותר כדי שהיא תוכל להוציא לפועל את כל תוכניותיה. אם כל החטיבות יבקשו תקציב גבוה בתחילת השנה, יתנהל מו"מ על התקציב וכל חטיבה תקבל תקציב נמוך ממה שהיא ביקשה, מה שיעודד את החטיבות בשנה שלאחר מכן שוב לבקש תקציב גבוה במקום את התקציב שהן צריכות בפועל, כי ממילא ייערך מו"מ על חלוקת התקציב. אך כשכל החטיבות מבקשות תקציב גבוה יותר ממה שהן צריכות, חלוקת התקציב לא תתבצע בהכרח על פי הצורך האמיתי, אלא על פי יכולת החטיבות להפעיל לחצים, והתוצאה היא בזבוז של המשאב המשותף. חשיבה מערכתית מציעה פתרון ללולאה מחזקת שלילית זו: ניהול הרכוש המשותף מתוך אחריות משותפת. לשם כך מומלץ שהמנהלים יחשפו בפני הארגון כולו את הלחצים המופנים כלפי הארגון לצורך בנייה משותפת של מנגנוני בקרה להסדרת השימוש במשאב המשותף. כשכל המנהלים יודעים בדיוק מהם המשאבים העומדים בפני הארגון, מה חסר לו ומהם הלחצים המערכתיים החיצוניים, וכן מחוברים לצורך התכליתי והעסקי, ניתן לחלק בצורה ריאלית יותר את המשאב המשותף. פתרון זה רלוונטי למגוון סוגיות, כגון סוגיות גיוס כוח אדם מקצועי, המוניטין של החברה, משאבי מים, אוויר, שטחים ירוקים וכיו"ב. ניצול יתר של המשאבים או בזבוזם יכול להתרחש כשמערכות שונות מתייחסות אליהם רק בהתאם לצורך שלהן, בלי לראות את ההשלכות של שימוש יתר. באקלים הפוליטי-עסקי של ימינו, בו מנהלים נדרשים לספק פתרונות מהירים, להטמיע שינויים בקצב מהיר ולספק תוצאות, קיים מתח בין הרצון של כל מנהל מחלקה להראות שהוא יכול יותר, ובהתאמה לצרוך יותר משאבים, לבין האחריות המשותפת לניצול אופטימלי של המשאבים לטובת המערכת כולה, ולטובת מערכות התלויות וקשורות בה. המשמעות האופרטיבית היא שבתקופות מסוימות מחלקה תקבל משאבים רבים, כי זהו צורך השעה, ובתקופות אחרות היא תקבל פחות משאבים.

במציאות הקפיטליסטית משאבים רבים מופנים דווקא למקורות שמייצרים הכנסה, וערכם של מקורות אלה נקבע בהתאם. לעומת זאת פונקציות בעלות חשיבות גדולה יותר למערכת כולה, כגון שירותי בריאות, רפואה, רווחה וחינוך, מקבלות הרבה פחות משאבים בשל התפיסה שהן לא מייצרות הכנסה, ולכן ערכן יורד עם הזמן. הלולאה שמחזקת את חוסר השקעת המשאבים בתחומי הבריאות, הרווחה והחינוך היא אותה לולאה שמחזקת את השקעת המשאבים בתחומים עסקיים כגון ההייטק, התעשייה, מיזמים טכנולוגיים וכיו"ב. אלא שבפועל המערכת היא אחת, והחיבור בין המרכיבים במערכת הוא קריטי.

תקופת הקורונה היא הוכחה כואבת לסוגיה זו – מצד אחד החידושים הטכנולוגיים הרבים מאפשרים לעבוד מהבית ולהמשיך לספק ערך מרחוק, אך מן הצד השני שירותי הבריאות אינם מסוגלים לספק מענה ראוי, מה שמעיד על אותה לולאה הרסנית שלאורך השנים הלכה וגרעה משאבים משירותי הבריאות והרווחה. בראייה מערכתית חוסר המשאבים הוביל להשלכות נוספות, למשל לחוסר השקעה בתהליכי למידה ומחקר, להשקעת יתר בתרופות שמניבות רווח לעומת תרופות שמביאות לריפוי, לחוסר השקעה בדרג הניהולי, לתפיסה של חוסר חשיבות של מוסדות טיפוליים לבני הדור השלישי ועוד. כעת, בתקופת הקורונה, הדפוסים החוזרים שהביאו לתוצאות העגומות עולים לפני השטח וניכרת רמת הנזק שהם יצרו לצד העובדה שכלל המערכת נפגעה מכך ולא רק המרכיבים שבה שהוזנחו.

היבט נוסף שבו עוסקת גישת החשיבה המערכתית הוא תאונות במערכת. אחת ההבנות החשובות בתחום זה היא חשיבות תפקידו של המשתנה האנושי במערכת. בנוסף למונחי השפה המערכתית שהוצגו לעיל, ישנם שני מונחים חשובים נוספים. המושג הראשון הוא מורכבות אינטראקטיבית – סוג האינטראקציות בין חלקי המערכת הוא מאפיין של המערכת ולא של המרכיבים שלה. האינטראקציות בין מרכיבי המערכת מאופיינות בהסתעפויות, במעגלי משוב ובקפיצות מרצף ליניארי אחד למשנהו. לדוגמה, המחאה החברתית ב-2011 הובילה לעוד מחאות רבות שהתבטאו במגוון רחב של ערוצים. המחאה הגדולה יצרה לגיטימציה לעריכת מחאות נוספות וחיזקה את קולה של החברה האזרחית כחברה פעילה, גם אם ההקשר בין הסוגיות שעליהן מחו היה חלש.

מושג נוסף חשוב הוא צימוד הדוק, כשהכוונה היא למצב שבו ישנו קשר הדוק בין שני חלקים במערכת, ואין ביניהם שום מרכיב שיכול להיות סופג, מתווך או רופף. מה שקורה בחלק אחד של המערכת משפיע באופן ישיר ומיידי על מה שקורה בחלק האחר. במצב זה של צימוד הדוק כל החלקים נפגעים במקרה של זעזוע למערכת. במערכות שמאופיינות בצימוד הדוק האפקט הוא מאוד חזק ויכולת המערכת לספוג זעזועים נפגמת.

אחת המגמות באסטרטגיית הבידוד שננקטה לצורך ההתמודדות עם נגיף הקורונה היא מניעת צימוד הדוק, כדי שהמערכת תוכל לספוג זעזועים ולא תתרחש שרשרת של הידבקות בנגיף. חלק מבעיית התפרצות מגפת הקורונה בבתי אבות נוצר בשל הצימוד ההדוק בין בתי אבות לבתי חולים. אנשים מבוגרים בבתי אבות יוצאים לטיפולים בבתי חולים באופן שגרתי וחוזרים באופן קבוע. הבנת הסכנה שבקשר ההדוק בין השפעת בתי החולים על בתי האבות ובתי האבות על בתי החולים לא נבדקה בתהליכי קבלת ההחלטות. יתרה מכך, הרי בפועל קיים צימוד הדוק בין כל דיירי בתי האבות ולכן שרשרת האירועים מסוכנת כפליים, מעצם העובדה שכל חברי קבוצת הסיכון נמצאים באותו מבנה משותף.

האסטרטגיה שיש לנקוט למניעת תאונות, כמו האסונות שהתרחשו בבתי אבות במהלך מגיפת הקורונה, קשורה פעמים רבות בבחינת מידת הצימוד בין חלקי המערכת – במקרה הזה הצימוד ההדוק בין בית אבות לבית חולים מעורר צורך בבדיקות בצומת המעבר לבית החולים ומבית החולים לבית אבות, צורך ביצירת מעבר והפחתת הצימוד, כמו גם בהפחתת הצימוד בין כל חברי קבוצת הסיכון הגבוה ביותר להידבקות בנגיף הקורונה על ידי חלוקתם לקבוצות, לקפסולות, כפי שבוצע במסגרות שונות בצבא.

התמונה המערכתית בהקשר זה מורכבת יותר, כיוון שבין משרדי הממשלה, משרד הבריאות ומשרד הרווחה אינם ממוקמים גבוה מבחינת סדרי העדיפויות. יתרה מכך, בתי אבות אינם מדורגים גבוה בסדרי העדיפויות כדפוס חוזר שהתבסס לאורך שנים רבות, ולכן נוצרו חסמים בהקצאת משאבים כלכליים, מקצועיים ומנהיגותיים. יהיה ניתן להחיל שינוי מערכתי על ידי הורדת החסם ויצירת צימוד רופף בין היחידות במערכת. בניתוח עומק של תופעת הצימוד ההדוק בין בתי חולים לבתי אבות ובוודאי למוסדות נוספים ניתן יהיה לאתר מקורות סיכון נוספים וצרכים נוספים שדורשים טיפול יסודי. עם זאת, במקומות מסוימים לא ניתן לרופף את רמת הצימוד ההדוק, ולכן יש להבין שרמת הסבירות לתאונות גבוהה יותר ושקריטי ליישם חשיבה מערכתית לצורך נקיטת פעולות למניעת התאונות הצפויות.

לסיכום, החשיבה הניהולית שנועדה עבור קבלת החלטות מחייבת לנוע ממגמה של ניתוח המערכת לחלקי חלקים לעבר בניית תהליך של בחינת המערכת דרך הקשר שלה למערך הרחב יותר. תהליך זה מפגיש אותנו עם הנחות היסוד שהן האמונות הטמונות בבסיס המערכת שלנו, ודורש בירור מחדש של הרלוונטיות ושל האפקטיביות שלהן. לאחר בחינת הנחות היסוד יש להבין מהי התכלית של המערכת ברובד הגלוי והסמוי שלה, במטרה לזהות את תנועת הדפוסים החוזרים במערכת ואת קשרי הגומלין עם מערכות אחרות. החשיבה המערכתית מזמינה את המנהלים לאמץ התבוננות בוגרת ומושכלת על תמונה שאינה מושלמת ואינה נקייה ממתחים וניגודיות, אך ההבנה שהמערכת זקוקה לניגודיות מאפשרת הכלה של המורכבות שלה, נותנת לגיטימציה למתחים בין מרכיביה ומאפשרת בחינת עומק של איכותם.

כמו כן, למנהלים מומלץ להרכיב מפת חשיבה של הארגון, המורכבת ממלאים, תזרימים וקשרים בין המלאים לתזרימים המתבטאים בצורת לולאה. תיאור סיפור הארגון כסיפורי לולאות מספק מפה של דפוסי הפעולה של המערכת, וכך המנהל יכול להבין מה מזין את מה, וכיצד. דפוסים חזרתיים אלו מרחיבים את נקודת המבט על מגמות במערכת, המחזקות תופעות מסוימות לצד מגמות המחלישות תופעות אחרות. מפה זו מאפשרת לסמן מהם המנופים שבאמצעותם ניתן לייצר התערבות מדויקת יותר ולכוון את תנועת הלולאה כך שיהיה ניתן לאזן תופעות הרסניות ולהביא לצמיחת תופעות בונות. בתהליך זה חשוב לבחור מנופים חדשים שלא היינו בוחרים בהם אלמלא התבוננו במפת המערכת כפי שהיא.

תהליך זה מזמין את המנהלים/ות , המובילים/ות , המנהיגות/ים  והמשפיעות/ים להתמודד בבגרות ובאחריות עם שורשי הבעיות המורכבות ולעצב פתרונות רלוונטיים ומתאימים. לפתרונות מסוג זה יש פוטנציאל גבוה יותר להיות ברי קיימא ולהיטיב באופן נרחב עם המערכות השונות.

 

המאמר מבוסס על בעיקרו על ארבעה ספרים מרכזיים שליוו את כתיבתו: הראשון הוא ספרו של פיטר סנג'י, מה שאני מכנה התנ"ך של החשיבה המערכתית: "הארגון הלומד" (1995), השני הוא ספר נפלא של אברהם אלטמן שמתאר בצורה מורחבת את כל הנושא " לחשוב מערכת" (2016), השלישי הוא הספר של וילי פיטרסן " למידה אסטרטגית" (2010) והרביעי ולא האחרון הוא ספרו המרשים של אורליך בק Power in the Global Age (2002).

 

No Comments

Post A Comment

שינוי גודל גופנים
ניגודיות צבעים