הובלה במציאות פוסט/קורונה- חשיבה מערכתית - מכון מעברים
1381
rtl,post-template-default,single,single-post,postid-1381,single-format-standard,bridge-core-2.8.2,unknown,wp-accessibility-helper,accessibility-contrast_mode_on,wah_fstype_rem,accessibility-underline-setup,accessibility-location-right,qode-page-transition-enabled,ajax_fade,page_not_loaded,,hide_top_bar_on_mobile_header,qode-child-theme-ver-1.0.0,qode-theme-ver-26.6,qode-theme-bridge,qode_advanced_footer_responsive_1000,qode_header_in_grid,wpb-js-composer js-comp-ver-6.6.0,vc_responsive

הובלה במציאות פוסט/קורונה- חשיבה מערכתית

"הקושי הוא לא להגות רעיונות חדשים, אלא להשתחרר מרעיונות קיימים" – ג'ון מיינרד קיינס

לאור מגפת הקורונה המשתוללת בתקופה הנוכחית, התובנה שכולנו מחוברים זה לזה ברשת בלתי-נראית היא עמוקה יותר מאי-פעם. בתקופה שכזו, חשיבה מערכתית יכולה לשרת בצורה משמעותית תהליכי קבלת החלטות הקשורים למדינה, לחברה עסקית או לארגון חברתי, בין אם אנו מצויים בלב הסערה ובין אם מתחילה מגמת הצלחה בעצירת התפשטות המגפה.

מגפת הקורונה היא דוגמה חיה למורכבות של תקופתנו, המתאפיינת באירועים בעלי רמת אי-ודאות גבוהה וביכולת נמוכה של חיזוי תוצאות. מתוך כך, עולה ומתבהרת החשיבות של שימור ערכי היסוד של המין האנושי על פני ערכים אחרים שתפסו את קדמת הבמה בעשורים האחרונים – הנאה ממותרות, עקרונות תחרות השוק וכיו"ב. הסוציולוג הפוליטי אולריך בק כתב ב-2002: "אף חומה לא תוכל להגן על המדינות מאסונות הומניטאריים המתרחשים בחלק אחר של העולם". הצורך המשותף של כל המערכות להתגייס לטובת מתן מענה אפקטיבי למגפה מחד, ולמניעת קריסתן של מערכות כלכליות וחברתיות מאידך, מזמין שימוש בעקרונות החשיבה המערכתית.

חשיבה מערכתית היא כלי המאפשר להתבונן מחדש על המציאות, תוך מוכנות להשתמש בתמונה המערכתית הרחבה באופן אופרטיבי עבור א/נשים, מנהיגים/ות, מנהלים/ות והחברה כולה. שינוי חשיבה הוא אולי השינוי הקשה מכל, אך הוא הכרחי על מנת להבטיח התפתחות, צמיחה, פיתוח יכולת פתרון בעיות מורכבות, והתאמת הפעולות למציאות המשתנה על שלל הסכנות והאיומים הטמונים בה.

מאמר זה מציג את שפת החשיבה המערכתית באמצעות דוגמאות עשירות, כך שניתן יהיה לאמץ אותה לתוך חיי היומיום הארגוניים. רק כאשר מבינים לעומק את שפת החשיבה המערכתית ומדברים אותה "שוטף", ניתן להפוך אותה לחלק אינהרנטי בתהליכי קבלת ההחלטות האסטרטגיות, ולשלבה בשיטות המנהיגות וההובלה בהן משתמשים לצורך פתרון בעיות מערכתיות או תופעות בלתי צפויות.

בעשורים האחרונים הפכה הגישה המערכתית בהדרגה לגישה רלוונטית לחשיבה ניהולית וארגונית. לפי גישה זו יש להסתכל על הארגון כעל מערכת שלמה המורכבת מחלקים הנמצאים ביחסי תלות הדדית זה עם זה. הווה אומר, שלא ניתן לנהל ארגון מתוך התמקדות בנקודת מבט אחת בלבד לשם כך אנו נדרשים להרחיב את הפרספקטיבה הארגונית שלנו, ולהניח תשתית רחבה יותר לתהליכי החשיבה. חשיבה מערכתית מזמינה לבחון את האופן שבו אנחנו אוספים מידע, מנתחים ומעבדים אותו, ומגיעים למסקנות לצורך קבלת החלטות. דווקא בעידן המאופיין בהצפה של מידע וביצירה בלתי פוסקת של ידע, דרכי החשיבה שאנו מאמצים משפיעות על התנועה של מערכות שלמות במרחב האנושי והקיומי.

בספרו "למידה אסטרטגית" מתאר וילי פיטרסן כיצד התרחשו לאורך ההיסטוריה ארבע מהפכות גדולות שהביאו ליצירת מגמות ארוכות טווח. כל אחת מהן בישרה על עידן חדש, שהציב אתגרים וסטנדרטים שונים לגמרי: העידן החקלאי, העידן התעשייתי, עידן המידע והעידן המושגי, שהוא העידן הנוכחי. המעבר מעידן המידע לעידן המושגי, טוען פיטרסן, היה קיצוני במיוחד. עידן המידע עסק בנפח הנתונים ובתפוצתם. המידע הפך למצרך שופע, זול ובר-העברה במהירות. בעידן המושגי, לעומת זאת, הרחבת המידע הזמין חדלה להוות יתרון, ונוצר צורך דחוף להבין את הררי המידע שהצטברו. לכן כושר הבנה, יצירתיות ויכולת למזג ולעצב מידע (ולא רק לנתח אותו), הם שמקבלים כיום חשיבות עליונה.

ליכולת הבנת שפע המידע יש חשיבות רבה, בין אם מדובר במערכת מדינית, צבאית, עסקית או מלכ"רית. בכל מערכת, בין אם הוא קטנה או גדולה, אתגר הבנת המידע וניתוחו הוא אתגר מנהיגותי. ומשום שחלו שינויים משמעותיים בהתנהלותן של מערכות, התגבשה גם ההבנה שנדרשת חשיבה רחבה יותר על התופעות המתרחשות סביבנו, חשיבה שתסייע להבינן ולהגיב להן בצורה טובה יותר. יכולת זו מחייבת הטמעה של מערכת מושגית מתאימה שתסייע לפרש את המידע ותעניק לו משמעות. אנחנו מסתובבים בעולם מורכב ונחשפים ללא הרף למראות ולהתרחשויות, לעצמים ולתהליכים, ואנחנו מסוגלים להבחין רק במה שביכולתנו לפרש ולהבין. איננו יכולים להבחין במה שאנחנו לא מסוגלים לפענח ולהעניק לו משמעות. חשיבה מערכתית נחוצה משום שהיא יוצרת שפה ומושגים שדרכם ניתן להבין ולפרש את העולם המורכב שבו אנו חיים.

חשיבה מערכתית מאתגרת את דפוסי החשיבה ואת נורמות העבודה המקובעות כל-כך שנפוצות בעולם הניהול המודרני ובשיטה הקפיטליסטית. העידן המושגי והחשיבה המערכתית, המשמשת ככלי להתמודדות אתו, מציבים בפנינו אתגר גדול, הקורא לשינוי דפוסי חשיבה יסודיים בתורת הניהול.

בעת חקר כישלונות, ניתן פעמים רבות לזהות שהגורם להם היה קריאה לא נכונה של המציאות. קריאה שנסמכת על שאילת שאלות לא מתאימות ועל פרשנות שגויה יוצרת תמונה שאינה נאמנה למציאות ומובילה לדרך העלולה להרחיק את המערכת מיעדיה. חשיבה מערכתית מעניקה למנהלים את היכולת לקרוא את המציאות בצורה מתאימה. למשל, ארגונים רבים הנמצאים בתקופת צמיחה חווים לפתע שחיקה ולעיתים אף מתרסקים. תהליכים אלו מתרחשים פעמים רבות כתוצאה מאי-שימוש בחשיבה מערכתית ומחוסר יכולת לראות את התמונה כולה. ארגון שיאפשר לעצמו להתבונן על התמונה המלאה דווקא בזמנים של צמיחה, יזהה על פי רוב את מגבלות הצמיחה ואת הצורך בהשקעת משאבים בצורה אחרת.

אברהם אלטמן בספרו "לחשוב מערכת" מתאר את אחת ההבנות המרכזיות בעולם המערכות והיא שאורגניזמים, חברות ותרבויות הם כולם מערכות הפועלות על פי אותם חוקים. כולם, למשל, פועלים באמצעות יחסי גומלין בין סמלים, אנשים או תגובות ביוכימיות. מכך ניתן להבין שיש עקרונות שחוזרים על עצמם בכל המערכות, עקרונות המהווים כלי עבודה קריטיים למנהיגים ולמנהלי מערכות.

מערכות יכולות להיות פשוטות, מורכבות, מסובכות או כאוטיות, או לנוע בין מצבים אלו. מערכת יכולה להיות פשוטה רוב הזמן ולפתע להפוך לכאוטית, או להיות רוב הזמן דווקא מורכבת או מסובכת. כדוגמה ניתן להסתכל על נושא החינוך, אשר כל הורה מכיר באופן אישי. איפה ניתן למקם את תחום החינוך? האם מדובר במערכת פשוטה או דווקא מורכבת, מסובכת או כאוטית? כיוון שלא ניתן לצפות מראש מה יקרה בנושא החינוך, אזי מדובר במערכת מורכבת. זו מערכת שבה כל הרכיבים נמצאים כל הזמן בתנועה תמידית, מפשוט למורכב (כפי שנהוג לומר "ילדים קטנים צרות קטנות, ילדים גדולים צרות גדולות"). כמו מערכות רבות אחרות, גם מערכת החינוך נעה ממצבים פשוטים יחסית למצבים מורכבים יותר ויותר, ככל שהילדים גדלים וההשפעות סביבם הולכות וגדלות. שפת החשיבה המערכתית מסייעת למנהל לזהות מה מאפיין את המערכת שהוא מנהל ובהתאם לכך להבין באילו כלים עליו להשתמש. מנהל שמתאים את הכלים למאפייני המערכת זוכה ליהנות מתנועה של התקדמות המערכת, שיפור המצב והרחבת תחושת הביטחון, למרות פעולה במציאות של ריבוי אי-ודאויות.

חלק ראשון: עקרונות מובילים בחשיבה המערכתית

עיקרון "השלם גדול מסך חלקיו"

להבדיל מהגישה הרווחת, לפיה בניסיון להבין מערכת יש לפרק ולנתח אותה על כל חלקיה, החשיבה המערכתית מזמינה אותנו להבין את המערכת מתוך השלם ויחסיו עם הסביבה. יתרה מכך, הגישה המערכתית בנויה על ההבנה שתופעות נוצרות במערכות כתוצאה מיחסים ומקשרי גומלין בין חלקי המערכת, ולא מעצם קיומם של החלקים השונים בה. זו הזמנה להתבונן מחדש על המערכת.

שפת החשיבה המערכתית נותנת משקל גבוה מאוד ליחסים בתוך המערכת. כפי שניתן לקרוא משפט רק בזכות הרווח שבין המילים המרכיבות אותו, כך גם החשיבה המערכתית מזמינה אותנו להתבונן ולבחון מהו ה"רווח" המצוי בין חלקי המערכת, ובין המערכת לבין מערכות אחרות; האם החוט המחבר בין חלקי המערכת ובין המערכת לסביבה שלה רווי קשרים ופלונטרים או שהוא דומה לנהר רחב המאפשר זרימה הדדית ומלאה? להשקעת משאבי אנרגיה וניהול ביחסים ובקשרי גומלין במערכת ישנו ערך רב בתפיסת החשיבה המערכתית. ולראיה, הצלחות עסקיות ואחרות בחברה הישראלית בנויות על ריבוי קשרי הגומלין בין ישראלים, שרבים מהם מתחילים בהיכרויות עמוקות בשירות הצבאי, בישיבות הסדר וכיו"ב.

עיקרון זה בנוי גם על הצורך במחוברות. הטענה שבבסיסה של תפיסה זו היא שמחוברות מאפשרת רלוונטיות. ככל שהמערכת מחוברת בצורה בונה ונכונה יותר בין חלקיה ובינה לבין למערכות אחרות, כך היא רלוונטית יותר וכושר ההישרדות והצמיחה שלה גדל. הקפיטליזם במהותו מעודד ומפתח חוויה של ניתוק – ניתוק בין הייצור להפצה, ניתוק האדם מן הטבע. הטכנולוגיה מצידה מולידה שני תהליכים הפוכים ופרדוקסאליים – מחד היא מחברת בין אנשים המופרדים במרחקים גדולים, ומצד שני היא משנה את חוויית הדיאלוג והופכת אותה לחוויה מרוחקת יותר. הרשתות החברתיות כגון פייסבוק, לינקדאין ודומיהן מהוות דוגמה לפרדוקס בכך שהן מעודדות מחוברות בהיקפים נרחבים, אבל בתוך קבוצת שייכות שמקדמת את המסרים של עצמה. תהליך זה מחזק את הנפרדות של המשתייכים לקבוצה אחת מקבוצות של אנשים אחרים. כל קבוצה אינה מתמודדת עם מי שחושב שונה ממנה ובכך מתחזקת תפיסה של איים גדולים ונפרדים (ולכן, אם אנשים בוחרים להתמודד ברשתות החברתיות עם השונים מהם, הם בדרך כלל עושים זאת בדרך של עימות).

הנדבך השלישי עליו בנוי עיקרון זה הוא שהחשיבה המערכתית, במהותה, מזמינה בחינה של החיבורים ושל הדרכים להתחבר ולחבר בין חלקים שונים בתוך המערכת ובין מערכות. על מה נשענת המחוברות? האם על תלות? או על מטרה משותפת? תפיסה זו מאתגרת את תפיסת האינדיבידואליזם אשר מעודדת עצמאות ורואה את התלות כביטוי לחולשה וכמקור לחשש. אלא שתפיסת המחוברות אינה פוגעת או מייתרת את הפרט, אלא להיפך, היא מעצימה את ערך הייחודיות, אבל עושה זאת בתוך קונטקסט של יחסי גומלין ותלות הדדית.

לסיכום, עקרון 'השלם גדול מסך חלקיו' כולל שלושה מסרים מרכזיים: המסר הראשון הוא מתן חשיבות גבוהה ליחסים ולקשרי גומלין, המסר השני הוא תפיסת הצורך של מחוברות, והמסר השלישי עוסק בבחינת אופן וטיב המחוברות. מתוך מסרים אלו עולה תובנה פרקטית וחשובה: זיהוי המערכת כשלם מזמין הכרות עם חלקיה של המערכת והבנת תתי-המערכות בתוכה, אבל גם ובעיקר זיקוק קשרי הגומלין ויחסי התלות בין החלקים השונים שלה ובינה לבין מערכות אחרות.

החשיבה המערכתית הופכת אם כן על פיה את החשיבה המכניסטית. בתחילה היא מזהה את השלם ואז מסבירה את חלקיו מבחינת תפקידם בתוך השלם. השפה של החשיבה המערכתית מבוססת על המשמעות שאנחנו נותנים למערכת, ולכן כדי להגדיר אותה ולעבוד איתה עלינו לבחון כמה שיותר נקודות מבט על המערכת. קשרי גומלין ויחסי התלות הן מנקודות המבט החשובות האלו.

עיקרון בחינת הנחות היסוד

עיקרון נוסף בחשיבה המערכתית עוסק בשאלה מה אנחנו מניחים כמובן מאליו? תחת עיקרון זה שואלים למעשה מהן הנחות היסוד שעל בסיסן המערכת פועלת, ובוחנים אותן מחדש. התפיסה המודרנית רואה את תהליכי הניתוח והחשיבה כאובייקטיביים או רציונליים. אלא שבפועל, אנו נשענים באופן מודע או בלתי מודע על הנחות יסוד, אמונות בסיס ותפיסות עולם, שמשפיעות על תהליכי ניתוח הנתונים והמידע. אחרי מלחמת ששת הימים השתרשה הנחת יסוד שישראל היא בלתי מנוצחת, הנחה אשר נשענה על ההצלחות הצבאיות במלחמות הקודמות. הנחת יסוד זו השפיעה על ניתוח נתונים שהתקבלו במערכות הצבאיות והמדיניות בשנים שלאחר מכן, גם כאשר היא כבר לא הייתה מבוססת בהכרח.

הנחות היסוד שלנו, כלומר הערכים, אמונות היסוד ותפיסות העולם שלנו, משפיעות בצורה מכרעת על תהליכי עיבוד המידע, על הפרשנות שלנו את המציאות, ובהתאם לכך גם על אופן ההתמודדות איתה. החשיבה המערכתית מזמינה התבוננות מעמיקה הן פנימה על הנחות היסוד, מה שחוקר המערכות פיטר סנג'י מכנה "מודלים מנטליים של השחקנים במערכת", והן החוצה על קשרי הגומלין והיחסים של המערכת עם הסביבה ועל המגוון הרחב של הכוחות המשפיעים עליה ומושפעים ממנה. הזמנה זו לעיון בהנחות היסוד מהווה בסיס קריטי להצלחה בניהול מערכות. תפיסות העולם, הנחות היסוד והאמונות שלנו מאפשרות הסבר נרחב של דפוסי התנהגות נפוצים ושל התנהגות בפועל, והן נמצאות בבסיס כל המערכות. למשל, מורה שנכנס ללמד בכיתה שאמרו לו שהיא כיתת מצוינות מניח שיכולות התלמידים גבוהות ויבחר ברב המקרים להשקיע יותר וללמד ברמה גבוהה לעומת הדרך בה יבחר ללמד כיתה שקיבל מסרים שהילדים בה עם יכולות נמוכות. לעומת זאת, אם המסר היה ששתי הכיתות עם רמת מסוגלות גבוהה רק שכיתה אחת קיבלה יותר כלים והשנייה לא, סביר להניח שבחירת ההוראה והגישה של המורה תשתנה בהתאם להנחות אחרות כלפי התלמידים.

היכולת לבחון מחדש את הנחות היסוד של המערכת, באמצעות תהליך ניתוח אנליטי ורציונאלי המאפיין שיח ניהולי מקצועי, מהווה ערך בפני עצמו עבור המערכת. מערכת שיכולה להציב סימני שאלה, להרהר ואף לערער על תפיסות העולם שלה, שיכולה לבחון מחדש את הנחות היסוד, המכתיבות את צורת החשיבה והעבודה, היא מערכת הבשלה לעבודה מערכתית ולשכלול מידת המסוגלות שלה.

ניתן להקביל זאת לתהליך ההתבגרות, במהלכו הולך האדם ומרחיב את מודעותו לגבי תפיסות החיים שלאורן הוא חי לאורך השנים. בהתבוננות מחודשת הוא מזהה שחלקן נכונות, חלקן הן אשליות בלבד וחלקן כבר אינן רלוונטיות יותר. לדוגמה, ילדים מאמינים פעמים רבות כי "אימא ואבא הם כל יכולים". לאורך זמן יגיע הילד להבנה שהוריו הם רק בני אדם, שהם גדולים ממנו ולעיתים מסוגלים יותר, אבל בוודאי שהייתה זו אשליה לחשוב שהם יכולים הכול. ההבנה שהמציאות שונה מהתפיסות שלו כילד, שהנחות היסוד שלו אינן נכונות או אינן רלוונטיות עוד, היא חשובה, והיא מסמלת את התחלת מסע ההתבגרות. זהו תהליך שמעורר רגשות של אכזבה, כעס, תסכול, אבל גם התפכחות והשלמה. זהו חלק מהותי מתהליך ההתבגרות, שבזכותו האדם יכול לאמץ הנחות יסוד חדשות או מודלים מנטאליים רלוונטיים למציאות המשתנה שבה הוא חי, ובכך לחזק את כושר ההתמודדות שלו עם החיים. זהו תהליך עמוק ומורכב, אבל הוא חלק מהותי במעבר מילדות לבגרות.

מגפת הקורונה מציפה את הכשלים המערכתיים על פני השטח בעוצמה גבוהה. דרושה מנהיגות חזקה לניהול סוגיית בתי האבות, בתי החולים, ביטוח לאומי וכיו"ב. התהליך מחייב את משרדי הממשלה לשנות הנחות יסוד שאומצו במשך שנים לגבי מקומם של בני הגיל השלישי ובתי האבות בסדרי העדיפויות מבחינת הקצאת משאבים ותכנון ופיקוח. לכן הפער הוא גדול וייקח זמן לגשר עליו. מנהיגות זו צריכה להיות מבוססת על הנחת יסוד שונה לחלוטין ששמה דגש על אופן הטיפול, הסיוע, הסיעוד והאחריות כלפי קשישים חסרי אונים.

החשיבה המערכתית מזמינה את המערכת לשאול מה נתפס אצלה כחשוב יותר, ומה כחשוב פחות? מה מכתיב את סדרי העדיפויות ומדוע? יש מגוון רחב של הנחות יסוד שאומצו במודע ושלא במודע, שדורשות בחינה מחדש. ניקח לדוגמה מערכת שההתנהלות שלה מול הסביבה החיצונית היא זהירה וחשדנית מאוד. בתהליך בירור פנימי ניתן לגלות שהנחת היסוד של המערכת היא שכולם מנסים לרמות אותה ולכן עליה להיות זהירה כפליים, גם אם בפועל לא תמיד כך הוא הדבר. יתרה מכך, המערכת יכולה לגלות שהיא עצמה מרמה אחרים, ודווקא הנחת היסוד החשדנית היא זו שגורמת להתנהגות בעייתית מצידה וליחסים של חוסר אמון. מערכת שמרשה לעצמה לבחון את המודלים המנטאליים המנחים אותה או חלקים מתוכה, יכולה לבצע תהליך משמעותי, ולשנות את המודלים כך שהם יתאימו למציאות החיצונית והפנימית שלה. באמצעות מציאת הנחות היסוד הרלוונטיות למציאות הנוכחית ויצירת פרשנות מחודשת ניתן להוביל את המערכת לאימוץ דפוסי התנהגות שונים לחלוטין ורלוונטיים לצרכים בפועל.

הדיון בהנחות יסוד שגויות או לא רלוונטיות למציאות המשתנה נוגע גם לחשיבות של תחלופת כוח האדם והכנסת כוח חיצוני חדש לחברה. התהליך של גיוון באנשים וכך גם בדעות, והצורך לאפשר רב-גילאיות ורב-תרבותיות, יכול להביא לתועלת רבה בעיקר בתפקידי הובלה. ביצועי ההנהגה יכולים להיות נוקשים כאשר מוסד או מערכת מנוהלים על-ידי אותו אדם במשך שנים רבות. כיוון שהוא עצמו לא משנה את תפקידו, הנחות היסוד שלו על המציאות משתנות בדרך כלל בקצב איטי יותר מקצב ההשתנות של הסביבה. לפיכך, מומלץ לייצר תחלופה בתפקידי הנהגה לפחות אחת לעשור, כך שמחד יהיה להנהגה מספיק זמן לקדם תהליכים מערכתיים משמעותיים ושינויים ברי-קיימא, ומאידך יהיה ניתן למנוע קיבעון וחוסר רלוונטיות ביחס למציאות המשתנה.

עיקרון השלם מבוסס על מתח וניגודיות בין מרכיבי המערכת

עיקרון נוסף בחשיבה המערכתית הוא שכל שלם מבוסס על מתח וניגודיות בין מרכיביו. מנהלים רבים שואפים לסוג של שקט ארגוני, להסדרה סופית של בעיות העסק, למערכת בה כל החלקים פועלים בהרמוניה זה עם זה. אז, כשצפות בעיות, נוצר כביכול מצב לא תקין שדורש התערבות מיידית. ההבנה שהשלם מבוסס על תחרות בין מרכיביו משנה בצורה מהותית את עבודת הניהול ואת תפיסות היסוד שבבסיס תפקיד הנהגה. במקום לחתור לפתרונן המהיר והמיידי של כל הבעיות, מציע עיקרון זה לאפיין את הבעיות על ידי בחינה האם המערכת נמצאת במצב בריא, שבו קיים מתח וניגודיות תקינים בין חלקי המערכת, או במצב פתולוגי של חוסר מתח או, לחלופין, מתח קיצוני.

פעמים רבות נמצאים ערכים שונים בתחרות ביניהם, אך עדיין מסוגלים לפעול יחד, כמו למשל המתח בין הזכות לפרטיות לבין ערך הדאגה לביטחון האדם. גם אם ערכי הדמוקרטיה מנוגדים לעתים, יחד הם מכתיבים את השלם המכונה דמוקרטיה. העובדה שהשלם מבוסס על תחרות בין מרכיביו מציבה אתגר מנהיגותי – האם המתח בין המרכיבים הוא מתח אינהרנטי ששומר על המערכת/השלם או שמא זהו מתח הרסני? ניתן לדמות את המתח לרצועת גומי. אם הוא מתוח יותר מדי, כמעט ונקרע, או להבדיל, רפוי לגמרי או מונח בכלל על הרצפה, הרי שמשהו אינו תקין בין מרכיבי המערכת.

עיקרון זה מחזיר אותנו לחשיבותם של יחסי גומלין. אנו מצפים שכל מרכיב במערכת ימלא בצורה ראויה את תפקידו ויפעל במסגרת תחומי אחריותו להגשמת מטרותיו, תוך שהוא מקיים קשרי עבודה, מנהל שיח בעל ערך ומניע תהליכים עם שאר מרכיבי המערכת, כך שיתאפשר חיבור מזין ומפרה ביניהם. ואולם, כשאנו תרים אחר יחסי הגומלין איננו מצפים להיעדר מתח בין החלקים או לתמיכה הדדית אבסולוטית, אלא להיפך. ישנו ערך אינהרנטי לניגודיות ולסתירה המשרתים את השלם. לדוגמה, כשמנהלת משאבי אנוש מנהלת דיאלוג סימביוטי עם מנכ"ל החברה, מתוך תפיסתה את תפקידה כמשרתת את המנכ"ל יותר מאשר את ההון האנושי של החברה, אנו נראה אובדן מתח בין מרכיבי המערכת. לעומת זאת, כשמנהלת משאבי אנוש עובדת עם המנכ"ל אך לא בשירותו, מאתגרת אותו ומייצרת עבורו ערך ייחודי בשיקוף נקודת מבט אחרת על המציאות הארגונית, בהעלאת הצעות לשינויים ולשיפורים בדרכי ההתנהלות והעבודה, ומכווינה אותו כיצד נכון לפעול עם ההון האנושי על-בסיס המקצוע שלה, ייווצר המתח הרצוי שישמור על ניגודיות בריאה בין חלקי המערכת ויפעל לטובת המערכת כשלם. בהקשר זה ראוי לבחון מחדש את גישת ה-HRBP  (מנהל משאבי אנוש כשותף עסקי) הרווחת. גישה זו הופיעה לפני כעשור ומחצה כסוג של בשורה חדשה המחייבת את משאבי האנוש לתרום לתוצאות העסקיות של הארגון. במסגרת תהליך זה היטשטשו הגבולות בין תפקידיו המובהקים של תחום משאבי האנוש לבין תפקידי המנכ"ל והגופים העסקיים המובילים בארגון. באופן פרדוקסאלי החליש תהליך זה את ערכו של מקצוע משאבי האנוש במערכת ומאזן הכוחות של ניגודיות וסתירה התערער. בשנים האחרונות התגבשה ההכרה שהשלם הפך קטן מסכום חלקיו ושהערך של ניהול משאבי האנוש נפגע בצורה משמעותית כאשר הוא הפך להיות נגזרת עסקית בלבד. החשיבה המערכתית מציבה אתגר למקצוע משאבי האנוש, כך שמחד עליו להתחבר למודל הכלכלי של המערכת, אך מאידך נדרשת ממנו מחויבות גבוהה לפן המקצועי, ל"רצפת הייצור" ולסביבה האנושית של הארגון.

בכל ארגון נדרש מתח בין יחידות שונות ובין בעלי תפקידים שונים. אגף המכירות, למשל, מעוניין למכור כמה שיותר, אך מחלקת התפעול רוצה להיות בטוחה שיש ברשותה את כל האספקה הנדרשת על מנת לעמוד בעומסים הצפויים. מתח קיים גם בין מחלקת הכספים, היחידה השמרנית השומרת שלא ייווצר גרעון או בעיה תזרימית, מול אנשי הפיתוח העסקי שמנסים דברים חדשים תוך לקיחת סיכון והעזה. דוגמא נוספת הוא המתח בין המטה לשטח, כשהמטה חותר לסטנדרטיזציה ולריכוזיות לעומת השטח שחותר לעצמאות וליכולת התאמה ללקוח, לאזור ולסיטואציה.

נטייה כזו לריכוזיות יתר נמצאת בארגונים גדולים במיוחד. השטח, שנדרש לפעול על פי הנחיות מפורטות של גופי המטה הנוגעות למגוון רחב של פעולות, הופך לגוף ביצועי בלבד, ואילו המטה הופך לגוף שמחליט עד לרזולוציה הנמוכה ביותר. במקרה כזה רמת הניגודיות בין המטה והשטח נמוכה מאוד, ונוכל לראות אחת משתי תגובות אופייניות של השטח. הראשונה היא "כניעה" של אנשי השטח, אשר אינם מעלים טענות על ההחלטות או מקיימים דיאלוג ענייני ופורה עם המטה. מערכת היחסים מבוססת על קבלת הוראות ושליחת דיווחים חזרה להנהלה, גם כאשר הפתרונות של המטה אינם משרתים את המטרה של המערכת כולה. התגובה השנייה היא התרחקות בין המטה לשטח, עד כדי ניכור וניתוק. השטח פועל על פי קודים משלו, והמטה כלל אינו יודע מה מתרחש בפועל. נוצר פער בין הדיווחים המועברים למטה לבין המציאות הלכה למעשה.

לעיתים קרובות העצמת הכוח נתפסת בעיניי השחקנים במערכת כתהליך חיובי המאפשר להם להשפיע על התוצאות. בפועל, עקרונות החשיבה המערכתית מזמינים התבוננות מחודשת על המוטיבציות לכוח – כל יחידה אמורה לשאוף לכוח על פי תפקידה וגודלה במערכת, תוך שמירה על איזונים וניגודיות בריאה עם היחידות האחרות. אובדן המתח ומתן כוח יתר ליחידה אחת במערכת עלול לעוות בצורה גורפת את יכולת המערכת להגיע ליעדיה, ובכך לפגוע לאורך זמן גם בשחקן בעל הכוח הרב ביותר במגרש. דוגמא לכך היא המתח בין הדרג הפוליטי לדרג המקצועי במגזר הציבורי. הרצון של הדרג הפוליטי להשיג תוצאות בזמן קצר, על אף מורכבות המערכת והחשיבות של הבנה עמוקה של הסוגיות בהן היא עוסקת, מקבע את הדרג המקצועי. על מנת לשמור על יציבות עליו להיות ממושמע, לא לאתגר את הדרג הפוליטי או להתעקש על בירור הערך המקצועי של הפעולה. תופעה זו מחלישה את המערכת כולה, וסופה שאף חוזרת כבומרנג ככישלון של הדרג הפוליטי. חשיבה מערכתית מאפשרת לבחון מחדש את יחסי הכוחות והמתחים בין היחידות בארגון. היא לא נועדה לייצר הסכמות או לחבר בין הרכיבים לכדי סימביוזה, אלא ההיפך הוא הנכון – היא מאפשרת לבסס ניגודיות התומכת בשלם.

ניתן לסכם זאת בפסוק "לא טוב היות האדם לבדו אעשה לו עזר כנגדו" (בראשית ב יח).

מדוגמאות אלה ניתן לראות כי הניגודיות משרתת את המחוברות. ככל שיש ניגודיות רבה יותר בין חלקי המערכת, המבוססת על הובלה של כל אחד את התפקיד שלו במערכת, כך נוצר דיאלוג פורה יותר סביב המתח בין אינטרסים מנוגדים וסתירות פנימיות, ונוצרים חיבורים הדוקים יותר, המאפשרים זרימה ועיצוב רכיבי המערכת כגוף שלם וגמיש. לעומת זאת, חוסר ניגודיות או ניגודיות מופרזת מחזקים את מגמת ההיפרדות בין חלקי המערכת ומקדמים ניתוק שמחליש את השלם ומונע ממנו לפעול ולהגיב כמערכת אחת. החשיבה המערכתית מסייעת למערכת לשרוד לאורך זמן באמצעות חיזוק התחרות בין הערכים השונים בתוכה. עצם התחרות אינו הבעיה. איכות התחרות ומשמעותה הם המרכיבים הקריטיים שלאורם יש לבחון את המערכת.

עיקרון התכלית הסמויה והגלויה

מערכות חיות הן מערכות תכליתיות. כלומר שהמערכת, מטבעה, חותרת למצב עתידי כלשהו. התכלית מוטבעת בתוכנית היסוד של המערכת, והיא באה לידי ביטוי בהתנהגותה. אם נצליח לזהות מהי תכלית המערכת נוכל להבין טוב יותר את התנהגותה, ולהניח הנחות מדויקות יותר בנוגע להתנהגותה בעתיד. התכלית פעמים רבות תתבהר ככל שנבין טוב יותר מהן ההנחות ואמונות היסוד של המערכת. הבנת אמונות היסוד של המערכת מאפשרת לזקק ולדייק את התכליתיות שלה.

עקרון התכליתיות, כפי שאלטמן מתאר אותו בספרו "לחשוב מערכת", רלוונטי לפתרון בעיות והובלת שינויים מערכתיים. תכלית הארגון יכולה להיות עצם קיומו ושימורו, אך פעמים רבות קיים מתח בין הצורך בשימור הארגון לבין הרצון לספק שירות לאזרח, לתושב או ללקוח. לעיתים קרובות ישנם פערים גדולים בין תפיסת התכלית הגלויה והמוצהרת של המערכת לבין התכלית הסמויה שלה. לפיכך מחזק עיקרון זה את החשיבות של קיום דיאלוג לבירור משותף של התכלית ושל האופן שבו ניתן לנהל את המתחים לאורה.

תכלית המערכת משפיעה באופן ישיר על התרבות ועל אופן הפעולה של המערכת. ישנן דוגמאות רבות ומגוונות לכך, וניתן לזהות את הפערים כשמובילים שינויים מערכתיים. התרבות הקיבוצית, למשל, היא דוגמה למערכת שעברה שינוי רדיקלי בתכליתה. בתחילת דרכו של הקיבוץ המערכת תפסה את תכליתה כמימוש של אידיאולוגיה שיתופית תוך שמירה על גבולות הארץ. לאחר שאידיאולוגיה זו נחלשה ותפקידה הציבורי התעמעם, נפגם הערך הייחודי של הקיבוץ, מה שהתבטא גם במגמת היחלשות כלכלית של הקיבוצים. התכלית של המערכת הקיבוצית הפכה להיות הישרדותית במהותה, וכתוצאה מכך נוצרה תרבות קיבוצית העסוקה ביציבות, בשמרנות, בדאגה לפרנסה לחברי הקיבוץ ובאימוץ מודלים קפיטליסטיים ואינדיבידואליסטים.

התכלית של מערכת משפיעה באופן ישיר לא רק על תרבותה, אלא על מכלול השיקולים המנחים אותה בתהליכי קבלת החלטות והקצאת משאבים. חברות התרופות משמשות דוגמה לכך. מהי התכלית של חברת תרופות? האם עליה לפתח, לשווק ולהפיץ תרופות המסייעות בריפוי, או שמא עליה לפתח, לשווק ולהפיץ תרופות שמניבות רווחים גבוהים יותר לחברה? בחברת תרופות, הקצאת משאבים להשקעה בתרופות מניבות רווחים, מתן שמות שיווקיים שונים לאותן התרופות על מנת להגדיל את הפצתן, והשקעה רבה יותר בתרופות משככות כאבים לעומת תרופות המביאות לריפוי – כל אלו הן תופעות המתגבשות כתוצאה מבחירה מסוימת של תכלית המערכת. כשהתכלית של חברת תרופות הופכת להיות רווחיות על פני ערך רפואי, מאפשרת המערכת את היחלשות של השיקולים הרפואיים ומעודדת כניסת תרופות ותהליכים שעלולים אף לפגוע בבריאות הציבור.

חשיבה מערכתית מזמינה את המערכת לבחון מחדש את תכליתה ואת פעולותיה ולזהות כיצד הן משרתות תנועה מערכתית התומכת בתוצאות רצויות, וכיצד הן פוגעות בתוצאות רצויות או חוסמות אותן. חשיבה מערכתית, אם כך, מובילה להתמקדות בליבת העסק תוך בחינת ההשלכות של פעילותו על מרכיבי המערכת ועל מערכות נוספות  מאותה תפיסה של ראיית השלם.

העקרונות שהוסברו עד כה מהווים תשתית לעבודה מערכתית אפקטיבית, וכן משמשים ככלי חשיבה וכלי עבודה פרקטיים בצמתי קבלת החלטות קריטיים בהובלת מערכת. לאורם ניתן לפתח את המערכת כולה וקשריה עם מערכות נוספות ורלוונטיות סביבה.

חלק שני: השפה המערכתית ככלי עבודה

החשיבה המערכתית מהווה כלי ניהולי אופרטיבי המשמש לניהול מערכות, לפתרון בעיות מורכבות, להתמודדות אפקטיבית עם מציאות משתנה, לתכנון אסטרטגי ולביסוס תרבות ארגונית רלוונטית בעידן של מורכבות. חשיבה מערכתית משתמשת בשפה, הבנויה ממילים ומיוצגת על ידי שרטוטים/מפות אשר מאפשרים להשתמש בה בצורה יעילה. למידת השפה הינה חיונית לצורך שימוש בכלי החשיבה המערכתית בצורה מושכלת, המאפשרת הגעה לתובנות הנדרשות הן לקבלת החלטות והן לפתרון בעיות מורכבות.

מפות חשיבה

גישת החשיבה המערכתית מזמינה אותנו לבחון את המערכת דרך מפות חשיבה. מפות חשיבה (Mind Map) הן מפות מושגיות, קוגניטיביות, המספקות ייצוג ותיעוד גרפי של ידע ורעיונות, לצורך קידום וייעול של תהליכי חשיבה. מפות חשיבה מערכתית מסוגלות להציג את מערכות היחסים בין הגורמים השונים במערכת באופן שונה מבעבר, כולל התבוננות מחודשת ב"פרות קדושות". המבט החדש מאפשר להבין תופעות מערכתיות בצורה טובה יותר, ובהתאם לכך ליזום אסטרטגיות פעולה לתכנון ולעיצוב תצורת עבודה וחשיבה.

מפות החשיבה כוללות שלושה שלבים:

  • שלב ראשון: מיפוי המרכיבים השונים במערכת
  • שלב שני: הגדרת מערכות היחסים ביניהם
  • שלב שלישי: ניתוח הדינמיקה בין המרכיבים השונים

שפת החשיבה המערכתית כוללת מושגים מהותיים, שמסייעים לנו להסביר את הדינאמיקה המערכתית, כגון מלאים, תזרימים, לולאות וזיקות. המלאים יכולים להיות מלאים פיזיים או מלאים רגשיים וחברתיים כגון אמון, דאגה, שעמום או תסכול. ניתן לזהות תזרימים, כלומר פעולות שמתרחשות, שמהם ניתן ללמוד אם המלאים גדלים או מתרוקנים. שפת הדינמיקה המערכתית מייצרת מפות הכוללות זיקות בין מלאים ותזרימים שונים. למשל, מלאים יכולים להיות: גידול האוכלוסייה, אינטנסיביות הבנייה ומשבר המים. התזרים יראה זיקה בין גידול אוכלוסייה לבין אינטנסיביות הבנייה באזור בו נמצאת אוכלוסייה זו, ובנוסף יראה התזרים שחיבור זה מוביל לזיקה חשובה נוספת אל משבר המים. כך נוצרת לולאה שמסבירה איך פעולות בתתי-מערכות מסוימות משפיעות על תתי-מערכות אחרות.

התזרימים בין המלאים נעים במעגלים. לולאות הן המעגלים שנוצרים כתוצאה מהתזרימים, אשר יכולים לשפר את המצב, לדרדר אותו או לאזן אותו. היווצרות הלולאה מתחילה מבעיה שיש לפתור. מנהלים רבים נתקלים בבעיות רבות בעולם העבודה, בין אם מדובר בבעיות אקוטיות ובלתי משתנות הנמשכות לאורך זמן ובין אם בבעיות פשוטות ברמה היומיומית. ניתוח הבעיות באמצעות שפת הדינמיקה המערכתית מאפשר הבנה מזוקקת של הגורמים שהובילו לבעיה, וכך ניתן לזהות האם המערכת נעה לעבר שיפור או החרפה, וחשוב מכך, ניתן לזהות ערוצים ודרכי פעולה אפקטיביים לפתרון הבעיה לטווח ארוך.

הדינמיקה המערכתית רלוונטית לצורך התבוננות על בעיות מערכתיות ומורכבות. כמנהלים, כמנהיגים וכמובילי דעה, היכולת לנתח ולחשוב בצורה מערכתית, להבדיל מהשיטות הנפוצות הדוגלות בפירוק לגורמים, מאפשרת מציאת חלופות שונות לפעולות בעלות ערך לא רק למרכיב אחד של המערכת אלא למערכת כולה .לדוגמה, מנהלים הנתקלים בבעיות ארגוניות נוטים פעמים רבות להגיע למסקנה שהסיבה לבעיה היא ביצועי כוח האדם. ואכן, היכולת למצוא "אשם" לבעיה היא יחסית פשוטה. כמעט תמיד ניתן למצוא את הסיבה לבעיה בחוסר יכולת, אי התאמה או העדר מסוגלות של מי מהאנשים המעורבים. עם זאת, הפתרון הטוב ביותר אינו כרוך בהכרח בשינוי פרסונאלי, וההוכחה לכך כאשר גם החלפה של בעלי התפקידים אינה פותרת את כל הבעיות. ניתוח הבעיה מתוך ראיית השלם ולא מתוך רצון למצוא אשמים, אלא מתוך הבנה כיצד מעגל התופעות והזרימה מאירוע לאירוע מובילים לתוצאה הלא רצויה, יכול להביא לאיתור מקורות חדשים ומפתיעים לבעיה, ובעקבות כך להניב פתרון רלוונטי יותר.

במציאות המערכת מלאה בלולאות, המביאות להשפעות הדדיות שמטבען הן ליניאריות ומשתנות. יש לולאות שמחזקות תופעות ויש לולאות שמאזנות תופעות. דוגמה ללולאה מחזקת היא מגמת צמיחה, שבדרך כלל מביאה לעוד ועוד צמיחה. ולהיפך – מצב רע שהולך ומחמיר נחשב גם כן ללולאה מחזקת, אבל במובן השלילי. מגפת הקורונה, למשל, ככל שהיא מתפשטת ישנם יותר חולים ויותר מבוגרים או אנשים עם מחלות רקע שנמצאים בסכנת חיים. עם זאת, הלולאה המאזנת במקרה זה היא העובדה שככל שאנשים רבים יותר נדבקים וחולים כך גם חלק גדול יותר מהאוכלוסייה מתחסן והמגפה נחלשת. לולאה מאזנת משמעה שיש תהליכים היוצרים כוחות התנגדות לתופעה ומגבילים את הצמיחה או את ההתדרדרות. לולאה מאזנת נותנת תקווה שניתן לעצור תופעות חמורות שגורמות להתדרדרות המערכת ושאפשר לצאת ממעגלי קסמים.

שיהוי

אחד המונחים החשובים בשפת הדינמיקה המערכתית הוא תהליך השיהוי המתרחש בכל התנהלות מערכתית. על מנת לבסס שינוי יש לקחת בחשבון את שלב השיהוי, שניתן לתאר אותו, באופן מטאפורי, כזמן שחולף מפתיחת הברז ועד ליציאת המים. כלומר, מהרגע שנעשתה פעולה על המערכת לוקח זמן עד שהשפעתה ניכרת. החוויה של האדם המושפע מהקצב הדינמי של המציאות המודרנית היא של העדר זמן וסבלנות לחכות לסיום שלב השיהוי, ולכן ישנה נטייה להפעיל עוד ועוד לחץ במטרה לראות תוצאות ומהר. נטייה זו משבשת את היכולת להגיע לתוצאה ולעיתים מחריפה את המצב במקום לשפר אותו. חוסר סבלנות לשלב השיהוי הוא אחת הסיבות לכישלונם של ניסיונות רבים לשנות התנהגות של מערכות. במערכות המאופיינות בלולאות מחזקות אנחנו מצפים לראות צמיחה, אך מתייאשים מוקדם מדי אם לא רואים אותה מיד. מפת החשיבה המערכתית היא כלי שמאפשר להצביע על הזמן שבו מתרחש שיהוי כדי שלא נחמיץ אותו.

הקונפליקט בין הרצון להשיג תוצאות מיידיות ובין הצורך לטפל בבעיות טיפול עמוק וארוך טווח, הולך ומעמיק באקלים הפוליטי של ימינו. על פי רוב תגובת המערכת לתיקונים מהירים היא שיפור מיידי ואחריו הידרדרות למצב גרוע מזה שהיה לפני הטמעת התיקון. בגרות ובשלות ניהולית הן קריטיות ליכולת של המנהל להפעיל חשיבה מערכתית ולפעול לפתרון בעיות מערכתיות או להטמעת שינוי מערכתי מתוך הבנה שהשינוי לוקח זמן, ושהתהליך יניב תוצאות צפויות ותוצאות בלתי צפויות. נדרשת הבנה שיש לנהל את התהליך בהרבה סבלנות והתמדה ותוך בחינה מתמשכת של המציאות.

תופעה נפוצה בקרב מנהלים בכירים בימינו היא שעם כניסתם לתפקיד חדש הם מתנהלים מתוך סוג של לחץ ומתח ברצונם לספק תוצאות במהירות, מתוך הנחה שמקומם אינו מובטח ושהם חייבים להוכיח את עצמם במהירות האפשרית. בפועל הם לוחצים על השטח להניב פתרונות מהירים לבעיות, ועוסקים פחות בתהליכי חשיבה ובהעמקה, כיוון שחסרות להם הבשלות והלגיטימציה שיאפשרו להם להיות בתווך – להיות בין לבין – בין המצב הישן ובין המצב החדש, בין אי-ודאות ובין ודאות, בין חוסר ידיעה ובין ידיעה. היכולת להיות בין לבין מציבה אתגר עצום למנהלים בכירים לאור העובדה שהקדנציה שלהם נמשכת בדרך כלל רק כ-3 שנים, שהם נמצאים תחת ביקורת מתמדת של חברי הדירקטוריון, התקשורת או הציבור, שזהו תפקיד המנכ"ל הראשון שלהם או שהם חייבים להוכיח לעצמם הצלחה מידית, הם רואים צורך לעצור אלא לנוע מהר לפתרון בלי לחשוב לעומק על הבעיה ולהבין את ההקשר המערכתי הרחב שלה. תופעה זו מתרחשת לא רק בתהליכי פתרון בעיות, אלא גם בתהליכי קבלת החלטות אסטרטגיות מהותיות, כגון החלטות לגבי חלוקת התקציב והמשאבים או תוך כדי הניהול היומיומי

דפוסים חזרתיים

אחת התרומות של פיטר סנג'י לחקר הניהול ותפיסות העבודה של מנהלים היא ההכרה בכך שבמערכות קיימים דפוסים שחוזרים על עצמם.

כשארגון נתקל במגבלות צמיחה עליו לטפל בלולאה המאזנת ולא בלולאה המחזקת. כלומר, עליו להימנע מללחוץ להגדלת המכירות, להוספה של עובדים, לעבודה מאומצת יותר, וכדומה, ובמקום זאת לזהות מהם החסמים העומדים בפני הצמיחה ולבחון כיצד ניתן להסירם. כחלק מתהליך הובלת שינוי נרצה לאזן דפוסים חוזרים שפוגעים במערכת ולייצר דפוסים שמייעלים אותה. לדוגמה, מנהלת חטיבה חדשה במפעל ייצור זיהתה שהחטיבה לא נוהלה היטב ברמה היומיומית: לא הוגדרו יעדים, לא נערך מעקב שוטף, ולא התקיים קשר בין המנהלים הזוטרים לבין קו הייצור. לצורך פתרון החסמים, המנהלת התחילה להביע עניין רב בקומת הייצור, הגדירה רף ביצועים, ועקבה מקרוב על קצב ההתקדמות והעבודה. במהרה ניכר שיפור משמעותי והחטיבה הניבה תפוקות שלא נראו שנים. בניתוח מפת החשיבה של מפעל הייצור התגלה שהחסם העיקרי להתפתחות היה חוסר במשוב אשר ביסס, במקרה זה, דפוס חוזר של ויתור, של חוסר עשייה או של עשייה חלקית, ויצר לגיטימציה לסטנדרטים נמוכים של עבודה בקרב העובדים. כתוצאה מהפניית תשומת הלב של המנהלת לעובדי קו הייצור ומתן משוב חיובי כאשר הם עמדו במצופה מהם, הציבה המנהלת סטנדרט חדש ויצרה דפוס שייעל את המערכת ותרם לצמיחתה.

אחת השיטות הנפוצות בחשיבה מערכתית לשינוי דפוסים חזרתיים הרסניים או בלתי רצויים היא שיטת המנוף. במנוף הכוונה ליכולת לפעול במעט מקומות, ולבחור את ההתערבות המינימלית האפשרית שתייצר את האפקט הגבוה ביותר. כשמדובר בלולאות של השפעה, מספיק שנפעיל השפעה רק על חלק אחד בלולאה כדי שכל המעגל ישתנה וישפיע על יתר הלולאות. מסר ניהולי זה הוא מהותי – הוא דורש דיוק בתהליך ההתערבות וסבלנות לחכות לשלב השיהוי עד שתתגלה התוצאה של השפעת ההתערבות. במקרה שתואר לעיל, השתמשה המנהלת במנוף מספק. במקרים מסוג זה יש להימנע מהפעלת לחץ יתר, ממתן משוב שלילי לעובדים או מהצבת יעדים קיצוניים מדי שאינם תואמים את היכולות הקיימות, משום שכל אלה עלולים להזיק ולהוביל לדפוסים הרסניים אפילו יותר. לכן חשוב לשים דגש על לולאה מאזנת, על מנוף רלוונטי ועל זמן שיהוי, ולהבין שאם הפעולות הניהוליות נעשו בזמן הנכון יהיה ערך לפעולה ולהתמדה ויהיה אפשר לראות את הדפוס מתעצב מחדש.

היכולת של מנהל לזהות את המקום המתאים להקצאת המשאבים ולדעת האם הוא פועל בכיוון הנכון או לא היא יכולת קריטית להצלחה בניהול, במיוחד בעידן של מורכבות ושינויים רבים שאותם קשה לחזות.

תופעה נפוצה לטיפול בבעיות שורש היא העתקת הנטל. לדוגמה, אדם מרגיש שישנה בעיה ביחסים עם אשתו, אך משום שהוא לא יכול להתמודד עם הבעיה הוא בוחר במקום זאת להחליף את מקום עבודתו, למרות שאין בהכרח קשר ישיר בין הדברים. העתקת הנטל היא הנטייה שלנו כבני אדם ללכת לאזורי הנוחות שלנו גם כאשר אנו עוסקים בפתרון בעיות. הנחות היסוד שלנו לגבי הדברים שאיתם אנחנו מסוגלים או לא מסוגלים להתמודד, אפילו במהלך תהליך החשיבה על הבעיה, מובילות אותנו פעמים רבות לחפש את המפתחות מתחת לפנס, גם אם לא איבדנו אותם שם. אנו נוטים למצוא פתרון שאינו בהכרח רלוונטי לבעיה, או מתמקדים בפתרון שנועד לתת מענה לסימפטום ולא לשורש הבעיה, משום שזהו פתרון שנוח לנו איתו או שאנחנו מרגישים בטוחים יותר לגשת אליו.

תאונות במערכת

היבט נוסף שבו עוסקת גישת החשיבה המערכתית הוא תאונות במערכת. אחת ההבנות החשובות בתחום זה היא חשיבות תפקידו של המשתנה האנושי במערכת. בנוסף למונחי השפה המערכתית שהוצגו לעיל, ישנם שני מונחים חשובים נוספים. המושג הראשון הוא מורכבות אינטראקטיבית המניח כי אופי האינטראקציות בין חלקי המערכת הוא מאפיין של המערכת, ולא של המרכיבים שלה. האינטראקציות בין מרכיבי המערכת מאופיינות בהסתעפויות, במעגלי משוב ובקפיצות מרצף ליניארי אחד למשנהו. לדוגמה, המחאה החברתית ב-2011 הובילה לעוד מחאות רבות שהתבטאו במגוון רחב של ערוצים. המחאה הגדולה יצרה לגיטימציה לעריכת מחאות נוספות וחיזקה את קולה של החברה האזרחית כחברה פעילה, גם אם הקשר בין הסוגיות שעליהן נסובו המחאות השונות היה חלש.

מושג נוסף חשוב הוא צימוד הדוק – מצב בו יש קשר הדוק בין שני חלקים במערכת, ואין ביניהם שום מרכיב שיכול להיות סופג, מתווך או רופף. במצב של צימוד הדוק מה שקורה בחלק אחד של המערכת משפיע באופן ישיר ומיידי על מה שקורה בחלק האחר, ובמקרה של זעזוע למערכת נפגעים כל החלקים. במערכות שמאופיינות בצימוד הדוק האפקט של פגיעה במערכת הוא מאוד חזק ויכולת המערכת לספוג זעזועים נפגמת. האסטרטגיה שיש לנקוט למניעת תאונות קשורה פעמים רבות בבחינת מידת הצימוד בין חלקי המערכת. כך למשל, אחת המגמות באסטרטגיית הבידוד שננקטה לצורך ההתמודדות עם נגיף הקורונה היא מניעת צימוד הדוק, כדי שהמערכת תוכל לספוג זעזועים ולא תתרחש שרשרת של הידבקות בנגיף.

ואולם, חלק מבעיית התפרצות מגפת הקורונה בבתי אבות נוצר בשל הצימוד ההדוק בין בתי אבות לבתי חולים. אנשים מבוגרים בבתי אבות יוצאים לטיפולים בבתי חולים באופן שגרתי וחוזרים חזרה לבית האבות. יתרה מכך, בפועל קיים צימוד הדוק גם בין כל הדיירים של בית האבות, ולכן שרשרת האירועים מסוכנת כפליים, מעצם העובדה שכל חברי קבוצת הסיכון נמצאים באותו מבנה משותף. אלא שהבנת הסכנה שבקשר ההדוק בין בתי החולים ובתי האבות לא נבדקה בתהליכי קבלת ההחלטות. הצימוד ההדוק בין בית אבות לבית חולים מעורר צורך בבדיקות בצומת המעבר בין בית האבות לבית החולים ולהיפך, כמו גם בהפחתת הצימוד בין כל חברי קבוצת הסיכון הגבוה ביותר להידבקות בנגיף הקורונה על ידי חלוקתם לקבוצות, לקפסולות, כפי שבוצע במסגרות שונות בצבא.

התמונה המערכתית בהקשר זה מורכבת יותר. כיוון שמשרד הבריאות ומשרד הרווחה אינם ממוקמים גבוה בסדר העדיפויות של משרדי הממשלה, וכיוון שבתי אבות אינם מדורגים גבוה בסדרי העדיפויות, וזאת כדפוס חוזר שהתבסס לאורך שנים רבות, נוצרו חסמים בהקצאת משאבים כלכליים, מקצועיים ומנהיגותיים. יהיה ניתן להחיל שינוי מערכתי על ידי הורדת החסם ויצירת צימוד רופף בין היחידות במערכת. בניתוח עומק של תופעת הצימוד ההדוק בין בתי חולים לבתי אבות ובוודאי גם למוסדות נוספים ניתן יהיה לאתר מקורות סיכון וצרכים נוספים שדורשים טיפול יסודי. עם זאת, במקומות מסוימים לא ניתן לרופף את רמת הצימוד ההדוק. במקומות אלו יש להבין שרמת הסבירות לתאונות היא גבוהה יותר, ועל כן נדרש יותר ליישם דווקא שם חשיבה מערכתית לצורך נקיטת פעולות למניעת התאונות הצפויות.

סיכום

החשיבה הניהולית, שנועדה עבור קבלת החלטות, חייבת לנוע ממגמה של ניתוח המערכת לחלקי חלקים לעבר בניית תהליך של בחינת המערכת דרך הקשר שלה למערך הרחב יותר. תהליך זה מפגיש אותנו עם הנחות היסוד שהן האמונות הטמונות בבסיס המערכת שלנו, ודורש בירור מחדש של הרלוונטיות ושל האפקטיביות שלהן. לאחר בחינת הנחות היסוד יש להבין מהי התכלית של המערכת ברובד הגלוי והסמוי שלה, במטרה לזהות את תנועת הדפוסים החוזרים במערכת ואת קשרי הגומלין עם מערכות אחרות. החשיבה המערכתית מזמינה את המנהלים לאמץ התבוננות בוגרת ומושכלת על תמונה שאינה מושלמת ואינה נקייה ממתחים וניגודיות, אך ההבנה שהמערכת זקוקה לניגודיות מאפשרת הכלה של המורכבות שלה, נותנת לגיטימציה למתחים בין מרכיביה ומאפשרת בחינת עומק של איכותם.

כמו כן, למנהלים מומלץ להרכיב מפת חשיבה של הארגון, המורכבת ממלאים, תזרימים וקשרים בין המלאים לתזרימים המתבטאים בצורת לולאה. תיאור סיפור הארגון כסיפורי לולאות מספק מפה של דפוסי הפעולה של המערכת, וכך המנהל יכול להבין מה מזין את מה, וכיצד. דפוסים חזרתיים אלו מרחיבים את נקודת המבט על מגמות במערכת המחזקות תופעות מסוימות לצד מגמות המחלישות תופעות אחרות. מפה זו מאפשרת לאתר ולסמן את המנופים שבאמצעותם ניתן לייצר התערבות מדויקת יותר ולכוון את תנועת הלולאה כך שיהיה ניתן לאזן תופעות הרסניות ולהביא לצמיחת תופעות בונות. בתהליך זה חשוב לבחור מנופים חדשים שלא היינו בוחרים בהם אלמלא התבוננו במפת המערכת כפי שהיא.

תהליך זה מזמין את המנהלים.ות , המובילים.ות , המנהיגות.ים  והמשפיעות.ים להתמודד בבגרות ובאחריות עם שורשי הבעיות המורכבות ולעצב פתרונות רלוונטיים ומתאימים. לפתרונות מסוג זה יש פוטנציאל גבוה יותר להיות ברי קיימא ולהיטיב באופן נרחב עם המערכות השונות.

המאמר מבוסס על ארבעה ספרים מרכזיים שליוו את כתיבתו:

הראשון הוא ספרו של פיטר סנג'י, מה שאני מכנה התנ"ך של החשיבה המערכתית: "הארגון הלומד" (1995),

השני הוא ספר נפלא של אברהם אלטמן שמתאר בצורה מורחבת את כל הנושא " לחשוב מערכת" (2016),

השלישי הוא הספר של וילי פיטרסן " למידה אסטרטגית" (2010)

והרביעי ולא האחרון הוא ספרו המרשים של אורליך בק Power in the Global Age (2002).

No Comments

Post A Comment

8 − 4 =

שינוי גודל גופנים
ניגודיות צבעים