זהות ניהולית בעידן של פריצת גבולות - מכון מעברים
1783
rtl,post-template-default,single,single-post,postid-1783,single-format-standard,bridge-core-3.0.1,qode-page-transition-enabled,ajax_fade,page_not_loaded,,no_animation_on_touch,hide_top_bar_on_mobile_header,qode-child-theme-ver-1.0.0,qode-theme-ver-28.7,qode-theme-bridge,qode_advanced_footer_responsive_1000,qode_header_in_grid,wpb-js-composer js-comp-ver-6.8.0,vc_responsive

זהות ניהולית בעידן של פריצת גבולות

המאה ה-21 מאופיינת במשברים כלכליים וחברתיים נרחבים. נראה שהקפיטליזם מגיע לקצה יכולתו לשפר את איכות החיים באופן נרחב. הגלובליזציה, הטכנולוגיה והמורכבות העצומה יצרו מציאות שבה השיח על מנהיגות הפך, כביכול, עקר מתוכן לנוכח השאלה: כיצד ניתן להנהיג ולהוביל בתוך מציאות בלתי יציבה ובלתי צפויה כל כך? ג'יימס מקרגור ברנס כינה זאת "משבר המנהיגות של המאה ה-21". כללי המשחק השתנו.

מתוך כך, עולה סוגיית היכולת לשמור על הגבולות. במציאות שנוצרה נחצו גבולות במישורים רבים: בין הלאומי לבינלאומי, בין העבודה לבית, בין העסקי לחברתי ובין הממשלתי לעסקי, בין תאגידי ענק למדינות, בין מוסדות חינוך לבין ההורים, התלמידים והרשויות. כבר לא ברור מי אחראי על מי ועל מה, איך ומתי, ואפילו בשפה ניתן לראות פריצת גבולות בין שיח ענייני לשיח אישי, בין שיח דיפלומטי לשיח חברי. הגבולות נפרצים גם בין הציבורי לאישי, בין מקצועיות לנטוורקינג, בין פרסומת לסרט, בין עובדות לדעות, בין עיתונאות ליחסי ציבור וכיו"ב. דימוי בולט לפריצת הגבולות של העידן הנוכחי הוא הטלפון הסלולרי, שבו ניתן לקיים שיח במספר מישורים – אדם יכול לדבר עם אדם נוסף, בזמן שהוא מנהל שיחה אחרת בסלולר עם אדם אחר על משהו שונה לחלוטין. הכול קורה באותו זמן ומלווה בתחושת לגיטימציה לניהול מישורים שונים של יחסים ושל שיחות בו-זמנית.

ניהול, במהותו, כולל הובלת דרך לאור מטרה והשגת תוצאות. המשמעות הצרה של הניהול היא כי יש דרך, ולדרך זו יש גבולות. בעידן שבו הגבולות פרוצים, נפרצים, או שלא נתפסים כגבולות כלל, עולה השאלה: עד כמה למנהיג יש יכולת להשפיע בתוך עולם כל כך דיפוזי, שבו רמת התלות ההדדית בין משתנים רבים גדלה כל כך? שבו עסקים יותר חזקים ממדינות? שבו גבולות בין מדינות מאבדים ממשמעותם? שבו כבר לא ברור מי מכתיב את סדר היום, ממה מורכב משחק הכוחות ומיהם השחקנים?

המציאות הרב-מערכתית, שבה הגבולות מטושטשים, יצרה שתי תופעות מרכזיות: האחת, תחושת חוסר אונים של מנהלים ומנהלות ושל מנהיגים ומנהיגות – אלה שאמורים להיות הבוגרים האחראים במערכת, ושעליהם החברה נשענת. השנייה, תחושת חוסר אמון של קבוצות אוכלוסייה שונות כלפי הנהגות. מנהלים ומנהיגים בחברות גלובליות רבות יטענו בגאווה מסוימת כי "במציאות כזו, כשכיוון הרוח משתנה, המנהיג נדרש לכוון נכון את המפרש עם כיוון הרוח. ככה שורדים". הנהלות שלמות בוחרות להתאים עצמן לכיווני הרוח המשתנים, להבדיל מתפיסת מנהיגות שדוגלת בהובלת חזון ושדואגת לחתור גם נגד הרוח. הנטייה להתאים את עצמנו לכיוון הרוח נוטה להחליש את מהותה של המנהיגות. דוגמאות לכך ניתן לראות בהתאמת תכנים לרייטינג, בבחירת עמדות על בסיס ריצוי חברתי, בכתיבת שירים שיתאימו לטעם הקהל ועוד. כל אלו הן עדויות לתחושה רווחת של חוסר אונים, ולשיח המוכוון להישרדות ולא למנהיגות. מנגד, אחד הביטויים הכי בולטים של מנהיגות נמצא דווקא במקומות בהם צריך להתגבר על כיוון הרוח ולנוע באופן מנוגד לרוח, על מנת להשיג את המטרה.

תופעה נוספת של חוויית חוסר אמון מתבטאת במחאות חברתיות, במהפכות ובשיח ציבורי אינטנסיבי ורחב המבוסס על אובדן אמון. ביקורת נוקבת על מנהיגים ומנהלים הפכה להיות עניין שבשגרה. האדם, ברמת הפרט, חש חוסר אונים כלפי מוסדות, שירותים, מוצרים, מדינות, חברות גלובליות וכו'. החוויה הרווחת היא ששיקולים עסקיים ופוליטיים תופסים את מקומה של הדאגה ללקוח, לפרט ולציבור בכלל. רמת הכעסים, התסכולים והביקורת הולכת ומתעצמת, ומתבטאת כיום בהיקפים נרחבים ללא עכבות, הן בבחירת המילים והן בעשייה.

החברה שלנו נמצאת בצומת: חוסר במנהיגות מותאמת מייצר באופן פרדוקסאלי מבנה מנהיגות ארכאי של "המושיע" – אדם אחד, או קבוצת אנשים אחת, המנקזים אליהם שליטה מאסיבית; או לחלופין, חוסר מנהיגות מוחלט וכאוס כללי בנורמות ההתנהגות ובכללי המשחק, מה שמביא לכוחנות, לאלימות גואה ועוד. שתי תופעות הרסניות אלה מזינות זו את זו. ככל שההנהגה לא יודעת כיצד לנהוג, מחפשת פתרונות מהירים ומבטיחה הבטחות שווא שאין ביכולתה לממש, כך האמון בה יורד וחוויית חוסר הביטחון בציבור עולה. הציבור, מצידו, מגביר את הלחצים כלפי ההנהגה, שעוד יותר נחלשת אל מול עומס הלחצים. כך מתחזק הצורך בביסוס ובפיתוח מנהיגות חדשה, שתהיה רלוונטית ומותאמת למציאות משתנה.

 

זהות ניהולית מבוססת סמכות חדשה

אחת הדרכים להתמודדות ניהולית אפקטיבית במציאות משתנה – בעידן של פריצת גבולות, תלות הדדית גבוהה בין מערכות ולחצים רבים מבעלי עניין מגוונים – היא לבסס זהות ניהולית רלוונטית על פי עקרונות הסמכות החדשה. מחקר מעניין הראה שבעולם המערבי הציבור נוטה לבחור לתפקידים בכירים מנהיגים גבוהים פיזית יותר מאשר בעבר. זו אחת הדוגמאות לחיפוש האנושי אחר אדם סמכותי שמשדר ביטחון, עוצמה, כזה שניתן להישען עליו. כישורי פרזנטציה, תשובות חדות וברורות או גובה הם מאפיינים חיצוניים של מנהיג שנרצה לתת בו אמון טוטאלי, והם מקבלים תשומת לב יתרה. על פי התפיסה הזו, זהו מנהיג שהציבור יאמין שיהיו לו את כל התשובות ושיגן עליו. נטייה זו פחות רלוונטית לעידן של ימינו, שבו אין לאדם אחד את כל התשובות לשאלות העמוקות והמורכבות המאתגרות את המדינות, העסקים, החברות, הקהילות האזרחים והתושבים.

הסמכות החדשה הנדרשת בעידן הגלובלי היא כזו שהביטחון העצמי שלה נובע מבפנים ולא ממשתנים חיצוניים. זו מנהיגות שלא בהכרח באה עם תשובות לבעיות, אלא עם ערכים וקווים מנחים ברורים לעשייה ולמציאת תשובות לשאלות מהותיות. למנהיגות זו יש כיוון ברור וידיעה מה היא רוצה להשיג, יחד עם פתיחות לדרך ולשותפים. הסמכות החדשה פנויה באופן פעיל ואותנטי לדיאלוג, לחשיבה משותפת, להבנת הבעיות ולפיצוח פתרונות.

האומץ והביטחון המצופים מהמנהיגים אינם מבוססים על אותה סמכות שהייתה נהוגה בעבר, כאשר למנהיגים היו כביכול את כל התשובות, וההישענות עליהם נבעה מכך שהפגינו רוח סמכותית. כיום, המנהיגים נדרשים להפגין ביטחון ואומץ להוביל את הדרך, בלי לדעת את כל התשובות או התוצאות. נדרשת מנהיגות עם ביטחון בחזון, בצורך להחזיק בחזון, ביכולת להשפיע, להגיע לתוצאות ולייצר שינוי חיובי ובונה, למרות מורכבות המערכת. נשאלת, אפוא, השאלה: מהיכן אפשר לשאוב את הביטחון והאומץ, כאשר המציאות כל כך מעורערת ולא יציבה?

סמכות חדשה היא מונח הלקוח מתוך תורה פסיכולוגית בחינוך ילדים. על פי פרופ' חיים עומר, "בבואנו לעצב את דמות הסמכות החדשה, מוסר הדגש מתגובות הלקוח/הציבור/העובדים ומושם על פעולותיה של דמות הסמכות. שאיפתה של הסמכות של פעם הייתה השגת ציות מידי ומלא. ציות על תנאי, ציות מהורהר או ציות חלקי נחשבו לסממניה של סמכות חלשה. בעל הסמכות צריך לחוות שסמכותו איננה תלויה בשליטה על הלקוחות, הציבור או העובדים". ההבנה של דמות הסמכות כי השליטה אינה רצויה ואינה אפשרית, מולידה שינוי בתגובות הרגשיות והמעשיות שלה.

התובנה כי כבעל או בעלת סמכות יש לי שליטה רק על התנהגותי ולא על התנהגותם של אחרים, מאכזבת ומשחררת כאחד. האכזבה נעוצה בשאיפה לעצב את המערכת כרצוני, ובהבנה שבמציאות מורכבת – שבה  קשרי הגומלין משתנים בתוך המערכת ומחוצה לה – היכולת לעצב מערכת על פי רצוני בלבד היא נמוכה. עם זאת, תובנה זו גם משחררת, כיוון שהשינוי מסיר מדמות הסמכות את תחושת החובה לשלוט על התנהגות האנשים שתחת סמכותה. דמות הסמכות חופשיה, עתה, להתמקד במעשיה מבלי לראות באי-ציות הוכחה לכישלונה. לדוגמה, סמכות הורית או מורית, המתבטאת בהגברת הנוכחות וההשגחה, תורגש גם ללא ציות מצד הילד ואיננה תלויה בציות זה. היכולת לאפשר אוטונומיה מחד ולהוביל קו ברור של דרך מאידך, היא הביטוי המעשי של הסמכות החדשה.

 

עקרונות הסמכות החדשה:

  1. תפיסת הסמכות החדשה מזמינה את המנהיגים והמנהיגות להישען בראש ובראשונה על עבודה מקצועית ועניינית שלהם עצמם. כל זאת תוך שמירת גבולות התפקוד שלהם, לקיחת אחריות מלאה על הטריטוריה עליה הם אמונים, פיתוח והרחבת תחושת המסוגלות באזור שבו יש להם יכולת לפעול באופן עצמאי ועיסוק בתוצאות בנות קיימא. הסמכות הישנה, שחתרה לשליטה, הובילה פעמים רבות לתסכולים ולחוויות רגשיות המובילות לעיסוק אינטנסיבי ב"עצמי" (Self) ובשאלות של כוח ועוצמה. הסמכות החדשה מזמינה להתמקד באופן ענייני במטרה ובמשימות להשגתה תוך הכוונה, הסברה והצבת גבולות למערכת, כך שתפעל בכיוון הרצוי אך במרחב אוטונומי של בחירה.

המציאות משתנה בקצב גבוה, ותחושת טשטוש הגבולות וחוויית הדינמיקה הבלתי נשלטת מחזקות את המאווים הפנימיים שלנו להישרדות ואת המשיכה לכוח לשם הכוח, שנותן תחושת ביטחון. תפיסת האינדיבידואליזם מחזקת את תפיסת ההישרדות האישית והעיסוק האינטנסיבי ב"עצמי". לעומת זאת, תפיסת הסמכות החדשה מזמינה מנהיגים לחשב מסלול מחדש בהקשר זה, לנהל שיח ולעודד תפיסות היוצאות מה"עצמי" החוצה, ועוסקות בשאלות מהות העשייה באופן משמעותי ואותנטי יותר מאשר בשאלות קבועות של ה"עצמי": הכוח שלי, העוצמה שלי, הקריירה שלי.

  1. תפיסת הסמכות החדשה מבוססת על הנחת עבודה, לפיה כל גוף עצמאי לפעול בדרכו שלו. הנחה זו מזמינה את המנהיגים והמנהיגות לוותר על הצורך בשליטה על מערכות ועל גופים אחרים. פעמים רבות ניווכח שכבעלי כוח וסמכות, יש לנו נטייה לרצות לשלוט על המערכת שלנו ועל המערכות שבהן אנחנו תלויים, מה שמכונה בסלנג הניהולי: "עיסוק בכיפופי ידיים". הסמכות החדשה מניחה שהמטרה של מנהלים ומנהלות אינה שליטה במקסימום מערכות, אלא איתור משותף של פתרונות לבעיות כדי להבטיח שיפור וצמיחה בת-קיימא.

לדוגמה, במעבר מהקורונה לשגרה, מנהלים ומנהלות רבים דרשו מהעובדים ומהעובדות לחזור לעבוד מהמשרדים. תהליך החזרה לעבודה במשרד היה איטי ומורכב: היו עובדים ועובדות שטענו שצריך לעבוד בצורה היברידית, היו שכעסו על עמיתיהם שחזרו, והיו שחזרו ולא הסכימו לעבוד מהבית שוב. מנהלים ומנהלות בסמכות הישנה ראו בכך פגיעה בסמכותם וחוסר ציות להוראות העבודה, וכן הפעילו לחצים ואף עונשים על המפרים את כללי העבודה המחודשים. במצב כזה, ייטו מנהלים ומנהלות, הפועלים מתוקף הסמכות החדשה, לראות במצב החדש בסיס רלוונטי לחשיבה מחדש על דפוסי העבודה ופתח לדיאלוג ענייני שיאפשר לבחון את הדרך האופטימלית לעבודה.

 

זהות כעוגן ביצירת שותפויות

בעידן של מורכבות, מנהלות ומנהלים נוטים למהר לחפש שותפים ושותפות כדי להיות "חזקים" אל מול רוע הגזירה. שיתוף פעולה הוא אחת הדרכים האפקטיביות להתמודד עם המציאות המורכבת של ימינו, והוא מתבטא במסרים לעידוד שותפויות, בחבירה של גופים ומוסדות למען פעולות משותפות, באיגום משאבים וביצירת ערך משותף. זוהי מגמה תוך-מגזרית ובין-מגזרית, המחייבת יכולת של כל מערכת והנהגה להגיע לשותפות מתוך זהות בשלה עם גבולות ברורים. אלא שמשחק הכוחות הוא בלתי פוסק. חוויית אי-הוודאות והצורך בהישרדות מעצימים את הנטייה הנפוצה של שותפויות להפוך להשתלטות עוינת או בולענית, או למודל להחרפת בעיות. מספר האכזבות, הכעסים והכישלונות עולה פי כמה וכמה על מספר ההצלחות בתחום זה.

גישה שנועדה לחלץ את ההנהגה והמערכת כולה ממסד הלחצים היא גישת הפעולה הרב-מערכתית, המתייחסת לפעולה בשותפות עם גופים נוספים. פעולה רב-מערכתית היא פעולה קולקטיבית המעידה על היכולת לפעול ביחד, אשר לא יכולה להצליח ללא הנהגה אמיצה שמקבלת החלטות, הנהגה שבטוחה בעצמה ומשמשת כמשענת עבור המערכות שתלויות בה.

כחלק מהתיאוריה הפסיכואנליטית, טענה מרגרט מאהלר כי האדם מתחיל את חייו כתינוק בסימביוזה עם אימו. במהלך חייו עליו לפתח ולבסס את הזהות הנפרדת שלו, המרחב האינדיבידואלי שלו, ההבנה של מתי הוא נגמר והאחר מתחיל, מי הוא ומי האחר, בטרם ייכנס שוב לקשר. בתהליך מקביל המתרחש בין מערכות, שותפות תצלח כשכל אחד ואחת מהשותפים יגיעו אליה במצב של זהות בשלה. כאשר בקרב כל אחד קיימת בהירות לגבי הגבולות שלו, זהותו הייחודית והערך המוסף שהוא מביא לשותפות, ניתן לבסס עבודה משותפת באופן משמעותי ולאורך זמן. כדי שגופים יוכלו להתחבר באופן מוצלח, עליהם להגיע לשותפות עם גבולות ברורים. לפיכך, זהות מגזרית וענפית היא קריטית להצלחת שותפות בין מגזרית או בין-ענפית.

בעוד שברור כי כדי להצליח בשותפויות, מנהיגים ומנהיגות נדרשים להיכנס אליהן עם זהות עצמית חזקה ויציבה, טשטוש הגבולות של ימינו מביא פעמים רבות לטשטוש בזהות ולחוסר בהירות לגבי הייחודיות של הגוף המעוניין בשיתוף הפעולה. לכן, על המנהיגים והמנהיגות לחזק את המרחב האינדיבידואלי של המערכת עליה הם אמונים. כדי שיוכלו לעשות זאת, המנהיגים והמנהיגות נדרשים להתמודד קודם כל עם חולשותיהם ולהתחזק פנימה, תוך אימון בשימוש בכלים חדשים להתמודדות עם הסביבה. התנהלות זו תאפשר להם להוביל לפעולות רב-מערכתיות אפקטיביות. זהות אישית מגובשת של כל מגזר, ענף, ארגון ועסק תאפשר גיבוש, עיצוב והובלת שותפויות רב-מערכתיות באופן אפקטיבי, ומניעת תחלואים ועיוותים. תהליך ההתפתחות המתבקש לאור המציאות המורכבת כולל התמודדות של כל מערכת עם חולשותיה, זיקוק ודיוק גבולות הגזרה שלה, וכן תנועה לשותפויות, מתוך בהירות תודעתית של תפקידה במערכת הרחבה.

כאשר ההנהגה מחליטה שהיא בוחרת לחזק ולבסס את זהותה וגבולותיה בטרם היא יוצאת לשותפויות, עליה לשאול את עצמה שתי שאלות מהותיות: (1) מהי הזהות הייחודית של המערכת שלה ומהם גבולותיה?  (2) כיצד היא אמורה לשמור על זהותה ועל גבולותיה? הגדרת הזהות והגבולות של המערכת מתחילה בשייכות מגזרית: האם זו מערכת מהמגזר הציבורי, הממשלתי? האם זו מערכת מהמגזר העסקי, או שמא מהמגזר השלישי ו/החברה האזרחית? לכל מגזר יש תפקידים ותחומי אחריות מסוימים וכן מסגרת מסוימת של עבודה ושיטות פעולה. תפיסת העבודה של כל מגזר היא הבסיס להבדל בין המגזרים, ולכן יש לה ערך רב וייחודי. כשאנו עוסקים בפיתוח ובחיזוק מערכת, זיקוק הנחות העבודה של כל מגזר מאפשר לענות על שאלת הגבולות. קיומם של שלושת המגזרים זה לצד זה יכול לייצר איזון שיקדם התנהלות תקינה וחלוקת משאבים שתשפר את איכות חיי האדם והאזרח במדינתו ובמרחב הגלובלי.

לעיתים נמצא ארגון שהוא ארגון חברתי, אבל אינו שלם עם הזהות שלו כעמותה במדינת ישראל בעקבות סוגיות של מיתוג ושיווק. עם זאת, הזהות שלו כעמותה משפיעה בצורה מכרעת על היבטים רבים בשותפויות ובהובלת תהליכים. לזהות המגזרית יש השלכות רבות לגבי היתרונות והחסרונות שהארגון מביא איתו לשדה. לעיתים נמצא ארגון ציבורי שיפעל כארגון עסקי ויקדם מתודות עבודה עסקיות למרות זהותו הציבורית. תהליכים אלו מייצרים טשטוש בין שירות לאזרח לבין מכירת מוצר ללקוח. טשטוש גבולות בזהות הארגון משבש את היכולת להשיג את המטרות של הארגון ומחליש את יכולתו להיות אפקטיבי.

השלב הבא בעיצוב זהות מעוגנת הוא בחיבוריות עמוקה לתכלית העשייה. לכל ארגון יש תכלית, וזהותו מושפעת באופן ישיר מתכליתו. היכולת של ארגון לפעול מתוך אותה תכלית, להתכוונן לאור אותה תכלית ולהניע את המערכת באופן ממוקד לאור התכלית הפונקציונלית שלו, היא חלק מהותי בתהליך גיבוש ועיצוב הזהות.

השלב האחרון בתהליך עיצוב זהות מעוגנת עוסק ביכולת של הארגון לזהות את נקודות התורפה: גבולות גמישים או בלתי מובהקים שניתן לחדור דרכם ולהחליש את המערכת. היכולת של מנהלים ומנהלות של עסק, ארגון או חברה, להכיר בחוזקות ובחולשות של המערכת תוך התמודדות אחראית עם חולשותיה, מאפשרת למערכת להיכנס לשותפויות בעידן של פריצת גבולות באופן שיאפשר חיבוריות אפקטיבית בין המערכות.

לדוגמה: ארגון עסקי החל לספק שירותים חברתיים במסגרת שותפות שקידם עם גוף ציבורי. הארגון העסקי השאיר חלק מהכספים שקיבל עבור אספקת השירותים החברתיים לעצמו כרווחי החברה, וסיפק את השירותים החברתיים בסכומים נמוכים משנדרש. הפערים הלכו וגדלו ואיכות השירותים החברתיים ירדה. המגזר העסקי נתפס כחזק יותר ובעל יכולות כלכליות גבוהות יותר משני המגזרים שלצידו. לפיכך, פעמים רבות הוא מקבל כוח לא פרופורציונלי במערכות. הדוגמה שלעיל מעלה שאלות לגבי זהותו וכוחו של הגוף הציבורי בתהליך השותפות: האם הגוף הציבורי דרש מהארגון העסקי להוציא את כל המשאבים שהוא מקבל לטובת השירות החברתי, ולייצר שקיפות לגבי האופן שבו הוא מעצב את רווחיו בהתקשרות זו? האם הגוף העסקי התחייב לא להרוויח על חשבון מקבל השירות? האם נדרש לדווח על סל השירותים שהוא מספק ואיכותם? עד כמה הגוף הציבורי מבצע פיקוח אפקטיבי על הגוף העסקי? מה רמת היכולת של הגוף הציבורי לעצור את המהלך ולבנות תשתית נכונה יותר לשותפות?

ככל שמנהלי ומנהלות הגופים העסקיים, הציבוריים והחברתיים יפתחו ויבססו את הזהות ואת הגבולות של המערכות שהם מובילים באופן התואם לתכלית הפונקציונלית של המערכת ולייחודיות שלה, כך תהליכי השותפויות לא יובילו לטשטוש גבולות – בעידן שיש כוח משיכה חזק ולגיטימי חברתית לפריצת גבולות. מנהלים ומנהלות שיעסקו במיקוד, בדיוק ובגיבוש של זהות ושל גבולות המערכת בטרם ייצאו למערכת של שותפויות, יאפשרו תנועה אפקטיבית של משאבים בין המערכות, תוך שמירה על האינטרס המשותף לצד המטרה לשמה התהליך מתרחש. עיצוב זהות וגבולות מאפשר לבנות יחסי תלות בצורה אחראית, המחדדת את תחומי האחריות של כל שחקן ואת הערך הייחודי שלו, לצד התנועה לעבר פתרון בעיות מערכתיות משותפות.

 

בגרות מערכתית

פעמים רבות, לנוכח  טשטוש הגבולות, המגוון העצום של שיתופי הפעולה, קצב השינויים ועוצמתם, נראה שכאילו אין טעם לחזור לזהות הבסיסית ולנסח מחדש את הגבולות. ככל שהמציאות הופכת למורכבת, כך אנו נדרשים להתנהל בתוך אותה מורכבות בצורה טובה יותר. לצורך כך, עלינו לבסס יכולת עמוקה לזקק ולדייק את הזהות שלנו, את גבולות הפעולה שלנו ואת המטרות שלנו. כמו כן, עלינו לבסס תפיסות חדשות, שאינן מבוססות על תחרות או על השגת יתרון על פני האחר, אלא מבוססות על חתירה לעבר מציאת פתרון לבעיות משותפות, קבלת אחריות כלפי המערכת כולה והבנת המשמעות בפועל של תוצאות הפעולה של כל עסק, ארגון, ענף ומגזר על המערכות האחרות.

מודל ניתוח עסקאות, הידוע בכינויו מודל TA (Transactional analysis) – מודל הורה-בוגר-ילד –  הוא גישה אינטגרטיבית ונאו-פרוידיאנית לגבי אישיות האדם, תקשורת חברתית ויחסים בין-אישיים. על פי המודל, כל אדם מבטא את אישיותו בהתנהלותו היומיומית. על פי ברן, אנשים מתנהגים על פי שלושה מצבי אגו אפשריים, הקיימים אצל כולם, במינונים שונים:

  1. מצב הורי – אנשים שמתנהגים באופן לא-מודע בדומה להוריהם, בדומה לדמות טיפולית משמעותית אחרת בילדותם או לפי הדרך בה הם תופסים התנהגות זו.
  2. מצב ילדי – התנהגות במצב זה מתבטאת בקושי בדחיית סיפוקים וצורך בסיפוק דחפים "כאן ועכשיו", באגוצנטריות גבוהה ובאימפולסיביות רגשית. מצב של אגו ילדי הוא מצב שבו רגשות הם בלתי נשלטים אך יש מרחב גדול ליצירתיות, לאנרגטיות ולספונטניות.
  3. מצב בוגר – אנשים שמתנהגים באופן שקול, תוך בחינה ועיבוד של הנתונים והאפשרויות, מבלי לאפשר לרגשות סוערים להשפיע על קבלת ההחלטות. התנהגות כזו יכולה להוביל לתקשורת אפקטיבית בין אנשים, לכן, הגעה למצב של אגו בוגר היא מטרתה של גישת ניתוח העסקאות.

על פי המודל, אנשים יכולים להתנהג בהתאם לאחד ממצבי האגו הללו, לפי האופן בו הם תופסים את המצב שבו הם נמצאים. כדי לקדם מערכות יחסים ולהביא לאינטראקציות אפקטיביות, צריך להגיע ליחסים המבוססים על מצבי אגו של בוגר-בוגר. מנהיגות אפקטיבית, בהובלת שותפויות ושינויים ממעלה שנייה, מחייבת הנחת עבודה של בגרות מערכתית. בבגרות הכוונה להתנהלות מתוך מצב של בוגר, כלומר, לקיחת אחריות רחבה על משמעות של אמירות, פעולות ותהליכים. כמו כן, התנהלות מתוך מצב בוגר מאפשרת מתן מרחב לחשיבה על שיקולים שונים ומנוגדים ולעיבוד שלהם, וכן יכולת לפעול בתוך מורכבות, מתוך חוסן וללא השתלחות או התפרצות רגשית. המנהיגות הבוגרת היא זו שיכולה להתמודד עם אי ודאויות ולהכילן לאורך זמן, להוביל דרך בתוך מסד לחצים גבוה ולבצע עבודה אישית לצד עבודה ציבורית.

בגרות מערכתית מזקקת את החשיבות של הבנת הערכים הייחודיים של כל מערכת מחד, לצד הבנת החולשות של כל מערכת מאידך, כולל המערכת שאותה מובילים המנהל או המנהלת. היכולת לקבל את הצורך המעשי בשותפות, מתוך הבנת הערך המצרפי של השותפות, שנותן לה עדיפות על פני החלופה של תחרות ו/או בולענות, מאפשרת להעמיק את הקשרים ולבסס שותפויות בעלות ערך פרקטי ויכולת גבוהה ליישם מהלכים.

אחד המאפיינים של מצב בוגר הוא הבשלה תודעתית לכך שאיני שולט/ת באנשים ובמערכות, וכי השליטה באנשים ובמערכות אינה בסמכותי. בתפיסה של מערכות יחסים בוגר-בוגר, ההשפעה באה לא מתוך רצון בשליטה, אלא מתוך אחריות והובלת קו חשיבה שיזמין את האחרים לבחור בדרך שתועיל לשותפות. במערכות יחסים בין משרד ממשלתי לבין החברה האזרחית או בין חברות עסקיות, נמצא פעמים רבות חשש ורצון לשליטה, מאבקי כוח והכרעות על בסיס מסד לחצים וכוחנות. פעילות אחראית כלפי מטרת המערכת וכלפי מוטביה אינה יכולה להיות מבוססת על "כיפופי ידיים" וכוחנות, אלא על הובלת דרך ומטרה משותפת, מעבר לאינטרסים השונים של בעלי העניין. כדי להגיע להתנהלות מסוג זה, השותפים צריכים להיות בעלי תודעה בוגרת, עם אוריינטציה של הסמכות החדשה ועם זהות מעוגנת, שממנה יוכלו לפתח ולבסס גמישות לדעות שונות, לצורך בניית הסמכות ולגיבוש דרך משותפת. בגרות מערכתית היא מצב תודעתי, המאפשר לחדד ולחזק את תפיסות היסוד של הנהגה אפקטיבית. כמו כן, היא מבטאת את החיבור המחייב לאחריות של ההנהגה כלפי תוצאות פעולותיה והממלכתיות שבה, ואת החובה שלה כלפי כל בעלי העניין הרלוונטיים – אלו שבעדה ואלו שנגדה.

שותפויות פעמים רבות מעכבות תהליכים. הצורך בתיעוד קבוע, בעדכון שוטף, בתיאום ובסנכרון נתפס פעמים רבות כגורם מעכב, כמו גם כחסם להובלת שינויים ולעמידה בלוחות זמנים צפופים. עם זאת, מנהיגות הפועלת מתוך בגרות מערכתית, בונה ומבנה מערכות יחסים של אמון ותשתית עמוקה של יחסים, כך שהשיתוף הסנכרון והתיאום אינם נתפסים כמהלכים טכניים וחסמים אלא כגורמי הנעה אפקטיביים למהלכים בני קיימא. הנחת העבודה לפיה ניתן לנהל מחלוקות, אי הסכמות וניגודיות מובנית בתוך שותפויות בין חברות, עסקים, ענפים שונים ומגזרים שונים, היא תשתית המאפשרת צמיחה מתוך החיכוך, ומציאת פתרונות בעלי ערך רלוונטי לכל בעלי העניין.

לפניכם דוגמה לשני פורומים עסקיים המספקים שירותים ללקוחות, להם שתי תצורת ניהול והובלה שונות בתכלית. פורום עסקי אחד, המספק שירותים למיליוני לקוחות, התגבש לכדי פורום על מנת לקדם את איכות השירות ללקוחות. זאת לצד רגולציה, המאפשרת לספק שירות למספר רב יותר של לקוחות ושל משאבים, שיאפשרו את הרחבת השירות באופן מותאם לצרכים בשדה. הפורום מורכב מעשרות ארגונים שפועלים ביחד לגבש סטנדרטים משותפים לשירות, כך שיובטח שירות ברמה גבוהה ללקוח קצה. הפורום פועל בשקיפות תוך ביסוס תהליכי תכנון אסטרטגיים. ההצטרפות לפורום היא וולונטרית, אינה מחייבת את מי שאינו שותף בפורום ואינה פוגעת במי שבוחר לא להיות בפורום. זו דוגמה לשותפות אינטרסים מתוך אחריות ממלכתית למערכת כולה.

לצד זה, מתקיים פורום עסקי נוסף המספק שירותים ללקוחות, ומוביליו פועלים לחסימת משאבים עבור מי שאינו בפורום, ליצירת קשרים לצורך סידור עבודה למקורבים וליצירת פיקוח פנימי העוקף את הפיקוח הממשלתי, המהווה חלופה פנימית על פי קריטריונים של מובילי הפורום בלבד. מי שאינו רוצה לקחת חלק בפורום, עלול לשלם ביכולת שלו לספק שירותים ללקוח ללא גיבוי הפורום. תצורת הניהול השנייה מדגימה את התוצאה של הובלה מתוך חוסר אחריות מערכתית לטובת אינטרסים צרים, ללא ביסוס זהות וגבולות אלא שימוש בפריצת הגבולות לקידום טובות אישיות של בעלי העניין החזקים במערכת.

 

לסיכום,

במציאות של טשטוש גבולות, של מורכבות גבוהה, של תלות גבוהה של מערכות האחת בשנייה ושל הסתעפות של תהליכים ורשתות, עולה השאלה לגבי חשיבותה ומרכזיותה של מנהיגות. ככל שעוצמת המורכבות גדלה, כך חשיבותה של המנהיגות מתעצם. העדרה של מנהיגות רלוונטית למציאות משתנה, או שימוש בכלי מנהיגות וניהול בסמכות הישנה, הם עדות לוואקום שנוצר בתחום.

הניהול והמנהיגות הרלוונטיים לעידן של חוסר גבולות הם אלו המבוססים על הסמכות החדשה, על זהות מעוגנת ויציבה, על כיוון ודרך ברורים בתוך מרחב גדול של אפשרויות ולמידה מהשטח, משותפים וממערכות נושקות דומות ואף מתחרות.  היכולת להנהיג בעידן של חוסר גבולות נשען על יכולתה של המנהיגות לעצב את גבולותיה של המערכת עליה היא אמונה ולהוביל דרך המבוססת על תשתית ערכית רעיונית ומקצועית, בגמישות ובפתיחות לרעיונות והצעות לפתרונות של הבעיות והאתגרים הניצבים בפניה.

No Comments

Post A Comment

11 + twelve =