הפסיכולוגיה של הכוח - מכון מעברים
1473
rtl,post-template-default,single,single-post,postid-1473,single-format-standard,bridge-core-3.0.1,qode-page-transition-enabled,ajax_fade,page_not_loaded,,hide_top_bar_on_mobile_header,qode-child-theme-ver-1.0.0,qode-theme-ver-28.7,qode-theme-bridge,qode_advanced_footer_responsive_1000,qode_header_in_grid,wpb-js-composer js-comp-ver-6.8.0,vc_responsive

הפסיכולוגיה של הכוח

בינת הלב היא אחד התחומים הנפוצים היום בתורת הניהול בהקשר של חשיבה מערכתית, בשל ההבנה שיש צורך גדול באינטליגנציה רגשית כדי להתמודד עם המורכבות, אי הוודאות, החרדות והניגודים הרבים הקיימים בניהול מערכות בימינו.

בתחומי הניהול, המנהיגות והמשילות יש אתגר פסיכולוגי שחשוב להיות מודעים לו: הקשר בין הביטחון העצמי של האדם, המחויבות הערכית שלו והכוח שבידיו  משפיע על סוג ההובלה של המנהל או המנהלת. הוא שיקבע אם תהיה זו הובלה תקינה המקדמת את מטרותיו של הארגון או הובלה פוגענית ואף הרסנית, ואדגים זאת במאמר זה.

בבחינה של סיפורים על בעלי כוח שונים בעמדות בכירות, ניתוח בסיסי של המרכיבים הפסיכולוגיים והחברתיים שלהם יאפשר לנו לזהות מגמות ודפוסי התנהגות חוזרים הניתנים לניבוי בסבירות גבוהה. כחברה, אנחנו מחליטים אילו מנהיגים ומובילים לחזק ולעודד. כדי שנוכל לעשות זאת, עלינו להבין את המורכבות של ההתמודדות הנפשית עם כוח המצוי בידינו, ובפרט במציאות של ימינו.

הכוונה כאן אינה לבצע ניתוח פסיכולוגי של מנהלים ומנהלות, אלא ליצור בסיס מושגי, כדי שיוכלו להבין את טיב הקשר הרגשי שהם מפתחים עם כוח שמגיע לידיהם במסגרת התפקיד, ואת דרכי הפעולה העומדות לרשותם. מעצם העובדה שלמנהיגים ומנהיגות השפעה ניכרת על מעגלים רחבים, כל התפתחות רגשית שלהם היא פריצת דרך גדולה בהשפעה שלהם על המערכת. כיצד התפתחות רגשית יכולה לסייע למנהלים ולמנהלות להתמודד עם אתגרים, להיות אפקטיביים ולהוביל בתוך מציאות מורכבת? כמו בכל מערכת יחסים, גם כאן יש השפעה הדדית בין האדם לבין הכוח שבידיו – האדם פועל עם הכוח והכוח פועל עליו בחזרה.

העידן שלנו, שבו רמת המורכבות של מערכות היא גבוהה, מעלה את הצורך להיכנס אל נבכי התהליכים הפסיכולוגיים המתרחשים אצל בעלי הכוח בעמדות שונות. הבנת התהליכים הללו מסייעת לפעול באופן מדויק יותר בתהליכי גיוס, מיון והערכה של מנהלים ומנהלות בכירים, לשכלל את שיטות העבודה עם מובילים במערכות שונות וגם לעודד את ההתפתחות הרגשית שלהם כדי להבטיח שימוש מושכל בכוח.

המודל שאציע כאן מאפשר למנהיגות ולמנהיגים להרחיב את ארגז הכלים בהתמודדות עם אתגרים פסיכולוגיים רגשיים-חברתיים שהם פוגשים ביומיום. אתגרים אלו יכולים לשמש בסיס להתפתחות ולצמיחה בניהול ובמערכת, אך הם יכולים להיות גם חסם בהתפתחות המנהל או המנהלת והמערכת שבאחריותם. יתרה מזו, במציאות המורכבת של ימינו, ניתן לקדם מהלכים מערכתיים באמצעות שותפויות ושילוב בין בעלי עניין שונים. לצורך כך נדרשות יכולות חברתיות ורגשיות גבוהות, שיסייעו בהתמודדות אפקטיבית עם אתגרים פסיכולוגיים.

בהתבוננות בסיפורי המקרה שמנהלים ומנהלות מעידים על עצמם, המתוארים להלן, נמצא מכנה משותף.

דברים שנאמרו על מנהל א': "הוא סיפר שהוא מאוד נהנה להוביל ולהניע את המערכת לשינוי, אבל הקושי הגדול שלו הוא בהתמודדות עם הבעלים. הבעלים של החברה מעוניין לראות רווחים בלבד, ודבר מכל העשייה המפוארת של המנהל אינו גורם לבעלים לפרגן או להביע מידה ולו קטנה של שביעות רצון. למרות הצלחותיו, המתבטאות בהסכמים אסטרטגיים מתוחכמים, בקשרי לקוחות מצוינים ובצוות עובדים מחויב ואיכותי, המנהל מצוי בתחושת תסכול מתמדת וזקוק לאישור של הבעלים".

דברים שנאמרו על מנהל ב': "הוא מספר שלמד הרבה ושפיתח והכניס טכנולוגיות חדשות ושיטות מתקדמות לעבודה, ושכל צוות המנהלים תחתיו מפרגן לו מאוד ומודה לו על העשייה, אבל המנכ"ל מצידו מערער על ערך העשייה שלו ועל הצורך לתגמל אותו. בכל פגישה אתו הוא נכנס זקוף ויוצא כפוף".

דברים שנאמרו על מנהלת ג': "היא אומרת שהכפילה את רווחי החברה וביססה איתנות פיננסית שלא הייתה לה מעולם. אבל מנהלת הקבוצה עדיין אומרת לה שלא הייתה צריכה ללכת לפגישה בלעדיה, וחבל שאינה מתייעצת איתה יותר. היא מנסה להסביר את מהלכיה בצורה עניינית ומקצועית אבל מנהלת הקבוצה אינה מקשיבה לה, נעלבת, דורשת ממנה לשפר את מערכת היחסים איתה ומאיימת על המשך תפקידה כמנכ"לית".

בשלושת המקרים ניכר פער בין ההתנהלות העניינית המקצועית של המנהל או המנהלת לבין ההתנהלות הרגשית שלהם. פער זה הוא אחד ממרכיבי המפתח בהבנת מערכות יחסים בכלל, ועם מחזיקי כוח בפרט. ניהול איכותי מבוסס על מוטיבציה ניהולית להוביל לתוצאות ברות קיימא עם מחויבות לאמת, לעשייה למען המטרה ולהגינות בתהליכי העבודה. פעמים רבות דווקא מנהלים ומנהלות איכותיים מוצאים את עצמם מתמודדים עם האתגרים הפסיכולוגיים הקשים ביותר – התמודדות רגשית עם הסמכות שמעליהם ועם ההשלכות הרגשיות של פעולתם.

היכולת לפתח חוסן רגשי וכלי משחק רלוונטיים למציאות פסיכולוגית מורכבת בתוך מגרש מחזיקי הכוח היא חלק משמעותי מהתפתחותה של מנהיגות בונה. במגרש מחזיקי הכוח נמצאים כל השחקנים: אלו החותרים לשינוי, אלו הפועלים לקידום המערכת לעבר תכליתה, אלו הפועלים להשגת טובת הלקוח, המוטב, האזרח והעניין, אלו הפועלים לטובת האליטות ולשימור מעמדן, אלו הפועלים לשמירה על נכסיהם, אלו הפועלים גם וגם, ואלו הפועלים רק לצורך הקריירה האישית שלהם. ההבנה שהמנעד רחב והשחקנים אינם בהכרח באים מאותה פרספקטיבה כמו המנהל או המנהלת שמובילים עכשיו מהלך היא חשובה על מנת לאפשר התמודדות יותר אפקטיבית. שונות בגישה ובמטרות של כל שחקן מחייבת שינוי באופן ההתמודדות איתו והבנה כיצד הוא משפיע עלינו כמנהלים או כמנהלות.  לפיכך יש ערך רב לפיתוח חוסן רגשי וכישורי התמודדות רגשיים בתוך מערך מורכב של שחקנים, מאווים, אינטרסים , לחצים ומטרות מגוונות.

בצפייה ממושכת במנהלים ומנהלות, אפשר לזהות דפוסים חוזרים של התנהגויות עם מאפיינים דומים. הבנת המשתנים המשפיעים על התנהגותם מאפשרת להם לפתח מודעות עצמית גבוהה יותר לעצמם ולמהמורות הצפויות  להם בדרך, ומאפשרת לחברה להישען על המשגה סדורה בשלבי קבלת ההחלטות של מינוי בכירים ובכירות לתפקידי מפתח.

 

הממשק בין משתנים פסיכולוגיים וכוח

הטענה שאציג כאן היא כי על בסיס מרכיבים פסיכולוגיים שונים אפשר להעריך את מגמות ההתנהגות בסיטואציות מגוונות של מנהלים ומנהלות. בדרך זו אפשר להגדיל את הסיכויים להתפתחות דפוסי מנהיגות רצויים ולהפחית את קיומם של דפוסי מנהיגות בלתי רצויים.

נבחן שלושה משתנים פסיכולוגיים-רגשיים-חברתיים: מחויבות ערכית-מוסרית (בסיס ערכי), מסוגלות עצמית והערכה עצמית. מרכיבים אלו נחקרים בתורות הפסיכולוגיות השונות כבר עשרות שנים בהקשרים שונים. השאלה שלנו היא כיצד הם מושפעים מהכוח שאדם מקבל לידיו. תחילה נפרט את שלושת המשתנים ולאחר מכן נדגים אותם.

בסיס ערכי הוא מכלול הערכים שהאדם מאמין בהם וחי איתם במסגרת תפקידו: יושרה, כבוד, חשיבות חיי אדם, אחריות, הגינות, התעלות רגשית (היכולת לשמור על איפוק ופעולה רציונלית למרות סערת רגשות כתוצאה מאירועים שונים), הוגנות וכדומה. אלו הן דוגמאות של ערכים המעידים על יסודות מוסריים חיוביים שהאדם אוחז בהם ונאמן להם או מעוניין להיות נאמן להם, והם הבסיס הערכי המעצב את התנהגותו ואת הציפיות שלו מהסביבה שלו ומעצמו.

מסוגלות עצמית היא מגוון היכולות הקוגניטיביות, רמת האינטליגנציה, מהירות המחשבה, היכולות הבין-אישיות והרגשיות והיכולות הביצועיות של האדם. מה מידת המסוגלות שלו או שלה לבצע את התפקיד עם כל הכוח הטמון בו? המדד לכך הוא בביצועים ולא בעדות של האדם על עצמו. מסוגלות עצמית מבוססת על התנסות, על התמודדויות עם אתגרים, על הכשרות, על רכישת כלים ועל המשגת ההצלחות.

הערכה עצמית היא תפיסתו של האדם לגבי המסוגלות שלו. כיצד האדם מעריך את עצמו? עד כמה הוא עצמו מודע ליכולותיו ומכבד אותן? פעמים רבות, ההערכה העצמית מבוססת על המצב הרגשי והמנטלי של האדם, כולל מסרים והתמודדויות ששקעו אצלו בתקופת הילדות שאינם בהכרח מתבטאים במציאות שלו כיום. הערכה עצמית יכולה לעמוד במתאם עם מסוגלות עצמית ויכולה שלא: המסוגלות של אדם יכולה להיות גבוהה ובה-בעת הערכתו העצמית יכולה להיות נמוכה ולהפך. מתאם בין הערכה עצמית למסוגלות מעיד על מודעות עצמית גבוהה ועל בגרות.

שלושת המשתנים הללו באים לידי ביטוי באופן שונה בקרב מחזיקי כוח ובעלי השפעה במצבים שונים. קשרי הגומלין ביניהם ומידת הפער בינם לבין המודעות העצמית של האדם הם המפתח להבנת ההתנהגויות ולאיתור דרכי התמודדות.

האמרה "כוח משחית את המידות" מוסברת לפחות בהיבט מסוים דרך המודל המוצג. איך זה קורה גם לטובים שבמנהלים ובמנהלות? כיצד אפשר להיזהר ממצב כזה? ומי סביר שייקלע אליו יותר מאחרים? בשאלות אלה ואחרות נדון כאן מייד.

בסיפוריהם של המנהלים שהובאו קודם ניכר פער בין עשייה ניהולית מרשימה לבין מערכת יחסים עכורה עם הממונים. מתוארים בהם מנהלים עם בסיס ערכי ומסוגלות עצמית גבוהים אך עם הערכה עצמית נמוכה. משום כך הם זקוקים לאישור מצד בעלי הסמכות ובונים איתם מערכת יחסים בלתי מותאמת. חוסר הביטחון העצמי שלהם מאפשר לבעלי הסמכות להפעיל עליהם לחצים בקלות יתרה.

ישנה גם תופעה הפוכה, אצל מנהלים שהבסיס הערכי והמסוגלות שלהם נמוכים אבל ההערכה העצמית שלהם גבוהה. במקרים אלו נראה ביטחון עצמי מופרז בהובלה ובקבלת החלטות ללא כניסה לפרטים, למידה או התבססות על עובדות ונתונים. התוצאות במקרים אלו תלויות באיכות הדרגים הנמוכים יותר. לעיתים התוצאות יהיו מוצלחות מאוד למרות תפקודו הלקוי של המנהל הבכיר ורק לאורך זמן ממושך יהיה אפשר לזהות את הפערים.

עתה נבחן כמה תיאורי מקרה:

  1. תמיר: כעיוור המתבונן במראה

מה קורה כשיש מסוגלות ובסיס ערכי גבוהים אבל הערכה עצמית נמוכה?

תמיר הוא מתכנת בן 40 שבנה קריירה ניהולית יפה ב-15 השנים האחרונות. הוא סיפר: "אני אומנם מנהל בכיר מאוד בארגון, אבל אני מרגיש כעיוור המתבונן במראה. מוניתי למנהל חטיבה בחברה ואני יודע שזהו תפקיד בכיר, אבל בתוך-תוכי אני מרגיש לא ראוי לו. מי אני שאהיה בתפקיד בכיר כל כך? אמורים להיות לי כישורים רבים שאין ברשותי. התלבטתי אם בכלל לקבל את התפקיד, אבל הופעל עליי לחץ כבד. המנכ"ל מאמין בי יותר משאני מאמין בעצמי. הוא אומר שהניסיון שלי בתפקידי ניהול היה הדרגתי, וזה רק טבעי שאעלה במדרגה הבאה לאור הצלחות שהיו לי בתפקידים הקודמים. החלטתי להתגבר על הפחדים ולקפוץ למים. היכולת להשפיע על המדיניות של החברה, היכולת להניע שינויים עמוקים והיכולת להוביל מהלכים חדשים משכו אותי מאוד".

תמיר התחיל כראש צוות, התקדם לניהול יחידה ואחר כך לניהול ענף ובסופו של דבר מונה לתפקיד מנהל חטיבה. הביטחון העצמי שלו נמוך עוד מהילדות, בשל ביקורת שחווה באשר ליכולת שלו בבית הספר ובסביבה שבה גדל. לתמיר יש אג'נדה סדורה לגבי תפקידו ואחריותו, והוא מחויב מוסרית וערכית למערכת שהוא עובד בה. ואולם, ההערכה העצמית שלו כמנהיג נמוכה, למרות הניסיון, הידע, הערכים והכישורים הרלוונטיים שיש לו. הביצועים שלו עד כה בדרגי הניהול השונים היו גבוהים, כלומר רמת המסוגלות שלו גבוהה על פי הישגיו בתפקידים הקודמים. הוא גם זוכה לפידבק חיובי מעובדיו, ממנהליו, מלקוחותיו ומעמיתיו. הפער בין ההערכה העצמית שלו לרמת המסוגלות שלו גורם לו לעבוד קשה בניסיון תמידי להוכיח את עצמו. בדרך זו הוא מגיע להישגים ומתקדם בתפקידי ניהול, אבל זהו מנגנון מתיש: לא משנה כמה יפעל ויצליח – עדיין ירגיש לא ראוי מספיק.

תרשים 1: מעגל ההוכחה העצמית

תרשים 1: מעגל ההוכחה העצמית

בתרשים 1 אנחנו רואים את מעגל הקסמים השלילי המאפיין מציאות רגשית שבה קיים פער בין מסוגלות גבוהה להערכה עצמית נמוכה. הדבר מתבטא בדרך כלל בצורך של האדם להוכיח לחברה שהוא מוערך וזכאי להכרה אף שבתפיסות הפנימיות שלו אינו מאמין בכך. לכן הוא פועל באופן אינטנסיבי להוכיח את עצמו. פעולותיו נעשות בלתי מבוקרות ולא מאוזנות וקשה לזהות בהן את גבולות היכולת. הכתפיים הרחבות קורסות תחת עומס גדול של משימות. תופעה זו מחזקת את התפיסה הפנימית של האדם כי הוא לא מספיק טוב ושעליו להתאמץ יותר כדי להוכיח את ההפך.

המנגנון שמטרתו "להוכיח לעולם שאני טוב" אפשר לתמיר לשכלל רבים מכישוריו ומיכולותיו ולפתח מיומנויות מקצועיות גבוהות. עם זאת, בעמדה בכירה, המוטיבציה שלו להוכיח את עצמו מול המנהל הישיר ומול גורמים נוספים ולהיות "בסדר" עם כולם מתוך הערכה עצמית נמוכה, סביר שתביא אותו לפעול בחוסר התאמה לעמדה של מנהל בכיר.

בניסיון לרצות את כולם ולעזור להם, הוצף תמיר במיילים ונענה לכל בקשה שהגיעה לפתחו. לאט לאט הוא החל לקרוס תחת העומס ולהיכשל בביצועיו. באופן פרדוקסלי, כך הוא הוכיח לעצמו שאכן הוא אינו מתאים לתפקיד, וההערכה העצמית שלו פחתה עוד יותר.

בהתבוננות על שלושת מרכיבי המפתח אפשר להבין שלתמיר יש מסוגלות עצמית גבוהה, הערכה עצמית נמוכה ובסיס ערכי איתן. למרות יתרונותיו, ההערכה העצמית הנמוכה שלו פוגעת בביצועיו ומכשילה אותו בדרכו. ההתפתחות הרגשית של תמיר מבוססת על רמת המודעות שלו. תמיר מודע לפערים בתפיסה העצמית שלו ומבין את הכשל הפנימי. הוא לא פיתח מנגנוני הגנה שיסתירו את התפיסה שלו כלפי עצמו. אם יבחר לבחון מחדש את ההערכה העצמית שלו, הוא ימצא את עצמו בצומת של התפתחות אישית ניהולית. חיזוק ההערכה יאפשר לו לשנות בהדרגה את התנהגותו מאדם מרצה וחסר כוח (שהסביבה מנצלת את עמדתו הבכירה ומשתמשת בו), לאדם שפועל מהפנים החוצה, כלומר קובע מה חשוב ומה לא, בונה סדרי עדיפויות, מסוגל לענות בשלילה במקומות הנדרשים, עומד בלחצים ומוביל את המהלכים הנכונים לקידום החטיבה.

בתהליך זה תמיר לומד להיות מוביל ולא מובל, לגבש באופן עצמאי מטרות וכיווני פעולה ולסמוך על עצמו. הוא לומד לחוות עימות כחוויה מקדמת ולא מחלישה. הבסיס הערכי והמסוגלות הגבוהים שלו מאפשרים לו לצמצם את הפערים שנפתחו ולבנות את עצמו מחדש בתפקיד. כך הוא יכול לקדם את המערכת להשגת מטרותיה, ומשאביו הנפשיים פנויים למשימה ולא למילוי ה"חור" בביטחון העצמי. אט אט מתגבש לו "סלע" פנימי ומתפתחת תחושת נינוחות. עתה, כמנהל בכיר, יש לו ידיעה פנימית בדבר הדרך שהוא רוצה להתוות והיכולת שלו להוביל בה את העובדים. המנהיגות שלו הופכת רלוונטית לתפקיד מנהל חטיבה והביצועים משתפרים.

פעמים רבות, אנשים עם הערכה עצמית נמוכה אינם מסוגלים לראות את עצמם בבהירות, ובאותה מידה אינם יכולים לראות בבהירות את סביבתם. חיזוק ההערכה העצמית הוא מרכיב עדין, וחשוב להבחין בין טיפוח האגו לבין רכישת ביטחון עצמי מלא.

ברמה הרגשית, הייתה בתמיר אמונת יסוד שלפיה אין לו זכות להחזיק בכוח שקיבל. מעצם היותו אדם ערכי ואחראי ומתוך הצורך לרצות את הבוס, הוא הגדיל את טווח האחריות שלו (קל היה להעביר לו משימות, כי יש לו "כתפיים רחבות"). ואולם, בכך הוא החליש את ביצועיו בשל התנהלות שאינה מותאמת לבכירותו ובפועל צמצם את כוחו הרשמי. תמיר עבר תהליך התפתחות ביכולת שלו לשים סימן שאלה על אמונת היסוד שלו ובה בעת לשפר את יכולתו לומר "לא", להימנע מלרצות את כולם ולתת יותר מקום של כבוד לרצונות המקצועיים שלו. הוא למד להיפתח וללמוד את המגרש הפוליטי שבו הוא פועל מתוך פיתוח אמונת יסוד שהוא רשאי להחזיק בכוח ולשחק במגרש.

שיפור ההערכה העצמית המבוסס על חיזוק הסלע הפנימי, הידיעה הפנימית וההכוונה הפנימית, הוא תהליך הנשען על יתרונותיו של תמיר כאדם ערכי ואחראי שיש לו יכולות גבוהות. תהליך זה מעצב נרטיב חדש לגבי היחסים שלו עם הכוח שבידיו. לאור האחריות, המחויבות הערכית והמסוגלות שלו, אפשר לצפות לתוצאות מרשימות באשר להשגת מטרת החטיבה.

התפתחותה של מנהיגות איכותית תתאפשר כאשר המנהיגה או המנהיג מבינים את משמעות החיבור הרגשי שיש להם עם הכוח שבידם. היכולת של אדם לערוך בירור עצמי במסגרת התפקיד הניהולי (ועם ההתקדמות בקריירה הניהולית) לגבי המקום שהכוח מקבל אצלו בתודעה, והאופן שבו הוא משפיע על האישיות שלו, יכולה לאפשר לו להתפתח רגשית ומנטלית – וכך להשפיע בצורה מכרעת על אופן קבלת ההחלטות והפעלת הכוח שלו במערכת. הדיאלוג הפנימי של האדם עם הכוח שברשותו מאפשר לו גם לצפות באחרים ולראות בצורה בהירה יותר את הקשר של הסובבים אותו עם הכוח שבידיהם ואת הדרך שבה הם מפעילים את כוחם עליו. תהליך זה מאפשר לו לשפר את ההשפעה שלו ואת דרך ההתמודדות שלו עם לחצים שהם חלק אינהרנטי בעבודת הניהול.

חלק משמעותי בתפקידם של מנהלים ומנהלות בכירים הוא הובלת מהלכים מורכבים של התמודדות עם אתגרי הסתגלות (מתוך "מנהיגות במבחן"*) ובשלבים אלו מופעלים על המנהלים הרבה לחצים. נטייה של מנהלים ומנהלות רבים היא להגיב ללחצים אלה, ובדרך כלל באימפולסיביות. הפתרון הנכון הוא בראש ובראשונה לא להגיב, אלא ללמוד. כדי להיות פחות לחיצים דרוש חוסן רגשי, וזה חלק מהתפתחות רגשית של מנהלים במהלך של פיתוח מסוגלות רגשית והערכה עצמית גבוהות. מצד אחד אין לאפשר להתנגדות וללחצים לטשטש את הדרך ומצד שני רצוי לא להיעשות יהירים ומרוחקים רגשית עד כדי אטימות להתנגדויות וליכולת ללמוד מהן.

הערכה עצמית משפיעה על היכולת להבחין בין התפקיד לבין ה"אני". חוסר הבחנה ביניהם או סימביוזה ביניהם עלולים ליצור מלכודת. כדי לשמור על הערך העצמי מפני הסכנה ליפול לצורך בריצוי אחרים ולהיכנע ללחצים המופעלים מהתומכים ומהמתנגדים, מנהלים ומנהלות צריכים להיות מסוגלים להתייחס לביקורת באופן לא אישי. בדרך זו, ההערכה העצמית אינה הופכת לסוגיה עצמה. ההתפתחות הרגשית משפיעה אפוא על תרגום המציאות באופן התואם את המתרחש, ולא באופן אישי-רגשי העוסק בעיקר בדרך שבה המנהל או המנהלת נפגעו או הרגישו עם הדברים. אם כך, על המנהלים לשמור שהפעילות שלהם לא תיעשה לצורך סיפוק צרכים רגשיים, אלא תהיה מכוונת למציאות החיצונית של השגת מטרות המערכת ופתרון הבעיות שלה. ההתייחסות של המנהל כלפי העצמי שלו היא הכלי המאפשר זאת. תהליך זה מתאפשר בעזרת התפתחות רגשית.

מורכבות החברה המודרנית מציבה מערכת לחצים מסועפת ומשתנה בפני בעלי הכוח, שעלולה להטעות ולטשטש את דעתם לגבי התפקיד והאחריות שבכוח. החברה עצמה נוטה לעשות אידיאליזציה או דמוניזציה למנהלים, וכך מחזקת את התפיסה הסימביוטית לגבי ניהול וכוח, בשונה מתפיסה המפרידה בין התפקיד לאדם ומאפשרת דינמיות פתוחה וגמישה יותר בתהליכי התפתחות, במקרים של טעויות ובניסיונות לתקן. ההפרדה בין התפקיד לאדם מעודדת תהליכים של פידבק בונה ואותנטי למנהלים על פעולותיהם, המאפשרים עיבוד רגשי וזיהוי מהמורות בדרך.

הבנת המגמות שאליהן מוביל מצבו הרגשי של האדם בהינתן לו כוח מחזקת את האחריות של בעלי הכוח לפתח ולשכלל מנגנונים המאזנים את כוחם שלהם.

תמיר, שהיו לו בסיס ערכי איתן ומסוגלות עצמית גבוהה, מציג דוגמה למשתנים קריטיים המשפיעים על עיצוב המסוגלות לקבלת החלטות בקרב בעלי הכוח. משתנים אלו משפיעים על בוחן המציאות שלו. הכוונה היא ל"קריאת המפה", זיהוי אתגרים והזדמנויות בסביבה, פתיחות ונכונות להכיר במצב בפנים ובחוץ, גם אם הוא קשה ומורכב. ככל שהבסיס הערכי והמסוגלות העצמית של האדם גבוהים יותר, כך בוחן המציאות ריאלי יותר, כיוון שקיימת נכונות להכיל תמונות פחות נוחות מנטלית ורגשית. כפי שראינו בדוגמה של תמיר, כאשר המשתנה של הערכה עצמית נמוך, הוא מחליש את היתרון המקצועי שאפשר להפיק מהחוזקות ומטשטש את התמונה.

יש לזכור כי המציאות אינה סטטית: שלושת המשתנים נמצאים בתנועה, הן ברמה תהליכית של שנים והן ברמה של מצבים המשתנים בתדירות יומיומית. עם זאת, המשמעות האופרטיבית של הדבר היא שיש בידינו לפתח ולשכלל כל אחד מהמשתנים על ידי פעולה יזומה כמו להרחיב שיח ערכי, ניתוח ערכי, ביסוס שיקולים ערכיים ועיון בדילמות מוסריות כאשר רוצים לחזק בקרב מנהלים ומנהלות את הבסיס הערכי באותו אופן ניתן לשכלל ולפתח את המסוגלות העצמית על ידי למידה ופיתוח מיומנויות ויכולות באימון ותרגול ולשכלל ולפתח את ההערכה העצמית על ידי עיבוד ועבודה אישית ובין אישית לקבלת פידבק ולימוד מתוכו. בדרך כלל אנשים נוטים לחבר בין הכוח לבין האישיות ולייצר ביניהם סימביוזה ארוכת טווח. חיבור זה מקבע את התמונה שלהם עצמם עם הכוח ומונע את הלגיטימציה ללמוד תוך כדי תנועה ולפתח ולשכלל משתנים פסיכולוגיים חשובים אלו של בסיס ערכי, מסוגלות עצמית והערכה עצמית.

נשים וגברים בתפקידי ניהול והנהגה מתמודדים באופן קבוע עם סוגיית ההערכה העצמית לאור האתגרים הרבים בתפקיד והסיכונים שעליהם לקחת במסגרתו. אפשר לדמות הערכה עצמית לסלע מוצק בתוכנו שאינו ניתן לערעור. אם יש בנו סלע כזה, הוא אינו מתנפץ לנוכח ביקורת. גם אם יאמרו עלינו שאנחנו חלשים בתחום מסוים, למשל בניווט, במתמטיקה, בפוליטיקה וכדומה, לא ניפגע, אלא נקשיב לביקורת באופן נקי. במילים אחרות, הסלע מאפשר מצד אחד להכיל ביקורת ולעבד אותה, כלומר לבחור מה מתוכה רלוונטי ומה לא, לנסות ללמוד ממנה ולצמוח מתוכה, ומצד שני להכיל אותה במידה שאינה מערערת את יסודות הזהות ומזמינה מנגנוני הגנה אלא מאפשרת תפקוד תקין ושמירה על קו פעולה ברור.

הערכה עצמית מתוארת כסלע כיוון שהיא נובעת ממודעות עצמית גבוהה ומיכולת לשאת תסכול או אי-שביעות רצון ואת היותנו לא מושלמים. הסלע מתחזק מעצם העובדה שהדימוי העצמי שלנו מדויק, ואין פער בין מה שחשבנו על עצמנו לבין מה שאנחנו באמת. בוחן המציאות של היכולות שלנו תקין, ואנחנו יכולים לשפוט נאמנה את החוזקות ואת החולשות שלנו ולפעול בסביבה בהתאם. איננו חוששים לקבל ביקורת על החולשות שלנו, ורמת המוכנות שלנו לקחת סיכונים בתחומים שאנחנו חזקים בהם עולה.

מנגנון הריצוי

המערכת הנפשית של האדם יוצרת מגוון פתרונות לאתגרי ההערכה העצמית. ככל שהכוח גדל, כך להערכה העצמית יש פוטנציאל גבוה יותר להשפיע על אופן השימוש בו. אפשר לראות דפוסים התנהגותיים חוזרים מבחינת אופן השימוש בכוח מצד אנשים עם הערכה עצמית נמוכה.

כשהבסיס הערכי גבוה והמסוגלות העצמית גבוהה, נצפה שהאדם יפעל על פי מנגנון הריצוי, שיתואר להלן, וכך יכשיל את עצמו, או לחלופין שיפעל באופן אקטיבי לשכלול יכולותיו להציב גבולות ולבסס את ההערכה העצמית שלו.

אדם עם בסיס ערכי איתן שאינו מאמין כי הוא מתאים לתפקיד (הערכה עצמית נמוכה) ינסה להוכיח שהוא מתאים. הוא יתאמץ לספק את ההנהלה ואת הסביבה שלו מתוך הנחה שאם יהיו מרוצים ממנו הוא יחזיק מעמד בתפקיד. מטרת הריצוי אינה בהכרח לספק את הצרכים הנכונים למערכת אלא את הצרכים שההנהלה הדגישה, גם אם אין זה בהכרח מדויק או נכון למערכת.

בתפקידי הובלה וניהול קיימת ציפייה שהאדם יפעל שלא רק לצורך ריצוי אדם באופן אישי, אלא כדי לקדם את העבודה. מנגנון ריצוי מחליש את המנהל או המנהלת ומעודד את הסביבה לנצל את טוב ליבם ואת מחויבותם הגבוהה לעבודה. כך כוחם במערכת יורד, ובמקביל, כוחות אחרים בלתי צפויים ובלתי מתאימים נכנסים לוואקום המנהיגותי שהמנהל או המנהלת יצרו. כשהוויתור על סמכות מגיע ממקום שירותי – כלומר המנהלים מרגישים מחויבים להעניק שירות לעובדים, ללקוחות או להנהלה ואינם מסוגלים להפגין סמכות, אלא רק לספק צרכים של אחרים – אזי התופעה קשה יותר.

 

  1. מה קורה כשמסוגלות עצמית נמוכה, בסיס ערכי נמוך ואף הערכה העצמית נמוכה? ליאת: מראה, מראה שעל הקיר מי הכי יפה בעיר?

ליאת, בת 50, היא דוקטור לפילוסופיה, שלימדה והרצתה במוסדות אקדמאיים, ניהלה מוסד ציבורי לזמן קצר יחסית והוצע לה ניהול גוף ארצי גדול במיוחד. כך היא סיפרה: "אני חסרת ניסיון בניהול מערכות. הייתי בתחום האקדמי ואני טובה בעמידה מול קהל ובשכנוע, אבל לנהל ארגון זה ממש לא חלק מהכישורים שלי, מוניתי למנכ"לית ואין לי מושג איך אני אמורה להתמודד עם התפקיד, אבל אסור שיידעו. אני טובה בלהקרין הרבה ביטחון. חוץ מזה לא אומרים 'לא' לתפקיד כזה, נכון? בסך הכול זו הזדמנות נהדרת לזכות במעמד יוקרתי ובקשרים עם גורמים בכירים, שפותחים דלתות. כבר אמרו לי 'אבל אין לך בכלל ניסיון ניהולי, לא ניהלת אף עובד לפני כן, לא עברת שום קורס ניהול או לימודים רלוונטיים, איך תסתדרי?' למדתי לענות שאני נעזרת בחברים שלי שיש להם ניסיון טוב בניהול, ושהכול מסתדר".

ההערכה העצמית של ליאת נמוכה. היא מודעת לפער בין הידע והניסיון שלה בניהול לבין התפקיד הבכיר שהיא קיבלה על עצמה. חוסר ידע וניסיון בתחום מחזקים את חוסר האמונה שלה ביכולתה לעמוד במשימה. בחייה, היא נשענה רוב הזמן על היכולות המוחצנות שלה, שאפשרו לה להגיע לתפקידים מכובדים לאורך השנים: יכולות פרזנטציה, הפגנת ביטחון עצמי גבוה, יכולת מילולית גבוהה. ואולם למעשה, אין לה תחושת מסוגלות עצמית ולא הערכה עצמית, הנדרשות כדי למלאו בהצלחה.

ליאת אומנם מוכנה להודות בפני עצמה שיש פער בין התפקיד לבין הידע והניסיון שצברה בחיים, אך האגו (מערכת ההגנה הפנימית מהכרה פומבית בחולשות) מפעיל את צעדיה והיא עסוקה בשכנוע עצמי בכך שהיא מסוגלת ובהסתרת הפערים מפני האנשים סביבה והארגון. להבדיל מתמיר, הבסיס הערכי שלה נמוך, ופחות מטרידים אותה האחריות והעתיד של החברה שהיא תנהל לעומת הכוח והשליטה הרבה שהיא מקבלת לידיה. בחוויה הפסיכולוגית שלה, ההתענגות על הכוח חזקה יותר מהאחריות הטמונה בו או מההשלכות של מערכת שהמנהלת שלה חסרת יכולות. כמו כן, בשונה מתמיר, רמת המסוגלות שלה והכישורים והמיומנויות שלה הנדרשים לניהול מערכת נמוכים מאוד, היא לא צברה ניסיון לאורך השנים ולא השתתפה מעולם במסלולי לימוד והכשרה. תופעה זו רלוונטית לאנשים עם מנגנון הגנה חזק מאוד ובסיס ערכי חלש, בעיקר סביב סוגיות של אחריות, יושרה והגינות.

לפיכך, כהגנה מפני חוסר המסוגלות האישית שלה, ליאת מפתחת ומטפחת אגו שיאפשר לה לומר לעצמה שהיא מתאימה לתפקיד ומסוגלת לבצע אותו במגוון מניפולציות רגשיות וטקטיקות ללא צורך להשלים פערים. כשהבסיס הערכי איתן, אדם במצב זה יפעל ללמוד ולהשלים פערים באופן אינטנסיבי או להימנע מלהיכנס לתפקיד כזה למרות הפיתוי שבכוח.

בסיס ערכי חלש, חוסר מסוגלות עצמית והערכה עצמית מדומה מובילים בסבירות גבוהה לתופעה נפוצה של ניהול כוחני, מניפולטיבי, בלתי צפוי, מוטה פרסונלית ולא ענייני. התוצאה כלפי פנים הארגון היא התנהלות כוחנית, אמוציונלית ובלתי מרוסנת. כלפי חוץ תישאר הדמות עם חוזקה הפוליטי ותמשיך להיות ייצוגית ובעלת סגנון שיח מנהיגותי ניהולי שנשמע רלוונטי ומותאם.

כפי שציינו קודם, תפקיד ניהולי בכיר מחייב התמודדות עם מערכות לחצים גבוהות. חוסר מסוגלות עצמית והערכה עצמית מדומה מעצימים את הלחץ הנפשי ומתרחשות תופעות כגון:

תרגום מעוות של המציאות: כל התנגדות או אי נחת מהחלטותיה מתורגם מצד המנהלת כהתנגדות אישית אליה וכאיום כלפיה המחייב תגובה מיידית והרחקה. כל תמיכה מתורגמת גם היא כאישית, ולכן עליה לפעול לטובת התומכים בה. העולם מתחלק ל"טובים" ול"רעים" על בסיס תמיכה בה והתנגדות אליה  – ללא קשר לעתידו של הארגון ולביצועי העובדים.

המוטיבציה המרכזית לפעולה של המנהלת היא שרידותה האישית בתפקיד לאורך זמן. זה בא לידי ביטוי בהתנהלות אימפולסיבית, אובדן פרופורציות (דברים גדולים נתפסים כקטנים כל עוד הקשר הישיר אליה נמוך, ודברים קטנים הקשורים אליה אישית הופכים גדולים), ריבוי סערות, כיבויי שריפות, תכתובות לא מכבדות, שיח לא ראוי, הפצת שמועות, רכילויות, פוגענות, תוקפנות והתפרצויות חסרות רסן.

מעצם כהונתה בתפקיד מנכ"לית, כלל הפעולות בתוך הארגון מתחילות להתעצב על פי דרכה, והפחד להשמיע כלפיה ביקורת או לסרב לה גדל. ההתנהלות הניהולית מאופיינת בכוחנות גבוהה, שתלטנות, הבחנה נמוכה בין עיקר לטפל, רמת ריכוזיות גבוהה לפי מוטיבציות רגשיות ומצבי רוח והפחתת הערך של מקצועיות, נהלים או גבולות ארגוניים או מקצועיים.

לאורך זמן ניווכח שהארגון מנוהל בצורה לא תקינה, מגיע לגירעונות חמורים ונוצרות בו בעיות ניהוליות, בעיות אתיות ועזיבה של עובדים ומנהלים. במקרה זה, הפחדים שפיתחו  יושב הראש והוועד המנהל מפני המנכ"לית משמרים את מקומה למרות הכשלים שהיא דואגת להסתיר בצורה אובססיבית.

אחת ההבנות החשובות במדעי ההתנהגות היא שהערכה עצמית משפיעה באופן ישיר על תפיסת המציאות. ככל שהעצמי שלם יותר עם חולשותיו וחוזקותיו, רגוע יותר ומלווה בביטחון עצמי ובהערכה עצמית מותאמים, כך קיימת פניות רבה יותר לבחינה בהירה של המציאות. הפרדוקס הוא שהיכולת לפתח ולשכלל ביטחון עצמי והערכה עצמית תלויים ביכולת להתבונן פנימה ולראות בבהירות את המציאות הפנימית, על חוזקותיה וחולשותיה.  הפידבק החיצוני והחוויה הפנימית תלויים במידת הגמישות ובמוכנות לשינוי.

ליאת היא דוגמה לסכנה אמיתית בתהליכי מינוי שבהם הבוחרים מתרשמים בעיקר מיכולות מוחצנות ופחות מכוחות פנימיים. בעידן המודרני, שבו יש מרחב גדול להחצנת יכולות, כתיבה ברשתות, הרצאות ביו-טיוב ופודקאסטים מובילים בקלות רבה מדי לשיפוט רחב על פי אופן הצגת הדברים והעברת המסרים יותר מאשר על פי תהליכים חשובים שנעשים מאחורי הקלעים: קבלת החלטות, הובלת מהלכים אסטרטגיים, ניהול שותפויות וכדומה.

מינויה של ליאת לתפקיד היה הכשל הראשון. הסימביוזה שלה עם הכוח שברשותה אפשרה לה להיות חזקה. התרחש אפוא תהליך שבו כוחה הלך והתחזק בעזרת שתלטנות בלתי מרוסנת על חשבון הארגון וביצועיו, שתלטנות המעודדת פעולות שמתמקדות בה במקום בארגון ובהשגת מטרותיו. כך נחלשה המערכת כולה והתפרקו היסודות המקצועיים והאתיים שלה. המבחן של המערכת הוא ביכולתה להתמודד עם כוחנות זו. אם המערכת, בעיקר יו"ר הוועד המנהל וחבריו במקרה זה, אינם מזהים את הכשלים ואת הפערים בזמן, כוחה הולך ומתדלדל והיא הופכת מנגנון לשימור מקומו של המנכ"ל. זו דוגמה לחשיבותן של קדנציות בניהול וליצירת תחלופה המבוססת על שנות פעילות, כדי למנוע את תופעת שיכרון הכוח שאנשים במצב רגשי זה נמצאים בו ואת התדרדרות המצב לכשל מערכתי כללי.

מקרה זה הוא רק דוגמה למקרים רבים של מנהלים שמקבלים מינוי בלי שיהיו להם הכישורים הנדרשים, ושהמוטיבציה שלהם לכוח ולשליטה חזקה יותר מאחריות מערכתית. חוסר מסוגלות עצמית להחזיק כוח ובסיס ערכי דל הם מרכיבים מסוכנים בתפקידי הובלה, כיוון שהמגמה אינה של למידה והתפתחות כי אם של הפניית משאבי המערכת לטובת האינטרסים הבלתי ענייניים של המוביל או המובילה.

בסיס ערכי וכוח

כחברה נרצה שאדם עם בסיס ערכי נמוך לא יקבל לידיו כוח. אם "כוח משחית את המידות", אזי כשכוח מגיע לידיו של אדם שערכיו אינם גבוהים, סביר שהוא ישתמש בכוח באופן לא מידתי ולא מושכל ואף יפר כללי אתיקה עד כדי הפרה של החוק. לכן, אף שברוב תהליכי המיון, הסינון וההצבעה לתפקידי משילות לא נערכת בדיקה רשמית של  המחויבות הערכית ושמירה על מידותיו של האדם, הבסיס הערכי של האדם הוא עדיין משתנה קריטי במשוואה.

בהתמודדות ערכית טמון האתגר. בפני בעל הכוח ניצבים מתחים בין פעולות שהן טובות לארגון אך פוגעניות לאדם, ומתחים בין מוטיבציות כלכליות-פוליטיות ובין שיקולים אתיים-חברתיים. ככל שהכוח גדל, כך המתחים הללו גדלים. אצל אדם עם בסיס ערכי יציב יש רמת מסוגלות גבוהה להתמודדות עם מתחים מסוג זה, אך אם לאדם מסוים יש בסיס ערכי חלש, גדל הסיכוי שיתמודד עם מתחים אלו על פי מוטיבציות בלתי ענייניות או שיפעל מתוך גורמים אמוציונליים ופרסונליים. עיסוקו יהיה בעיקר פנימי, במעמד שלו, ופחות חיצוני בערך שהוא מנסה להעניק בפועלו ובכוח שברשותו.

המשמעות האופרטיבית היא שבסיס ערכי הוא תנאי סף. אינטליגנציה גבוהה ומחשבה חריפה אינן תנאי מספק להובלת מערכות. אנשים שהבסיס הערכי שלהם אינו יציב או נוטה בקלות לתמרון אינם מתאימים להחזיק בכוח ולהוביל מערכות. יושרה, אמת, כבוד והתחשבות הם ערכי יסוד. אם הבסיס הערכי פסול או בלתי יציב, אזי המתחים שיחווה המנהל בעמדת הכוח יכריעו את התנועה שלו ולא אחריותו בתפקיד. בתפקידים עם הובלה וכוח יש מתחים אינהרנטיים, ולכן שאלת היכולת לשמור על קו ערכי יציב במצבי משבר, כמו עוגן של ספינה, היא אתגר בפני עצמו.

הבסיס הערכי ותפיסת העצמי של האדם משפיעים על הדרך שבה הוא בוחר לפעול עם הכוח שברשותו.

בני אדם מתנהגים על פי תפיסת המציאות שלהם ולא בהכרח על פי המציאות עצמה. המשתנים שציינו כמשפיעים על ההתנהגות – בסיס ערכי, מסוגלות עצמית והערכה עצמית – מכתיבים את יכולת קריאת המציאות. בעת קריאת המציאות יש צורך להתמודד עם פערים בין התפיסות האישיות, המוטיבציה, תפיסת המציאות ומה נכון שיקרה לבין מה שמתרחש בפועל.

חיזוק של משתנים מסוימים, כמו בסיס ערכי ומסוגלות עצמית, בקרב אנשים עם כוח או לקראת קבלת כוח, הוא קריטי להובלת מערכות מורכבות.

אנשים שהבסיס הערכי שלהם אינו יציב והערכתם העצמית נמוכה מונעים בעיקר מהצורך להיראות טוב גם אם הם מרגישים שאינם מתאימים לתפקיד. אפשר לדמות את מנגנון ההגנה הזה לבלון. אם הסלע קטן, כלומר ההערכה העצמית נמוכה, מנגנון ההגנה יתנפח כבלון כדי להיראות טוב בסביבה ולפצות על כך. אלא שבלון, כבלון, הוא קל לפיצוץ, ולכן יופנו הרבה משאבים להגנה עליו. לפיכך, במקום להקצות משאבים החוצה, המנהל או המנהלת מקצים משאבים פנימה והרגישות שלהם לכל דבר שעלול לפגוע בדימוי העצמי המדומה שיצרו לעצמם במסגרת התפקיד – עולה. כך הם נעשים אמוציונליים, בלתי ענייניים או כוחניים. במקרים אלו נראה תופעות דומות לאלה שהציגה ליאת, למשל כוחנות, אגרסיביות, נוכחות גבוהה בכל מקום, ריכוזיות גבוהה ואימפולסיביות.

מחסור בשלושת המשתנים של בסיס ערכי, מסוגלות עצמית והערכה עצמית מוביל לכוחנות גבוהה. על אדם כזה אפשר להשפיע בעזרת מניפולציות רגשיות ובאמצעות קשרים בין אישיים והוא יכול להימשך לכיוונים שונים שכן אין לו קו ברור מעבר להישרדות אישית. האופן שבו הוא קורא את המפה מעוות משום שהוא שקוע בצרכיו הפסיכולוגיים.

תופעה נוספת של כוחנות היא "שיכרון כוח". זהו מצב שבו המנהל או המנהלת ממעטים לקבל פידבק שלילי לאורך שנים, ומתחילה להצטייר אצלם תמונה אישית של כול-יכולים – בעלי כוח בלתי מוגבל עד כדי נרקיסיזם. במקרה כזה, ההערכה העצמית גבוהה במיוחד אבל אינה נכונה, וקיים פער בין המסוגלות לבין ההערכה העצמית. התהליכים נעים בשני צירים: שיכרון הכוח מחליש את עוצמת הפידבק השלילי, ואילו הפידבק השלילי הנמוך מעצים את שיכרון הכוח. התהליך מחזק את התפתחותן של תפיסות מציאות מעוותות, והיכולת להצליח כמנהל או מנהלת הולכת וקטנה.

כוחנות מילולית ופיזית בהתנהלות של מחזיקי כוח הן תופעות שכיחות כאשר הבסיס הערכי והתכליתי, המסוגלות וההערכה העצמית אינם עולים בקנה אחד עם התפקיד ודרישותיו. כוחנות היא משאב הנמצא בקרב בעלי כוח בשני מצבים קלאסיים – מצב שבו האדם מפעיל מנגנון הגנה כדי להסתיר את חוסר הביטחון שלו, ומצב של הערכת יתר עצמית שבו האדם מלא בעצמו ומתרחק מהמציאות. בשני המצבים, משאבים רבים מדי מופנים פנימה אל ה"עצמי", והפעילות הופכת מכוונת לסיפוק צרכים רגשיים ולא לתוצאה המערכתית המצופה. פערים אלו פוגעים קשות במערכת ומטשטשים את גבולות הכוח והפעולה של מחזיקי הכוח בה.

במצבים דומים, כשהבסיס הערכי והמסוגלות נמוכים אבל ההערכה העצמית גבוהה, נפגוש את התופעה השכיחה של "מנהלי טפלון" – תופעת ההתנערות מאחריות. אנשים אלו ייטו לדבר בסיסמאות, לנוע בין הטיפות, לא לרדת לעומקן של הסוגיות, האתגרים והבעיות ולתת לאחרים לעשות את העבודה וגם לשאת באחריות לתוצאות, במיוחד אם הן אינן עומדות בציפיות. מנהל או מנהלת כאלה דואגים לעצמם דרך מקורבות לדרגים הבכירים, אמירת הדברים ה"נכונים" למעמדם, עיסוק אינטנסיבי בקידום אינטרסים פוליטיים אישיים ועיסוק דל בפן המקצועי, בנהלים, בפתרון בעיות מורכבות ובאתגרי הסתגלות של המערכת.

 

  1. אודליה: אם אין אני לי מי לי ואם אני לעצמי מי אני

             הערכה עצמית גבוהה, מסוגלות גבוהה, בסיס ערכי גבוה

אודליה, בת כ-50, היא מנהלת בארגון גדול. היא סיפרה: "הייתי מנהלת של מערכת קטנה, אחר כך המערכת גדלה וגדלתי איתה, למדתי להיות מנכ"לית, חקרתי את התפקיד ואת המשמעות שלו. כשהארגון גדל, המשכתי ללמוד מה משתנה מבחינת התפקיד שלי לנוכח צמיחת הארגון. לאחרונה עברתי להיות מנכ"לית של גוף עסקי גדול. הידע והניסיון שלי מאפשרים לי לגשת לתפקיד בנינוחות מסוימת. אני לא ממהרת לעשות שינויים ומשקיעה בלמידה מעמיקה של העשייה בארגון ושל הסביבה. בהתאם לכך אכניס שינויים נדרשים".

מנכ"ל של ארגון אינו יכול להישאר לנצח באותו מקום, גם אם יש לו תמיכה וגם אם אין סכנה שמישהו ינסה להזיז אותו מעמדתו. מנכ"ל נדרש לפנות את המקום כדי לתת לארגון מרחב התחדשות. על פי הערכות שונות אפשר לשמור על קשר איכותי עם המציאות ועם תהליך הובלת השינויים עד עשר שנים. אחר כך רצוי ומומלץ להעביר את הסמכות לאדם אחר.

אודליה הוסיפה: "כמנכ"לית מנוסה ראיתי את עצמי משפיעה על מערכות נוספות, וזו הייתה הזדמנות מצוינת בשבילי. אני מאמינה גדולה במטרה ובעשייה של הארגון, ואני שמחה שקיבלתי על עצמי את ההובלה שלו".

הביטחון העצמי ותחושת הערך העצמי של אודליה גבוהים. היא פיתחה ושכללה את ההערכה העצמית שלה כמנהלת, מתוך הכרה בכישוריה כמנהיגה וכאשת חזון. בעזרת מודעות עצמית גבוהה, היא השקיעה בלימוד ובפיתוח ידע וניסיון במקומות שבהם הרגישה חלשה, וכך חיזקה את הערכתה העצמית כמנהלת בכירה. צבירת ידע וניסיון, הכרה בחוזקות ובחולשות שלה ותכנון פעולות בהתאם אפשרו לה להגיע לתפקיד החדש עם הערכה עצמית גבוהה. כך לא הייתה מוטרדת מהשאלה איך היא נתפסת על ידי הסביבה ולא הרגישה צורך להוכיח את עצמה מעבר למוטיבציות אנושיות בריאות להצליח. העצמי אינו מפעיל את התנועה שלה במרחב. היא פנויה לראות את המציאות של הארגון ושל הסביבה בבהירות. היא אינה מאוימת מהסכנות הצפויות או מהקשיים שבדרך. היא פועלת בצורה עניינית ומקצועית כדי לקדם את הארגון להשגת מטרתו. היא מקפידה על גבולות התפקיד שלה, של ההנהלה ושל העובדים. אין לה עניין להיכנס לפרטים במקרים שאינם נוגעים לה, אך היא תיכנס לפרטים במקומות שיאפשרו לה להבין טוב יותר את התהליכים, את הטעויות ואת ההצלחות של הארגון. היא פונה לשותפים עם תחושה רגועה שמאפשרת פתיחות, למידה וסיוע הדדי.

ואכן, תוך זמן קצר יחסית בניהול הארגון, קיבלה אודליה פידבק חיובי ממגוון שותפי תפקיד על שינויים מבורכים שנעשו בו. היא פעלה שלא לצורך סיפוק אינטרסים חיצוניים של מועצת המנהלים או המשקיעים, אלא מתוך תפיסת הכיוון הנכון לקידום תכלית הארגון. היא לא פעלה לביטול כל מה שקודמה עשה, אלא להפך: היא למדה מתוך הדברים מה יש לשמר, להמשיך ולפתח ומה לשנות. אין זה מצב סטטי שלא ישתנה. היא בוחנת כל הזמן את המצב הרגשי שלה כדי לוודא שלאורך השנים תפיסתה כלפי הארגון אינה מיטשטשת ושהיא אינה מתרחקת מהשטח או שוקעת בו יותר מדי.

סמכות מיטיבה היא הפעלת כוח על פי צורך, הובלה והכוונה ללא שתלטנות, ופתיחות לדיאלוג ולהשפעה הדדית – עם בהירות באשר לגבולות ולדמות המובילה במערכת. אדם עם ביטחון עצמי הנובע מתודעה פנימית שהולכת ומתפתחת כל הזמן פנוי להתבונן על המציאות החיצונית ולראות את היתרונות ואת החסרונות, את הכשלים ואת ההצלחות. מטבע הדברים, אנשים שונים ניגשים למציאות בדרכים שונות. חלקם מייצרים השפעה חיונית ומועילה וחלקם מביאים להשפעה שלילית.

ככל שיש ברשותו של מנהלת או מנהל כוח רב יותר, כך מרכיב המסוגלות העצמית וההערכה העצמית קריטי יותר לתוצאות ולמערכות לאורך שנים. אפשר לומר שלאנשים עם בסיס ערכי איתן, מסוגלות גבוהה לביצוע תפקידי הובלה בכירים והערכה עצמית מותאמת, יש בוחן מציאות תקין. מערך פנימי זה מאפשר להם לסייע למערכת להסתגל למציאות משתנה ולהתמודד ביעילות עם האתגרים שהיא מביאה.

 

אתגרי ההתפתחות האישית

  1. 1. פידבק מהסביבה

תרשים 2:

התפתחות רגשית מושפעת פעמים רבות מהפידבק שמתקבל מהסביבה, מתדירותו ומאיכותו. אנשים לומדים על עצמם מתוך תגובות של אחרים. מנהל או מנהלת משמשים משענת עבור הבעלים, העובדים, המנהלים, הלקוחות, הספקים והשותפים. ככאלה, מצופה כי תהיה להם הערכה עצמית גבוהה והם יהיו מודעים לחוזקותיהם ולחולשותיהם. עליהם להיות פנויים ללמוד ולהתחזק במקומות שבהם הם חלשים ולהפעיל את כישוריהם באופן מלא.

בני אדם רואים בתפקידי ניהול ומנהיגות עמדה של כוח ויוקרה. ככל שהמנהל בכיר יותר הוא זוכה בפחות פידבק מהסביבה לגבי ביצועיו. יש תחושה פסיכולוגית שהנגישות שלו נמוכה והלגיטימציה לתת לו ביקורת פוחתת עוד יותר.

כחברה, תפקידנו להבטיח שבעלי בסיס ערכי ומסוגלות גבוהה יגיעו לעמדות ניהול בכירות. לצד זה עלינו לסייע לבעלי כוח עם בסיס ערכי איתן ומסוגלות גבוהה לפתח ולבסס הערכה עצמית מתאימה, ובאותו אופן תפקידנו לאתגר את בעלי שיכרון הכוח או את מנהלי הטפלון כדי לבסס התאמה בין ההערכה העצמית הגבוהה מדי שלהם ובין המציאות. לרוב, הנטייה היא לרחוש להם כבוד ולהעצים אותם. באופן כזה המערכת אינה מאתגרת את מחזיקי הכוח, והתנועה לעבר שיכרון כוח ואובדן קשר עם המציאות גדלה ויוצאת מאיזון.

  1. 2. בוחן המציאות

כדי להתפתח פנימה ולפעול נכון החוצה צריך לראות את המצב באופן אובייקטיבי. היכולת לראות את העצמי ואת המציאות במספר רב של רבדים מאפשרת דרכי התמודדות אפקטיביות יותר עם מצבים מאתגרים, אלא שהיכולת לראות מחייבת מערכת מושגית מתאימה, שתקנה משמעות למה שרואים. כאשר כישלון מסוים של מנהל או מנהלת הארגון מתפרש ככישלון עצמי, אזי היכולת לראות גבוהה. אבל, אם התודעה הפנימית שלהם אינה מסוגלת לעכל את המחשבה על כישלון מחשש שהוא מעיד על חוסר הצלחה אישית או שהוא חושף אותם לפוגענות ומעמיד את משרתם בסכנה, הם עשויים שלא לראות כלל את הכשל בארגון, או לקלוט אותו בתצורות שונות, כמו למשל להאמין שהוא שייך לאדם ספציפי או שלא קרה מעולם. חוסר הכרה במציאות הוא בסיס להתמודדות לא אפקטיבית.

שרלוק הולמס אמר "אתה רואה אך אינך מבחין" זה ביטוי נהדר לתאר את המורכבות הפסיכולוגית בתפיסת המציאות. הערכה עצמית לקויה משפיעה ומושפעת מכושר השיפוט שלנו. אדם נמנע מדברים או מפרש את המציאות באופן שגוי כדי להימנע מהתמודדות שעלולה לחשוף חלקים באישיותו שהוא דוחה בעצמו. התנהגותו של אדם משפיעה באופן ישיר על התנהגות האחר כלפיו. חוסר הערכה עצמית או זלזול עצמי מוביל פעמים רבות ליחס תואם כלפי האדם מצד הסביבה.

הדרך להתפתחות רגשית מבוססת על פרשנות של המציאות והיכולת להתמודד עם פרשנויות חדשות והבנות חדשות ושונות של המציאות ממה שהבנו בזמנים שונים או במצבים נפשיים שונים.

  1. 3. מערכת פיצויים ויחסי הורות בין בעלי כוח

דוגמה טובה למונח מערכת פיצויים רגשית אפשר למצוא פעמים רבות במערכת היחסים בין מנכ"ל לבין סמנכ"ל משאבי אנוש. מערכת זו מייצגת את ההחלטה של בעלי הכוח בארגון אם לייצר ערך משותף מובהק עבור המערכת או לפתח מערכת פיצויים פנימית שמשרתת את המורכבות הפסיכולוגית של בעלי הכוח על חשבון המערכת.

כשלמחזיקי הכוח יש בסיס ערכי ומסוגלות איתנים, נוכל לצפות במערכת יחסים בונה בדיאלוג בין המנכ"ל לסמנכ"ל. הם יאתגרו זה את זה, הם יתווכחו כשצריך. הם יעזרו זה לזה להוביל את המערכת להצלחה וישמרו על מרחק ועל חלוקת תפקידים ברורה ביניהם. כשלמחזיקי הכוח בסיס ערכי ומסוגלות חלשים נוכל לצפות במערכת יחסים המבטאת פיצוי על חסכים שלהם ומחלישה אותם ואת יכולת ההשפעה שלהם על המערכת.

דוד וגילת הם מקרה קלאסי של יחסים כאלה. דוד, שהיה מנכ"ל חדש, מעולם לא ניהל ארגון לפני כן והגיע לארגון ללא רקע רלוונטי. לעומת זאת, גילת, סמנכ"לית משאבי אנוש ותיקה בארגון, קיבלה על עצמה את החניכה של דוד בתפקיד. היא נוכחת בכל פגישותיו ונותנת לו הסברים מהזווית שלה על כל הגורמים במערכת ועל הדינמיקה שלה. דוד שבוי בתפיסותיה של גילת ומפתח תלות גבוהה בה ובתפיסותיה. הוא אינו מקבל החלטות בלעדיה והיא הופכת מקור כוח מרכזי במערכת. גילת לעומת זאת נהנית מעוצמת הכוח שבידיה ומחולשתו של המנכ"ל. הסמנכ"לית הפכה להיות עבור המנכ"ל מקור פיצוי על חולשותיו. תהליך זה משמר את חולשותיו ובהתאמה מצמצם את בוחן המציאות שלו. השיח של גורמים אחרים במערכת עם השניים הופך להיות מלאכותי, וידוע מראש מה אפשר לומר ומה לא: הבכירים במערכת יודעים שגילת תהפוך את הדיון לפרסונלי ברגע שיצופו בעיות. לפיכך הבעיות נחשפות רק בלית ברירה בשלבים מתקדמים מאד של הבעיה.

האתגר במערכת יחסים כזאת הוא לייצר הפרדה ברורה בתפקידים בין המנכ"ל לסמנכ"לית משאבי אנוש ולאפשר מרחב אישי לכל אחד כדי לפתח ולבסס בוחן מציאות עצמאי. באופן דומה נצפה במערכות יחסים בין מנכל לסמנכ"ל כספים, בין יו"ר ומנכ"ל וכיו"ב.

בעלי עניין מובילים לעיתים יזהו מראש את המורכבות הרגשית של המועמד ולעיתים אף ירצו בכך על מנת שתתפתח תלות שכזו המשרתת את שמירת הכוח בידם כבר בתהליך המינוי לתפקידים בכירים וכך נראה אנשים בתפקידים בכירים הפועלים כבובות על חוטים או כממלאים פונקציות של פיצוי רגשי למובילים בפועל.

כניסה לתפקיד חדש פעמים רבות תציב בפני המנהלים והמנהלות אתגר בשיפוט לגבי ההערכה העצמית של יכולתם. זהו תהליך הדרגתי, בכניסה לתפקיד, האדם ירגיש חוסר ביטחון. המשענת שלו צריכה להיות הבסיס הערכי והמסוגלות האישיים שלו. אומנם יש מקום להישען על שותפים, עמיתים וחברי הנהלה, אך יש לעשות זאת בראייה צלולה ולזהות מוטיבציות לא ענייניות ושימוש מוטעה בחולשה הזמנית. פעמים רבות, הדרך לדעת עד כמה הפעולות של שותפים, עובדים ומנהלים בכירים יותר הן פעולות מקדמות שאינן משמשות פיצוי פסיכולוגי טמונה בתשובה לשתי שאלות: 1. עד כמה האדם סייע לי להבין יותר טוב את המציאות? 2. עד כמה הוא שמר על גבולות התפקידים בינינו?

לכל סוג של הפעלת כוח יש תוצאות שאפשר לחזות מראש. אפשר להסביר זאת באמצעות מודל הגשטלט, המתאר תמונה כדמות ורקע. בבואנו להסתכל על תמונה, נבחין בדמות לא רק בזכותה בלבד אלא בזכות השילוב שלה עם הרקע. רקע לבן ודמות שחורה מאפשרים לנו לראות היטב את הדמות. הן לדמות והן לרקע יש חשיבות שכן כל אחד מהם משלים את האחר. הפעלת כוח מצד מנהל או מנהלת מתבטאת בין השאר באנשים שהם בוחרים כדמות ובאלה שהם בוחרים כרקע. מנהלים שיש להם בסיס ערכי, מסוגלות והערכה עצמית נמוכים נוטים לראות בעצמם את הדמות, ואת המערכת שעליה הם אמונים הם רואים כרקע. לעומת זאת, כשמפעילים כוח מתוך בסיס ערכי יציב, מסוגלות עצמית טובה והערכה עצמית מותאמת, המערכת ומטרותיה הם הדמות ואילו בעל הכוח הוא הרקע. זוהי תמונת השלם המאפשרת למערכת להתנהל ביעילות.

 

 

 

 

 

No Comments

Post A Comment

nineteen + nineteen =