הובלת שינוי מערכתי - 7 כלים להובלת שינויים ופתרון בעיות מורכבות (Leading Change) - מכון מעברים
1975
rtl,post-template-default,single,single-post,postid-1975,single-format-standard,bridge-core-3.1.5,unknown,wp-accessibility-helper,accessibility-contrast_mode_on,wah_fstype_zoom,accessibility-underline-setup,accessibility-location-right,qode-page-transition-enabled,ajax_fade,page_not_loaded,,hide_top_bar_on_mobile_header,qode-child-theme-ver-1.0.0,qode-theme-ver-30.3.1,qode-theme-bridge,qode_advanced_footer_responsive_1000,qode_header_in_grid,wpb-js-composer js-comp-ver-7.5,vc_responsive

הובלת שינוי מערכתי – 7 כלים להובלת שינויים ופתרון בעיות מורכבות (Leading Change)

מנהיגות השתתפותית (מערכתית) היא אחד האתגרים הגדולים בתהליכי הובלת שינוי – היכולת להנהיג ולהוביל בסמכות החדשה בשונה מהסמכות הישנה והמוכרת, בשונה מהגישה ההיררכית האנכית אבל בלי לבטל אותה.

איך עושים את זה ? הסדרה על "מערת תאילנד" מציגה בצורה מובהקת את היכולת של מובילים לפתח ולבסס מנהיגות השתתפותית ויתרה מכך ברמת מתח ולחץ עצומים סביב סוגיית ההישרדות וסביב סוגיות פוליטיות שהחילוץ מייצר.

אשתמש בדוגמא להציג את העקרונות המובילים של מנהיגות מערכתית הרלוונטית לעידן של ימינו. בסדרה יש מספר מנהיגים – המאמן של הקבוצה שמפגין מנהיגות מרשימה לכל אורך הדרך ודרכו ניתן לראות מהותה של מנהיגות מהי ללא תלות בזמן או בתרבות. אבל עיקר תשומת הלב שאני מזמינה אתכם היא למושל שמנהל באופן מרשים את תהליך החילוץ במעט הידע שברשותו. ( מי שלא ראה יכול לקרוא ואז לראות זה מלמד באותה המידה )

מי שלא ראה את הסדרה ממליצה בחום הן מהזווית האנושית ועשיית הטוב והן מהזווית הניהולית מנהיגותית שמאפשרת להבין בצורה עמוקה את המשמעות המעשית לעקרונות העבודה על פי תפיסת המנהיגות המערכתית:

  1. להיות קרוב – ראשית בוחר המושל לבוא להתמקם קרוב לאירוע. זו התנהגות חריגה בנוף הכללי. היכולת והמוכנות להעתיק את פעילותך לשטח היא אתגר ושאלה. האם בעצם מעשה זה הוא החליש את טווח הראייה שלו כי הוא ירד לשטח? או שבעצם הוא הגדיל את טווח הראיה שלו כי הוא נוכח בפועל בשטח? מנהיגות קרובה לשטח יכולה להיות הרבה יותר מדויקת בהבנת הבעיה וכך גם בעיצוב הפתרונות לה. יתרה מכך האומץ והעוז בפעולת ההתקרבות לשטח שמעידה על בחירה מעוררת תקווה והשראה בקרב האנשים ובכך הפעולה בעלת ערך מנהיגותי וניהולי בעת ובעונה אחת. מזמינה לחשוב מספר פעמים עד כמה אנחנו כמנהלים ומנהלות בוחרים כשאנו מטפלים בבעיות לעיין בדוחות באקסל במצגות ו.. ללכת לראות את הדברים בפועל כפי שהם? להרגיש את השטח ולתת לחושים לעבוד במלואם? זו הזמנה חשובה בקריאת מפה ופתרון בעיות מערכתיות – הבנה מעמיקה של השטח ושל הבעיות אפשרית רק עם חיבור מהותי לשטח. ללא חיבור לשטח הפתרונות השיטות ודרכי הפעולה פעמים רבות מייצרים בעיות במקום לפתור אותן.
  2. לא לדעת ולתת למומחים מקום – מנהיגות שלא יודעת ונשענת על מומחים מקצוענים – הלגיטימציה לא לדעת את כל התשובות, את הפתרונות לבעיה ואפילו את הבעיה עצמה היא חשובה. הבנה שלעיתים גם המנהלים/ות בכירים /ות ככל שיהיו יכולים להיתקל במצבים שרמת ההבנה שלהם בהם נמוכה. ההובלה אפקטיבית כאשר קיימת מוכנות להכיר בכך ולא ניסיון להשטיח זאת אלא יותר מכך להשכיל לשאול שאלות, לברר, לחתור להבנה, לחתור לאמת כואבת ככל שתהיה. המוכנות להסתייע במומחים היא חשובה לאין שעור. תהליך החילוץ לא היה מצליח באופן וודאי ללא הסתייעות במומחים. ויש לכך מחיר. אין זו ציפייה פשוטה ממובילים להסתייע במומחים – זה דורש חשיפה של בורות, אי הבנה, חוסר בהירות, ספק. זה מערער ביטחון בקרב שותפים נוספים וכביכול מחייב להוציא " כביסה מלוכלכת החוצה" אבל אין יכולת לפתור בעיות מורכבות בלי הישענות על מומחים/יות. המורכבות מחייבת אינטגרציה בין מומחים/יות, אינטגרציה בכל המידע שמתאסף וחשוב מכל קבלת החלטות. ללא הסתייעות במומחים היכולת לקבל החלטות מושכלות מבוססות מידע יורדת. המתח והלחץ הגבוה בו שרויים מובילים בתהליכי קבלת החלטות מחליש את כושר השיפוט. לכן המוכנות הנפשית להיות לא יודע ולאתר מקורות מידע מוסמכים רלוונטיים מסייעת על תהליך קבלת ההחלטות ומאפשרת השתתפות רחבה בהחלטה וכך גם באחריות ובמוכנות להשקיע ולעשות את המיטב להצלחתה.
  1. חשיפה וביסוס גב פוליטי – בשלב מסוים היה צורך בעזרה חיצונית – היו חסרים בלוני חמצן ומשאבים שונים לאורך שבועות החילוץ שהכבידו מאד על תהליך החילוץ. המושל אפשר הפצה רחבה של המידע ברשתות החברתיות. תהליך זה מחד הוביל להגעתם של בלוני חמצן בזמן אמת, להשגת משאבים נוספים רלוונטיים כמו משקפות וכו' אך מאידך העלה דרגה של הלחץ הפוליטי שמופעל על המושל. המפקד מעל התריע שהחשיפה הבינלאומית הרחבה מציבה את תאילנד בעמדה רגישה וכישלון המבצע מהווה סיכון פוליטי לכל המעורבים. מעבר ללחץ המקומי של החילוץ, הגשם, הילדים הרעבים, הצוללנים המותשים, המשפחות המודאגות, הופעל על המושל לחץ מעל – החששות והפחדים של הממונים מההשלכות של החשיפה התקשורתית הרחבה. הלחץ לגיטימי ואתו גם החששות. עם זאת היכולת לנהל על כך דיאלוג מתמשך ולאפשר הובלת קו למרות החששות ובסופו של דבר מתן גב להחלטות היא קריטית להצלחת המהלך. מנהיגות השתתפותית אינה רק עם השותפים השונים במערכה אלא יש משמעות גדולה להשתתפות של הציר ההיררכי ביכולת להתלבט , להתייעץ, לא בהכרח להסכים אבל להיות שותפים להחלטות. ניהול פוליטי מהווה חלק מהותי מניהול בכיר והתמודדות בהובלת מהלכים מורכבים.
  2. כבוד לסמכות – אחד המאפיינים שחסרים היום מאד בציבוריות הכללית ובמערכות מגוונות – מוסדות לימוד, מוסדות רפואיים , ארגונים מסחריים, חברות הי טק ,גלובליות ומקומיות – בכולן נמצאת תופעה של זילות לסמכות. תופעה חמורה מאין כמותה ואינה מעידה על שינוי חיובי באשר לחשיבותה של סמכות ההיפך. זילות לסמכות וחוסר כבוד אליה מחליש את היכולת של דרגי הובלה להוביל מהלכים מורכבים. זילות לסמכות בשילוב פייקניוז ועיוותי מידע מחליש כפליים את היכולת לבסס פתרונות מורכבים לבעיות מורכבות. בתרבות התאילנדית כפי שתואר בסדרה כל התהליכים נעשים עם הרבה כבוד לסמכות. כעסים ופחדים עצומים עדיין מתנהלים כל העת מתוך כבוד לסמכות. הכבוד הזה לסמכות מאפשר להוביל מהלכים בעלי ערך. זה לא כבוד המעיד על מרחק, חוסר תקשורת או עליונות בעל הסמכות על האחר. כלל ועיקר לא. סמכות המתורגמת לבעלות או עליונות היא מאפיינת של הסמכות הישנה ואינה רלוונטית בימינו. עם זאת, הכבוד לסמכות יושב על תפיסה של אמון ומוכנות לסמוך על בעל הסמכות שיעשה כמיטב יכולתו להשיג את המטרות. תפיסת אמון וכבוד לסמכות מאפשרת למושל להוביל מהלכים מורכבים כמו לקבל החלטה קשה באיזו דרך הכי בטוח להוציא את הילדים מהמערה, כמו להביא את ההורים לחתום על אישור לדרך זו ( לא מפרטת לטובת אלו שטרם ראו…) או לנהל פגישות רבות משתתפים של כוחות תאילנדים, אמריקאים וכו'. כבוד ואמון הם כלי עבודה הדדיים.
  3. הקשבה לקולות שונות ללא קשר לדרגתם – המושל נותן הרבה כבוד ואמון באנשים סביבו והוא מקשיב לכל הקולות. נותן כבוד לכל הקולות שעולים לא משנה מאיפה באו ומהי מומחיותם, בחורה צעירה חסרת ניסיון מהנדסת הידראוליקה, בחור אמריקאי שצולל בסביבה ועוד. הפתיחות והיכולת להקשיב לכל הקולות היא מיומנות קריטית בהובלת תהליכים מורכבים. פעמים רבות יש רצון להקשיב באופן הצהרתי. המתח והלחץ לפתרון, הצורך הפנימי לעבור ממצב לא וודאי לוודאות גורר מנהלים/ות רבים לקיצור תהליכים, קיצור דיאלוגים, פגישות קצרות ומהירות וקבלת החלטות בטרם נשמעו כל הקולות והזוויות של הסוגיה גם אם היא מורכבת ואפילו מסוכנת. לאור מורכבות הבעיות ותלות גבוהה בין מגוון רחב של מערכות שאין ביכולתנו להכיר או להבין את כולם – ההמלצה היא מנהיגות השתתפותית וכשמה כן היא – לשתף ולהקשיב, להזמין קולות חוות דעת מקצועיות, להבין ממומחים את הסוגיה ולגבש החלטות מבוססות ומושכלות.
  4. שיתוף ההורים – אחד האתגרים של ניהול ומנהיגות בימינו היא ההתמודדות עם הציר המשפחתי, הקהילתי, החברתי, האזרחי.. המורכבות הולכת ומתעצמת בעקבות מעורבות גבוהה של משפחות בחיי ילדיהם, של אזרחים בהחלטות רשות וממשל ושל צרכנים בפעילות כלכלית של עסקים וכיו"ב. כגודל המעורבות כך גודל החרדות, אובדן האמון, הפחד והכעס. ההתנהלות עם גורמים עקיפים היא קריטית בהובלת תהליכי שינוי מערכתיים. פעמים רבות זו התנהלות קשה ומורכבת ומביאה מנהלים/ות לנוע בטווח בין התרפסות וחנופה עד כדי מבוכה לבין התעלמות והקשחת עמדות. עם זאת, הדרך האופטימלית באה לידי ביטוי בהתנהגותו האמיצה של המושל שבחר לשתף את ההורים בכל שלב, לתת להם מקום להבין את המתרחש ולשמור על אמונה, לתת להם כוחות ובעצם זאת לתת להורים להחזיר לו כוחות. הקשר שנוצר עם ההורים מאפיין מנהיגות אחראית שבוחרת לסמוך על בגרותם של ההורים ויכולתם להכיל את חוסר האונים שלהם בסיטואציה ועדיין לאפשר להם מקום של כבוד והשתתפות. תהליך זה מאתגר בעידן של חוסר אמון, אלימות גואה ותקשורת חסרת רסן. בתרבות התאילנדית כפי שהוצג בסדרה התקשורת היא ברוח מכבדת וראויה גם כשהיא כועסת ומפוחדת. היכולת להוביל מהלכים המשמרים שיח מכבד וראוי מאפשרים שיתוף איכותי המחבר את כל הכוחות לעבר המטרה המשותפת בלי לחפש אשמים או לאבד תקווה.
  5. אמנות הדיון של קבוצת אנשים מגוונת – כמות הגורמים שהיו מעורבים בחילוץ הגיע ליותר מ1000 איש. האנשים שישבו סביב שולחן הדיונים הלכו וגדלו וכללו צוללנים של צבא תאילנד, צוללנים מומחי מערות מאירופה וארה"ב, מהנדסת הידראוליקה ועוד. היכולת לקבל מכל אחד את הידע שברשותו ולעצב תמונה ברורה איפה אנחנו נמצאים ומה האפשרויות העומדות בפנינו היא מיומנות קריטית וחשובה המאפשרת להתמודד בצורה אפקטיבית עם בעיה מורכבת ולבסוף לגבש החלטה אמיצה, מסוכנת מאד אבל ישימה ומכריעה.

לסיכום, המושל בסדרה (וכנראה גם בסיפור האמיתי) חושף לנו בהזדמנות נדירה פרקטיקה ניהולית באירוע חריג, קיצוני, מורכב ומסוכן. מנהיגות שרואה את הפרט ומשפחתו ורואה את המערכת הפיזית, האנושית והמקצועית. כזו המכילה מורכבות ומנהלת את התהליך בקשב, בדיאלוג, בשיתוף, באחריות ובהחלטיות. זו הזמנה להשראה איך להוביל מהלכים מורכבים ולפתור בעיות מערכתיות. המעניין בסיפור יותר מכל שהוא לא הדמות הראשית, אין ספק שמנהיגות השתתפותית צריכה שותפים ,מנהיגים נוספים שיפעלו בצורה מיטבית: המדריך של הקבוצה, הצוללן הרופא, המפקד הבכיר, המהנדסת ועוד.. זה לא שוב אותו גיבור שצועד בראש אלא קבוצה של מובילים ומובילות שמניעים את המערכת להצלחתה!

בינתיים מוזמנים/ות להרחיב בקריאת הספר – עומק השינוי ולהירשם לפורום תכלית – פורום מנכ"לים/יות לארגונים חברתיים

אין תגובות

הוספת תגובה