אתגריו של מנהל בכיר - מודל HIC - מכון מעברים
405
rtl,post-template-default,single,single-post,postid-405,single-format-standard,unknown,wp-accessibility-helper,accessibility-contrast_mode_on,wah_fstype_rem,accessibility-underline-setup,accessibility-location-right,ajax_fade,page_not_loaded,,hide_top_bar_on_mobile_header,qode-child-theme-ver-1.0.0,qode-theme-ver-17.2,qode-theme-bridge,qode_advanced_footer_responsive_1000,qode_header_in_grid,wpb-js-composer js-comp-ver-5.6,vc_responsive

אתגריו של מנהל בכיר – מודל HIC

מנהלים ומנהלות בכירים עם ניסיון ניהולי עשיר נתקלים לעתים בחוסר בהירות כאשר הם נכנסים לתפקיד חדש: מה בדיוק עליהם לעשות על מנת להצליח? פעמים רבות הם מוצפים במשימות ובאתגרים ועליהם לפעול בתוך סביבה שתולה בהם ציפיות רבות. המודל שלפניכם מחדד כיצד על המנהל למקד את ההובלה שלו ולחלק את משאבי הזמן והעשייה שלו כדי להשיג את מטרותיו בהצלחה ולאורך זמן. המודל מציע למנהל בתפקיד ניהולי בכיר דרך להבטיח שהוא מכוון באופן מדויק לפעולה ומבצע צעדים נכונים ובעיתוי הנכון. לצורך כך עליו לפעול בשלושה ערוצים: Holding, Improvement ו-Create the Future, שעליהם אפרט בהמשך.

אפתח בסיפור על מוטי. מוטי נכנס לארגון חדש כסמנכ"ל חטיבה. הוא בעל ניסיון עשיר בתחום עיסוקו והתקבל לתפקיד כדי להבטיח שהחטיבה תצליח לעמוד ביעדיה. הוא חדור מוטיבציה ורוצה להביא תוצאות ומהר. מוטי הוא ברכה לארגון, אך אם צעדיו בשנה הראשונה לכניסתו לתפקיד לא יהיו מחושבים יש סיכוי גבוה לכך שהיקף המשאבים הארגוניים שיתבזבזו יהיה מסוכן לארגון. ידוע שמנהלים שבאים מבחוץ לתוך ארגון מזהים במהירות את הבעיות הדורשות פתרון, אך האם עליהם לפעול מיד כדי לפתור אותן? ההתערבות והשינוי צריכים להיעשות מתוך התנהלות מחושבת.

מהו האתגר הראשון של מוטי? רבים יאמרו להוביל שינוי. אם הביאו אותו מחוץ לארגון כדי לתקן ליקויים ולחזק את החטיבה אפשר להניח שעל כתפיו מוטלת האחריות להובלה של שינוי. פעמים רבות זהו אכן המצב. אלא שהנטייה המיידית של מנהלים היא להקדיש משאבים רבים להובלת השינוי מהר ככל האפשר כדי לייצר הבטחה של הצלחה.

האתגר המרכזי של מוטי הוא אכן להוביל שינוי, אך הפעולה המיידית שלו אינה עצם הובלת השינוי. יתרה מכך, האפקטיביות של תהליך השינוי תהיה גדולה ומבוססת יותר אם המנהל לא יפעל על פי ה"טייס האוטומטי" המושך אותו לפעול במהירות להובלת שינויים, אלא ישהה אותו ויפעל תחילה בערוצים אחרים. המודל המוצג כאן נועד לסייע למנהלים בכירים בתפקיד חדש, בעיקר אלו שבאים מחוץ לארגון, לדייק את צעדיהם כדי להבטיח הצלחה בתפקיד.

מנהל בכיר או מנהלת בכירה בתפקיד חדש נדרשים לנהל ולהוביל את המערכת בשלושה ערוצים:

1. Holding – החזקה

החזקה

הערוץ הראשון לפעולה הוא ערוץ ה-Holding בניהול. Holding הוא מושג מרכזי שטבע הפסיכיאטר דונלד ויניקוט לתיאור התרומה האימהית לתינוק. בביטוי זה ויניקוט כלל את מכלול העשייה האימהית, הגופנית והנפשית, שהתינוק זקוק לה לצורך קיום נפשי וגופני מוגן והתפתחות תקינה. החזקה נותנת מענה לצרכים רגשיים מורכבים של התינוק, והאם לצורך כך מושקעת בתינוק.

העתקת מושג זה לעולם הניהול מבטאת את אחריותו של המנהל ל"החזקת" המערכת שעליה הוא אמון. לדוגמה, פעמים רבות מנהלים חדשים שנכנסים לתפקיד באים עם מרץ רב ורצון לעשות אחרת מהמנהל הקודם או לתת ביטוי לרעיונות שהיו להם כשהיו עובדים או מנהלי ביניים. עם זאת, עם כניסתם לתפקיד כדאי שישקיעו את רוב האנרגיות שלהם בבניית היכולת וביצירת מציאות שבה הם מחזיקים את המערכת.

החזקה היא פעולה אקטיבית של המנהל. היא כוללת למידה, היכרות, חיפוש חוזקות לצד חולשות, וזיהוי מי ומה נמצאים במערכת שבאחריותו של המנהל. ההחזקה מושגת באמצעות קִרבה, מוכנות להתקרב לשטח, להכיר ולהיות נוכח באופן מלא בתוך המערכת. היא מבוססת על תהליך של הבנת המתרחש (גם אם נדמה למנהל שהוא כבר מבין), על היכולת לרדת לפרטים ולהכיר את תפיסת העבודה, את צורת החשיבה, את תהליכי העבודה ואת שיקולי קבלת ההחלטות. כדי להוביל את המערכת צריך קודם כול להחזיק אותה.

קשה לאמוד "החזקה" של המנהל. החזקה היא התחושה של עובדים במערכת שיש להם על מי או על מה להישען, והתחושה של המנהלים הבכירים יותר שיש מי שמחזיק את המערכת בצורה מספקת.

אנשים בתוך מערכת זקוקים למשענת. כשהם מרגישים שהם יכולים להישען על המנהל שלהם הם רגועים ובטוחים, בדומה לחוויית ההחזקה של התינוק, אשר מרגיש בטוח כשאמו נושאת אותו בחיקה. יש פירושים לא נכונים למשענת הזו – למשל מקרים שבהם המנהל נשען על העובדים: מנסה לספק את רצונותיהם, מצפה שהם יעשו את העבודה במקומו וכיו"ב. כמו כן, לעתים שמנהלים נכנסים לתהליכי מיקרו-ניהול על מנת להבטיח שליטה ובכך הם מפעילים לחץ על השטח שלא בהכרח מביא תועלת לביצועים בפועל.

"החזקה" כוללת את החיבור שצריך להתרחש בין המנהל לעובדיו, בין המנכ"ל להנהלתו ולעובדיו, בין מנהל החטיבה לצוות המוביל, לעובדים וכו'. החיבור הזה אינו חיבור טכני, אלא חיבור שבו כולם עולים יחד על אותה "ספינה". עובדים יכולים לעבוד באותו מקום עבודה לאורך זמן עם מנהלים שונים, אבל הם לא בהכרח יעלו איתם לאותה "ספינה". תהליכי החזקה מסייעים לחיבור.

על מנת להצליח להוביל ולבסס שינוי יש לפעול גם מחוץ לארגון ולבסס את המקום של השירותים או המוצרים של הארגון בסביבה. מושג ההחזקה בא להדגיש בראש ובראשונה את היכולת של המנהל לוודא תחילה שהוא מחזיק את המערכת שעליה הוא אמון בטרם הוא ממהר לפעול כלפי חוץ.

תהליך ההחזקה מבוסס על תפיסת מנהיגות ועמוד שדרה ניהולי, על כך שהמנהל רואה את עצמו כמוביל וכמכוון ובכך מאפשר למערכת להישען עליו, מחד גיסא, ומאידך גיסא להתאים את עצמה לדרישותיו ולציפיותיו על מנת להביא לתוצאות הרצויות.

החזקה כוללת כמה מרכיבים:

  1. נוכחות. בימינו המילה נוכחות היא מילה מורכבת. כיצד המנהל יכול להיות נוכח במקום אחד כאשר הוא מוצף במסרים המגיעים אליו ללא הרף בסלולר וברשתות החברתיות? החזקה באה לדחוף את המנהל לבנות גבולות גם לעצמו, ולהבטיח נוכחות מלאה במה שהוא בוחר לעשות באותו זמן – להיות נוכח באופן מלא בפגישה עם עובד, בסיור, בפגישה עם לקוח, בעת הצגת דו"ח כלשהו וכו'. המיומנות של נוכחות מלאה היא חלק חשוב מיכולת ההחזקה. למרות הלחצים, העומסים והמתחים הנלווים לאתגרים הניהוליים חשוב לבנות מערכת של גבולות פנימיים, המאפשרים הוויה של נוכחות אשר מייצרת באופן עמוק ומהיר את חוויית ההחזקה.
  2. למידה, היכרות, בקיאות בפרטים. חלק זה דורש התבוננות ולמידה לעומק של השטח, היכרות עם המתרחש, שאילות שאלות ופיתוח תובנות. זהו בסיס לקבלת החלטות שלהן נדרש המנהל חדשות לבקרים. עליו לעשות זאת באמצעות חקירה, שאילת שאלות והימנעות מקפיצה למסקנות. בעידן המודרני אנחנו כל הזמן ממהרים ואין זמן להעמיק ולהתעכב על הפרטים. המנהל מפתח מודעות ויכולת להתבונן ללא שיפוטיות על סיטואציה ולראות אותה באופן מלא על מגוון היבטיה. מנהלים בכירים חולשים לרוב על תחומים רבים וצריכים לעבוד באופן רוחבי. בדרך כלל הם בעלי חשיבה מהירה, אך אסור שריבוי נושאים יביא לניהול שטחי של כל נושא; יש לבנות מנגנונים המאפשרים למנהל להבין את הפרטים במהירות ולהיות מעודכן במה שמתרחש בפועל (ולא רק דרך דוחות), על מנת להבטיח שהחיבור למה שמתרחש הוא אמיתי ולא מדומה.
  3. פתרון בעיות ומתן מענה איכותי לשוטף. אחת המגמות של העידן המודרני היא התחרות הגואה, הטכנולוגיה המאיצה והצורך להיות בקדמת הבמה כל הזמן. לכן לעתים פתרון הבעיות היומיומיות נדחק הצדה והעובדים ומנהלי הביניים נותרים לבד עם הבעיות. הנחת העבודה בתהליכי החזקה היא כי לפתרון בעיות יש מקום חשוב, ואין להשאיר את הבעיות מחוץ לאחריות הניהולית. בעיות יומיומיות מעידות רבות על המתרחש, ואם המנהל יבחר לעסוק בהן, ולו במעט, הוא יזהה בהקדם מתוך בעיות אלה דפוסים חוזרים ובעיות מאקרו מהותיות. לכן יש לכך חשיבות מהותית. מסרים הסותרים חוויה של החזקה הם למשל: "שלחתי לו מייל על סוגיה ולא קיבלתי שום תשובה", "הצפתי בפגישה בעיות מהותיות ודנו בהן בהרחבה, אבל יצאתי עם אותה בעיה שאיתה נכנסתי", "אין לו כלל עניין במה שהמחלקה עושה, או בשוטף, מעניין אותו רק דבר אחד – הדבר הבא". החזקה מזמינה את המנהל להכיל את ההתמודדות היומיומית כחלק מתהליך התפתחות המערכת.
  4. הכלה של חרדה, עומסים, לחצים ומתחים בעבודה. חלק מתפקידו של מנהל במסגרת ההחזקה הוא לשדר רוגע. נדרשת ממנו יכולת לא להקרין התנהגות אדישה או פרועה, ולהכיל קשיים, מורכבות ולחצים על מנת להבטיח עבודה מיטבית והסרת דאגות מהצוות הניהולי ומהעובדים. הנושא הרגשי נתפס לעתים קרובות כלא רלוונטי לעולם הכוח והניהול – "סליחה", אומרים לי מנהלים ומנהלות, "אני לא בייביסיטר! שיחזיקו את עצמם על הידיים וידחפו קדימה, לא באתי לכאן כדי להתעסק בתסכולים ובחרדות שלהם". נכון. המנהל אינו בייביסיטר ולא בא לעבודה כדי לנהל את רגשות העובדים, והאמת היא שהם אינם זקוקים לכך. אלא שיש עולם מונחים רגשי שלם שמכתיב חלק ניכר מההתנהגויות בתוך מערכת במציאות משתנה, והוא עולם הפחד והחרדה. המנהל חרד כיוון שפעמים רבות יכולתו להוביל את המערכת להצלחה נמצאת במבחן ממושך. אי-הצלחה הופכת להיות כישלון אישי. הארגון נמצא בחרדה גבוהה באופן כמעט קבוע: האם ישרוד את מגוון השינויים? האם יצליח להתמודד מול מתחרים? מול ענקים? העובדים חרדים לעתידם ולגורלם לאור ריבוי השינויים והמשמעות שלהם לגבי פרנסתם. במציאות כזו ההחזקה של המנהלים, איש איש את יחידתו, היא חשובה ומהותית. תהליכי החזקה מאפשרים למערכת להתמודד עם הפחדים ולפעול נכון. מהמנהל נדרשת היכרות עם ליבת המערכת שהוא מנהל, יכולת הבחנה בין עיקר לטפל ויכולת לזקק את העיקר. היכרות זו מאפשרת למנהל לבצע את תפקידו כמכוון התנועה וכך להוביל את הצוות שלו ולהנחות אותו לגבי מה שחשוב.
  5. ניהול מקצועי. בפגישה שלי עם מנכ"לית חדשה היא תיארה איך גילתה להפתעתה שהגישה של העובדים שגויה מהיסוד ושהערך של המנהלים כלל אינו ברור לה, ובכלל, לדבריה, המשק נע לכיוון אחר, ולכן צריך לשנות באופן עמוק את התפיסה העסקית, אחרת החברה תקרוס. במהלך הניסיון שלה להוביל את השינוי הנדרש במשך כמה חודשים נוצרה תופעה מדאיגה: עזיבה מסיבית של מנהלים ועובדים רבים. בבואה לרסן את התופעה היא האשימה את המנהלים שתחתיה בכך שאינם טורחים לשמר את העובדים המוכשרים שלהם, להערכתה בשל היכולת הניהולית הנמוכה שלהם. כאשר ביררתי עמה את המצב הסתבר שהיא אמנם נפגשה עם המנהלים תחתיה לצורך היכרות, למידה וירידה לפרטים, אבל היה ברור לכולם שזהו מהלך אינסטרומנטלי שבא לבחון איך היא יכולה להשתמש בהם לצרכיה, ולא מהלך שנועד לבסס תהליכי ניהול ועבודה משותפים או חיבור כלשהו ביניהם. במשך חודשים היא לא חיברה אותם למתרחש ולשינוי, ורק לעתים נדירות שיתפה אותם בתהליכים שהיא מקדמת. התוצאה הייתה ארגון שרוב עובדיו מחפשים מקום עבודה חדש, למרות אהבתם בעבר לארגון ולעשייה, ואכזבה עמוקה מהמנכ"לית החדשה. בדרך זו מתחיל להתגלגל כדור שלג שקשה מאוד לעצור. בתנאים אלה סביר שהמנכ"לית לא תוכל להמשיך להוביל שינוי במערכת אלא תישאב לעסוק בתחלופת כוח אדם ובהצלת נכסי הידע של הארגון. המנכ"לית אמנם בעלת חוש עסקי מפותח ויכולת עסקית גבוהה, אבל ניהול לא מקצועי וחוסר השקעת אנרגיות בהחזקת הארגון גרמו לכשל עמוק ולירידה ניכרת בביצועים.

כשאני מציעה למנהלים ולמנהלות להקדיש זמן להחזקה רבים מהם עונים "אין לי זמן". בהקשר לכך עליי לחדד את הטעות שבתפיסה ש"אם ארוץ מהר יותר אגיע רחוק יותר". בארגונים רבים יש דינמיקה של דחיפות ומהירות, כולם עמוסים ורצים, המנהלים חדורי מוטיבציה להוביל להצלחות ויעשו כל שביכולתם להצליח. אך ללא שהייה לצורך נוכחות, הבנה וירידה לפרטים, וללא זיקוק ודיוק של הקו שעליו כולם נדרשים לרוץ, מערכות שלמות עלולות לרוץ מהר במעגלים ולהגיע לתוצאות דלות, אם בכלל. הזמן הוא באמת משאב מוגבל והשעון אכן מתקתק עסקית וחברתית, ודווקא בשל כך חשוב מאוד לדייק ולוודא שהמסלול שעליו רצים הוא הנכון. החזקה איננה תחזוקה. תחזוקה גם היא תהליך חשוב, אבל היא עוסקת בהיבטים טכניים שגרתיים שחוזרים על עצמם, שיש להם חשיבות גבוהה בארגון ושיש לדאוג שייעשו. החזקה מביאה ערך רחב יותר ומתייחסת להיבטים ארגוניים, עסקיים, פסיכולוגיים ואנושיים בארגון ומחוצה לו.

שמחתי לפגוש ולהכיר מקרוב מנהלים ומנהלות בכירים שידעו להיות נוכחים באופן מלא בארגון, לחבר את העובדים לנעשה ולהכיל חרדות ופחדים – הן אישיים שלהם והן של המערכת כולה – ולצד זה לקדם את הארגון בצעדי ענק לעבר מטרות חדשות, שיטות חדשות ותוצאות נפלאות.

2. Improvement – שיפור המצב הקיים

שימור

ה-Holding דורש מהמנהל להתבונן ולייצר תובנות. את התובנות האלו הוא מתרגם לכדי פעולה אופרטיבית שתוביל לבנייה ולהתפתחות חיובית. Improvement הוא מרכיב בסיסי ויסודי בניהול; בדרך כלל הוא נעשה בהמשך להחזקה ולעתים כחלק מקביל להחזקה. ה-Improvement מציב בפני המנהל שלוש שאלות יסוד: מה לשפר? איך לשפר? האם שיפרתי? הנחת העבודה בערוץ זה היא שהמגמה של המנהל היא לערוך שיפורים במערכת שיבטיחו תפקוד, תוצאות ותהליכים טובים יותר לאורך זמן.

מנהלים רבים נמצאים במתח רב, בעיקר עם קבלת תפקיד חדש או מעבר לתפקיד ניהולי בכיר יותר, והצורך להוכיח הצלחה מוביל לעתים לשיפוט מהיר ולביקורתיות גבוהה של הנעשה. לפיכך הם נוטים לפעול לשיפור המצב הקיים מהר ובאופן שטחי, ופעמים רבות קורה שהשיפור שהכניסו למערכת מייצר כל כך הרבה רעשים לא מנוהלים עד שרמת הנזק עולה על התועלת.

לכן בטרם ממהרים להוציא שיפורים אל הפועל מומלץ מאוד להעמיק. המנהל מוזמן לבסס תהליכי חשיבה ממושכים ומפותחים יותר עם הצוות הרלוונטי על מנת להבטיח שיפור אפקטיבי. אין הכוונה לשיתוף שמטרתו לקבל תמיכה בשיפור – לא בהכרח תהיה לכך תמיכה – אבל אלו שיחות חשובות. תהליך החשיבה יוכל לשכנע את המנהל שזהו אכן הצעד הנכון והמיטיב עם המערכת. במסגרת זו המנהל נדרש לענווה ולמשנה זהירות – עליו להיזהר שלא למהר להוכיח את עצמו אלא לסמוך על עצמו. באמירה זו אני מדגישה את היכולת של המנהל לא לדעת; לחפש, לשאול, לברר; להיות פחות בטוח בעצמו. כאשר המנהל נותן לעצמו להיות בטוח שהוא יכול לגלות את הסיפור העמוק יותר, המורכב יותר, האמיתי ואולי אפילו הפשוט יותר, ונותן לעצמו לא לדעת בדיוק מה נדרש, הוא מאפשר את הגילוי – הגילוי מה נכון ומה לא נכון שישתנה, שישתפר. משום כך בשלב השיפור מומלץ שלא לרוץ לפתרונות אלא לתת זמן לשלב הגילוי.

כדי להבין איך ניגשים מבחינה ניהולית ומקצועית לעולם ה"שיפורים" אני מציעה הבחנה בין סוגים שונים שלהם:

  • שיפור מקצועי – לצורך שיפור בהיבטים המקצועיים המנהל בראש ובראשונה צריך לזהות באילו נושאים הוא בקיא מבחינה מקצועית ובאילו נושאים אינו בקיא. לגיטימי שהמנהל לא יבין בכל אחד מהתחומים שהוא אחראי עליהם ברמה מקצועית גבוהה, אבל עליו להיות מודע לכך ולנהוג בכנות עם עצמו ועם הסביבה. נצפה שמנהלים זוטרים יהיו מומחים בתחומם, ושלמנהלים בכירים תהיה הבנה מקצועית גבוהה בתחום הליבה ויכולת למידה והבנה טובה של התחומים המקצועיים האחרים שבתחום אחריותם. אם יש צורך לשפר מצב קיים בתחום המקצועי נצפה שיתקיים תהליך למידה מעמיק ויסודי. גם כאשר מופעל לחץ עסקי, כלכלי, חברתי או אחר נצפה מהמנהל להיות בעל יכולת איפוק גבוהה ולהיזהר מקפיצה מהירה למסקנות, וללמוד מקצועית את הנושא כדי להבטיח שיפור רלוונטי ומותאם לצורך ולמקצוע. המנהל נדרש להיכרות עם ליבת העסק שהוא מנהל וליכולת להבחין בין עיקר לטפל ולזקק את העיקר. כך הוא יוכל לבצע את תפקידו כמוביל וכמכוון ולתת משוב לצוות. שיפורים מקצועיים הם הכרח חשוב ולעתים יידרש המנהל להכריע הכרעות דרמטיות המחייבות הבנה מעמיקה ויסודית, ולשם כך יש צורך בתהליך עמוק הכולל שיתוף מומחים מבית ומחוץ.
  • שיפור ארגוני – שיפור ארגוני מתייחס למבנים, לתהליכי עבודה, לחלוקת תפקידים ולפורומים של קבלת החלטות, כמו גם לשיפור תנאי העסקה, מערכת תגמול, סביבת עבודה וכיו"ב. פעמים רבות קורה שמנהלים חדשים בתפקיד בכיר מעוניינים לעשות שיפורים מיידים בתחום הארגוני עם כניסתם לתפקיד. מומלץ דווקא לחכות עד שהמנהל יבסס היטב את הערך האישי שלו במערכת, ורק אז לגשת לשיפורים ארגוניים – על אחת כמה וכמה כשמדובר בשיפורים מערכתיים רחבים. פעם ניגש אליי בגאווה מנהל חדש של חברה והראה לי איך בחודש הראשון שלו בתפקיד דאג לקניית מכונת קפה שהייתה חסרה לטעמו יותר מדי זמן. עם זאת, הצוות והנהלת המטה ראו בכך בזבוז משאבים וחוסר הבחנה בין עיקר לטפל. הציפיות שלהם ממנו היו שיפורים בעיקרי הדברים ולא בשוליים שלהם.

מנהל בכל דרג ניהולי – בכיר, ביניים או זוטר, ובכל שלב בניהול שלו – מתחיל, מתקדם או ותיק – נדרש להחיל שיפורים במערכת. המנהל נדרש לבחור שיפורים שאכן מביאים ערך למערכת, ולא כאלו שנועדו רק ליצור מצג שווא של שיפור או שנבחרים ממוטיבציות לא ענייניות אחרות. במצבים אלו יש פער גדול בין מנהלים ותיקים, שהם מנוסים ומעט שחוקים, לבין מנהלים חדשים: הוותיקים מתרגלים לקיים ולעתים נופלים לבור ה"רגילוּת", דהיינו מה שהיה הוא שיהיה, ולפעמים כבר אינם רואים מה יש לשפר. החדשים, לעומתם, נופלים לבור ה"הצפה" – כלומר מרוב שיפורים שהם מזהים שצריך לעשות הם כבר אינם יודעים איפה להתחיל, ורוצים לעשות הרבה שיפורים במערכת הקיימת ומהר. כדי שהמנהל לא ייפול בשום בור עליו לעשות הכול כדי לזהות שיפורים נדרשים ולצד זה להבחין בין עיקר לטפל ולבסס את החלטת השיפור על רציונל ענייני וברור. למנהלים ותיקים מומלץ שלא לנהל מערכת באותו תפקיד יותר מעשר שנים לערך. אחרי תקופה כזאת כבר קשה מאוד לראות אחרת את העולם והדברים מתחילים לחזור על עצמם ולקבל את אותם פנים. ולכן לטובת המערכת כדאי שמנהלים יחליפו תפקיד לאחר עשור לכל היותר. לצד זאת עליהם לבסס שיטות שיעזרו להם לראות יותר – לצאת ללמוד, להכיר ולהתרשם מדברים אחרים בעולם הדעת ובסביבה הרלוונטית על מנת להתחדש ולראות מה דורש שיפור במערכת. כמו כן, עליהם להעמיק פנימה בכל פעם שהם חוששים שהם שבויים בקונספט ידוע מראש. למנהלים חדשים מומלץ לבחון אילו מהשיפורים הם הרלוונטיים ביותר ולפעול דרכם, ולא לבצע כל שיפור אפשרי מבחינתם. על מנת להבטיח שהם רואים את התוצאות של השיפורים שהם הכניסו בתקופת ניהולם עליהם לכהן בתפקיד לפחות 5-3 שנים.

Improvement כולל כמה מרכיבים:

  1. קבלת החלטות. כדי להבטיח שיפור תהליכי יש להביא בחשבון את מגוון השיקולים השונים בטרם קבלת ההחלטה. הן שיפורים קטנים והן שיפורים גדולים הם חשובים. את ההחלטה באיזה שינוי לעסוק יש לבסס תחילה בליבת היחידה – העיקר ורק אז הטפל, החשוב ולא הבולט. חלק מתהליך החשיבה הוא גם התייעצות – לעתים מה שנתפס בעיני המנהל כקטן וכחסר חשיבות יכול להתגלות כגדול מאוד וכחשוב עבור אנשים אחרים במערכת. שיפורים שנעשים ללא החלטה משותפת או ללא שקיפות של ההחלטה יכולים להוביל לבזבוז אנרגיות ניהוליות רבות, ועלולים להוביל לפערי הבנה בין השטח לדרגי הניהול ולעיוותי מידע. לדוגמה, מנהל החליט להתקין קורא כרטיסים על המדפסות, כך שהדפסה תתאפשר רק לאחר העברת כרטיס. שינוי זה נתפס בעיניו כטכני בלבד, אך התברר שהוא מעורר תרעומת גדולה בקרב העובדים, שגילו לפתע שאינם יכולים להדפיס בחופשיות כפי שעשו קודם לכן. דוגמה אחרת היא של מנהל חדש שגילה שאין שלטים על דלתות המשרדים המציינים את השם והתפקיד של העובדים. מיד עם כניסתו לתפקיד הוא החליט שחשוב מאוד להתקין שלטים על הדלתות. להפתעתו המהלך עורר תרעומת גדולה ונוצרו ויכוחים רבים כיוון שזמן רב קודם לכן הוחלט שלא להתקין שילוט בבניין, והוא הפר החלטה קודמת שאינה בסמכותו. יש להשקיע תחילה בשיפורים המהותיים ורק אחר כך במהותיים פחות, כיוון שכל שיפור דורש אנרגיות וחשיבה ואין כמעט שיפור שהוא רק טכני.
  2. ניהול שינוי. שיפור הוא שינוי. שינוי הוא תהליך. לכן ניהול מיטבי של שיפורים דורש יכולת ניהול תהליכים. על המנהל לייצר מנגנונים שיבטיחו תנועה קבועה, עקבית ומתמידה אל השיפור המיוחל. חלק בלתי נפרד מניהול השיפור הוא העברת מסרים לצוות העובדים ולארגון כולו. העברת מסרים נכונה מבטיחה גיוס של הצוות, של הממשקים ושל המנהלים לתהליך וצמצום התנגדויות. לפיכך חשוב ללמוד ולפתח מיומנויות של העברת מסרים. אין מקום להעברת מסרים גרנדיוזית שיוצרת ציפיות גבוהות מדי לגבי מה שהולך להיות – מומלץ בחום לשמור על ענווה. אין זה נכון להסביר על עתיד שטרם עוצב, אלא יש להסביר מה היינו רוצים שיהיה ומהו הרציונל לתהליך השינוי, מהם היתרונות, החסרונות וכיו"ב. בתהליכים אלו מסוכן מאוד להכביד במילים מיותרות ובוודאי שלא לחטוא בחטא ההיבריס.
  3. ניהול תשתיות. תהליך שיפור מכוון את המנהל להשקיע בתשתיות שיגרמו למערכת שבניהולו להצליח לנוע קדימה ולהתגבר על כשליה היסודיים. נכחתי פעם בהרצאה של מנהל בכיר שתיאר בפני אולם מלא מנהלים איך ניהל מוסד ציבורי גדול, וטען כי "כיוון שלא יכולתי לשנות הרבה במוסד עצמו בחרתי לי 3 פרויקטים חשובים ואותם קידמתי בהצלחה". הוא הציג זאת בגאווה גדולה והמשיך לפרט את ערכם של הפרויקטים, ומשפט הפתיחה שלו המשיך להדהד באוזניי – הרי הוא דילג על תחום מרכזי באחריותו כמנהל מוסד: תפקודו של המוסד. כיום, שנים לאחר מכן, אין זכר לפרויקטים שהוא קידם, אך המוסד נותר כפי שהיה אז – איכות השירותים והיקפם לא השתנו, וכך גם הביקורת על אותו מוסד. אם כך, מהו הערך הניהולי של אותו מנהל? ערך ניהולי מתבטא ביכולת לנווט את המערכת כולה לנתיב הנכון ולהתקדם בו צעד אחר צעד. אם מנהל בוחר שלא לעשות כלל Holding ו-Improvement הוא למעשה בוחר שלא להתחבר אלא לנהל מתוך ניתוק מהמערכת. בדרך זו קשה לתת ערך. פעמים רבות התוצאה תהיה פרויקטים מוצלחים מאוד, אבל בעיות שנשארות עקביות לאורך שנים. היכולת של הצלחות מהירות וקצרות טווח וגם של שינויים גדולים להיות ברי קיימא נמוכה יחסית אם הם אינם נשענים על תהליכי החזקה ושיפור.

 

3. Create the Future – יצירת עתיד

עתיד

חלק אינטגרלי מניהול הוא חשיבה קדימה: פיתוח, ניהול ועיצוב של עתיד הארגון. אחריות המנהל חורגת הרבה מעבר לתקופת כהונתו. למנהל יש אחריות על מה שיקרה במערכת שבניהולו בעוד שנים. יש לשים לב שלא להזניח את הקיים בעת החשיבה קדימה ולתת לו חשיבות קבועה. הקיים הוא הבסיס לעתיד ואי-אפשר להתפתח ללא השקעה בו.

בניית העתיד אינה מתייחסת בהכרח רק לתהליך אסטרטגי מקיף שנעשה ברמת הארגון, אלא ליכולת של כל מנהל בכיר בתחומו לעשות את המיטב כדי לבנות את העתיד כחלק מתפיסת התפקיד שלו.

במסגרת עבודה שלי עם מנהלת יחידה חדשה בארגון גדול התברר שכל העובדים ביחידת הידע החשובה שניהלה יעברו בקרוב את גיל 60. המשמעות היא שיש "להצעיר" את היחידה כדי להבטיח שיהיה לה עתיד המחובר לידע שנצבר בה לאורך השנים. בהתבוננות מעמיקה נוכל לומר שהמנהל שקדם למנהלת היה צריך להביא זאת בחשבון. היה עליו לזהות זאת עוד כשהעובדים היו באמצע שנות החמישים שלהם, כיוון שבשלב זה תהליך ה"הצערה" היה נעשה באופן טבעי והמשכי, ואילו כיום יש כבר סיכון ממשי שהיחידה תאבד מהידע שנצבר בה. יכול להיות שהמנהל הקודם זיהה את הבעיה, אבל לא היה מסוגל להירתם לתהליך בניית עתיד הדורש אומץ, תעוזה ומוכנות לקחת סיכונים – אמנם מחושבים, אבל בכל זאת סיכונים. המנהלת הנוכחית ביצעה את השינוי באומץ בתהליך מחושב, מתוכנן ורגיש, אשר הבטיח שמירה על הכבוד והערך של העובדים ביחידה כמו גם ביסוס והבטחה של עתידה.

הדוגמה שלעיל ממחישה את העיקרון של ראיית העתיד כחלק מהפעילות בהווה ואת האומץ הדרוש לשם עיצובו.

במקרה אחר עבדתי עם יו"ר של ארגון חברתי, שטען בפניי שהוא אינו מתחבר לתפקיד – הוא מודע לכך שאין לו הכישורים והיכולות הנדרשים מיו"ר של ועד מנהל כדי להצליח בניהול השוטף, אך הוא מחובר רגשית לעמותה ומבחינה אישית קשה לו מאוד להיפרד ממנה או מהתפקיד. בירור אישי של המנהל לגבי המקום שלו בתפקיד הוא קריטי כי בתוכו טמונה ההכרה וההבנה שיש לו אחריות מלאה לגבי עתיד העמותה, ללא קשר לעצמו ולצרכים האישיים שלו. תפקוד לא תקין של יו"ר עמותה פוגע בהכרח בעתיד העמותה ואינו משרת אותה לאורך זמן. במקרה זה, לצערי, למרות המודעות לפער בין הצורך לבין הביצוע בפועל, לא היו"ר ולא הוועד המנהל הצליחו להתגבר על הצרכים האישיים, ובמקום לבנות את עתיד הארגון היו לו לחסם. היכולת לבנות את העתיד מבוססת בראש ובראשונה על תפיסת העצמי כנפרד מהיחידה שאני מנהל, וזהו חוסן אישי ניהולי ומנהיגותי חשוב לאין שיעור.

הדוגמה לעיל ממחישה את העיקרון של העצמי כנפרד מהתפקיד, את החשיבות של יכולתו של המנהל לבחון עד כמה הוא רלוונטי לתפקיד ולעתיד היחידה שבניהולו ואת החשיבות של היכולת לפעול ולשנות את המצב הקיים.

היכולת של המנהל לחשוב קדימה ולעצב את העתיד היא אתגר רחב היקף, הן ברמה הקוגניטיבית והמנטלית והן ברמה המעשית הקונקרטית. פעמים רבות המנהל נדרש לעצב את העתיד אך מרוב חרדה הוא אינו מוכן לחיות עם סימני השאלה: האמנם זו הדרך? מהי בכלל הדרך? רמת אי-הוודאות יכולה להיות גבוהה מאוד ולהביא עמה לחצים רבים, כיוון שהרצון בוודאות, בסדר ובביטחון הוא מקור חרדה רחב של מנהלים, בעלי מניות, עובדים ושותפים. משום כך הקושי לעצב את העתיד הופך להיות מרכיב מכביד מאוד בעבודת המנהל. דרכי ההתמודדות המומלצות במצב כזה כוללות כמה מרכיבים: מוכנות אישית להיות באי-ידיעה בלי לחוות התמוטטות או אובדן דרך; מוכנות לעצור לחשוב, לשאול שאלות, להשתתף, להבין, ללמוד ולהעמיק; לצד מוכנות לרמה מסוימת של התבודדות, חשיבה עצמאית וניסיון לפצח ולהבין מה יבטיח את העתיד של המערכת שעליה מופקד המנהל.

Create the Future הוא שלב רלוונטי הן כאשר כללי המשחק משתנים והן כאשר יש תחושה שעולם כמנהגו נוהג. המשימה של המנהל בשלב זה היא לזהות את הגורמים שיגדילו את הרלוונטיות של המערכת; להגדיר את הערך המדויק שהיא יכולה לתת; לאבחן את המגמות והאיומים הנובעים מסביבתה של המערכת, גם אם הם סמויים מן העין; ולנהל שיח ניהולי אחראי סביב כל אלה. בארגון עסקי עלול להתפתח לחץ גדול מאוד על המנהלים, בעיקר כשכללי המשחק משתנים והדירקטוריון חושש בעקבות ירידה ברווחים או צפי לירידה ברווחים. במצבים כאלה המנכ"ל ומנהלים אחרים יפעילו לחץ גדול מבפנים ומבחוץ. לפיכך, מהמנהל נדרשים אומץ ויכולת שלא להישאב לפתרונות קלים, כמו "לעשות יותר מאותו דבר" ולהפעיל הרבה לחץ בכיוון אחד. יש כאן אפוא שני עקרונות: ראשית, אף על פי שבתקופות של לחץ ומתח גבוה הנטייה הטבעית היא לתנועה מאסיבית, ההמלצה היא לעצור, לחשוב, להתכנס ולהרחיב את השיחה והלמידה. שנית, המנהל צריך להרשות לעצמו להיות במצב של חוסר ודאות לפחות לפרקי זמן קצרים.

במציאות מרובת שינויים, מנהלים המנסים לעצב את עתיד המערכת שהם מופקדים עליה מוצאים עצמם לפעמים דוחקים אנשים אחרים לשוליים. זו אינה התנהלות תקינה של בניית העתיד; בדרך כלל התנהגויות כאלו מבוססות על דאגה לעתיד האישי של המנהל על חשבון עתיד המערכת ולא בהכרח לטובתה, גם אם למראית עין שיאמרו דברים אחרים. יש לשים לב למעשים יותר מלדיבורים במקרים כאלו.

מספרים על נעמי שמר שכשהייתה שרויה בסערת נפש אמרה לה אמה: "כששטים בסירה בכנרת ויש לפתע סערה עלינו להיצמד לבטן הסירה". אשתמש במונח זה של "בטן הסירה" כאחד הבסיסים לבניית העתיד. אפשר לבנות את העתיד של המערכת באמצעות חיפוש התשובה בליבה שלה. מתוך הליבה אפשר למצוא את הקו שיוביל לעיצוב נכון של העתיד.

יצירת העתיד דורשת פיתוח חשיבה אסטרטגית – התבוננות ארוכת טווח ל-3–5 השנים הבאות תוך חשיבה על המציאות הרצויה. לאחר קביעת הרצוי יש להגדיר מה נדרש על מנת להשיג את המצב הרצוי – למשל גיוס של שותפים, לקוחות או עובדים כדי להשיג את המטרות החדשות.

עיצוב העתיד כולל כמה מרכיבים:

  1. סימון מטרה. אפשר לעשות זאת באמצעות מענה על שאלות כמו: מה המערכת עושה נכון? מה כדאי לעשות אחרת? מה כדאי לעשות יותר? זהו תהליך של פיצוח, של גילוי, של בנייה ועיצוב של משמעות חדשה, של re-framing. הנטייה הטבעית שלנו וה"טייס האוטומטי" שלנו כבני אנוש לוקחים אותנו למוכר ולידוע, לנמצא סביבנו. היכולות לדמיין, לחלום, להאמין ולנסות הן יכולות ילדיות אבל בעלות ערך רב בתהליכי חשיבה על העתיד, ויכולות להתבטא במרחב בטוח ומאפשר.
  2. הגדרת הדרך. לא מספיק לסמן מטרה, יש לבנות את הדרך שתוביל אליה ולגייס את האנשים שיאפשרו לארגון להגיע אליה. גם אם המנהל ילך בכיוון המטרה אין זה ברור מאליו שכולם ילכו אחריו; אם אין דרך ברורה לאנשים קשה ללכת, במיוחד כשמוצע לפניהם כיוון חדש. הדרך צריכה להיות מעשית ועניינית, תוך שמירה על הקיים עם הרבה כבוד ורגישות.
  3. עקביות והתמדה. הובלת עתיד מחייבת את המנהל ואת הצוות המוביל שלו להמשיך באותו קו שהוחלט עליו גם כשיש סופות, סערות, התרסות וספקות בסביבה. נדרשת מהם יכולת לבחון את המשוב שהם מקבלים מסביבתם כדי לא להמשיך ללכת כעיוורים קדימה, אך גם לא לתת לפחד להשתלט עליהם לנוכח המשוב אלא להמשיך באותו קו גם כשהתוצאות המיידיות אינן כמצופה והלחצים גוברים. לזה קוראים אומץ ניהולי.
  4. מקצועיות. לכל ענף, לכל תחום ולכל מקצוע יש כללים והבנות עמוקות משלהם. יש נטייה להעתיק שיטות ממקום אחד לשני, לשכפל רעיונות ממגזר אחד לשני וכביכול להמציא את העתיד באמצעות שכפול צורת חשיבה או שיטת עבודה מענף אחר, מתחום אחר או משיטה אופנתית של חשיבה ניהולית ומקצועית. אני ממליצה בחום לא להתבלבל: בניית עתיד צריכה להיות מותאמת לתחום המקצועי ולנבוע מתוך התחום המקצועי עצמו בשילוב שיטות ניהול מקצועיות. העתיד אינו טמון בהכרח בשכפול שיטות שהסביבה בחרה לאמץ. כדאי מאוד להרשות לעצמנו כמנהלים לחשוב קצת יותר, להתאמץ ולהקדיש זמן רב יותר על מנת להבטיח שלא נעשית טעות שיהיה קשה לתקן בהמשך.

 

סיכום

במאמר זה הראיתי כיצד על מנת להבטיח ניהול בכיר משמעותי, יעיל ואפקטיבי נדרשת תנועה בו זמנית בשלושה ערוצים.

במציאות הפוליטית והחברתית של ימינו רווחות נורמות של סיפוק צרכים מידי ושל מחויבות – פוליטית בעיקר – להביא ערך מהר מתוך לחץ ציבורי וצרכים נוספים במערכת. מגמות אלו מחזקות נטייה הרסנית של תיקון ליקויים וטעויות בשיטת האינסטנט. שיטות אלו לא הוכיחו את עצמן לאורך השנים. מומלץ למנהלים באשר הם שלא לתת למגמות אלו להטעות אותם ולהוביל להתנהלות שגויה שתזיק להם ולמערכות שבאחריותם. לאורך השנים עבדתי עם מנהלים ומנהלות שפעלו בקביעות ובאופן מתוכנן בשלושת הערוצים שהצגתי כאן, והשיגו תוצאות מרחיקות לכת ומעוררות השראה. אימוץ של הקודים שהמודל מציע יכול לתת למנהל דרך ברורה יותר ללכת בה שבה תיבנה ותתעצב המערכת כך שכל בעלי העניין יוכלו ליהנות ממנה ומפירותיה.

להורדת המאמר באנגלית לחצו כאן: HIC Model

אין תגובות

הוספת תגובה

שינוי גודל גופנים
ניגודיות צבעים