איך מעצבים תהליך אסטרטגי - מכון מעברים
733
rtl,post-template-default,single,single-post,postid-733,single-format-standard,unknown,wp-accessibility-helper,accessibility-contrast_mode_on,wah_fstype_rem,accessibility-underline-setup,accessibility-location-right,ajax_fade,page_not_loaded,,hide_top_bar_on_mobile_header,qode-child-theme-ver-1.0.0,qode-theme-ver-17.2,qode-theme-bridge,qode_advanced_footer_responsive_1000,qode_header_in_grid,wpb-js-composer js-comp-ver-5.6,vc_responsive
איך מעצבים תהליך אסטרטגי

איך מעצבים תהליך אסטרטגי

תהליך אסטרטגי נשמע פעמים רבות תהליך מורכב , ארוך ומייגע לא פרקטי ועם התחלה מאד מרעישה אבל בלתי נגמר ועם תוצאות דלות.

על מנת להבטיח תהליך אסטרטגי ענייני מקצועי ואפקטיבי מומלץ להתייחס אליו ככלי עבודה לצורך חידוד, דיוק ומיקוד הדרך שהארגון החליט ללכת בה תוך שהוא חותר לתכלית ברורה ורלוונטית.

להלן שלבי התהליך (מבוסס על למידה אסטרטגית של וילי פיטרסן עם התאמה לארגונים חברתיים)

 

שלב ראשון: למידה – ניתוח מצב

מה צריך לעשות בשלב הראשון ?

  • SWOT – ניתוח מצב חיצוני – זיהוי המצב המצוי: חולשות וחוזקות של הארגון, איומים והזדמנויות מחוצה לו. תהליך מורכב וקשה של הכרה פנימית ביכולות, בליבת הארגון, בכשליו. זו מראה לעיתים פחות נעימה ודורשת אומץ ניהולי ומנהיגותי להתבונן בה ולפעול דרכה.
  • השלכות – ניתוח מעמיק מה ההשלכות של התמונה של המצב המצוי- פערים בין חוזקות לחולשות, בין ליבת הארגון לתמיכה שלו, בין תמונה של פנים הארגון למציאות בחוץ וכו'. ניתוח ההשלכות של המצב מאפשר מיקוד בעיקר.
  • שאלת התכלית – תמונת המצב מאפשר לזקק ולדייק מהי התכלית של הארגון? צבירת רווחים, הישרדות/ קיימות כלכלית הם אמצעי ולא מטרה ולכן הם יכולים להיות חלק ממטרות הארגון אבל לא התכלית שלו. למה הארגון קיים? לאיזה צורך הוא נותן מענה? מה הארגון בא לתת/ ליצור?
  • אתגרים – הישרדות ויציבות – שאלה משמעותית וחשובה להציב לצד הדיון התוכני/ מקצועי היא שאלה פיננסית המחייבת התבוננות מקבילה – הקשר בין המצב הפיננסי של הארגון למצב המקצועי/ תוכני שלו? מה מידת האיתנות הפיננסית של הארגון? מהם האתגרים המרכזיים בתחום זה? שאלות אלו בדרך כלל לא במענה של כן ולא אלא יש תמונה מורכבת שצריך לראות את מרכיביה השונים ולגבש מסקנות מרכזיות לגבי תמונת המצב.

 

איך צריך לעשות את השלב הראשון?

השלב הראשון אינו לפתור את הבעיות , לסגור חורים ולהמשיך הלאה. אלא המהות של תכנון אסטרטגי היא היכולת להיות שם במקום לומד, שואל, חוקר, מברר ולבסוף מדייק. לא בהכרח פותר את הבעיות בשלב זה אלא מדייק את המצב המצוי ואת התכלית של הארגון כדי לחדד ולזהות את הפערים. וזה כולל:

  • למידה עם שותפים, לקוחות, מתחרים.
  • למידה מכל שרשרת התהליך
  • למידה מהארגון
  • למידה מביקורת

 

שלב שני: מיקוד

אחרי שזיהינו את המצב המצוי , הגיע העת לפצח את המצב הרצוי. כדאי ששלב זה לא יסתפק בסיסמאות או אמירות שסך הכל כולם יכולים לתמוך בהן או אמירות פוליטיות שנשמעות טוב. השאלה האמיתית היא באמת איך נראית התמונה הרצויה בפועל. התרגום הפרקטי של תמונת העתיד הרצויה – פנימה והחוצה – המציאות בחוץ במרכז הכובד, והארגון פנימה כמאפשר למציאות בחוץ להתרחש כרצוי.

מה צריך לעשות בשלב השני?

  • מצפן, חזון, תמונת מצב – גיבוש של המצפן, התמונה הרצויה.
  • יתרונות יחסיים, ערך מוסף – ניתוח של היתרונות של הארגון על פני גופים אחרים, לא ממקום תחרותי או של אגו אלא מזיקוק יתרונות בתוך סך החוזקות של הארגון. מה הערך המוסף הייחודי של הארגון להשגת המטרה הרצויה.
  • אסטרטגיית השינוי – ניתוח מרכזי של הדרכים בהם נכון יהיה לארגון לאור יכולותיו להשיג את המטרה. האסטרטגיה לא יכולה להבחר מתוך חלל ריק אבל לא בהכרח צריכה להישען רק על חוזקות הארגון.
  • מענה לאתגרים – זיקוק של סוגיות ליבה אסטרטגיות שהארגון ידרש/ נדרש להתמודד איתן וחשיבה משותפת של כל אחת מהן לעומק.
  • מה כן ומה לא – יצירת בהירות של אסטרטגיות הפעולה הנבחרות תוך חידוד מה הארגון בחר כן ללכת עליו ומה הארגון בחר לא ללכת עליו. יש ערך גדול להגדיר בצורה מפורשת מה הארגון לא עושה יותר/ בכלל ומה הארגון כן עושה על מנת שגבולות האסטרטגיה יהיו ברורים ויכולת היישום בפועל יהיה גבוה.

 

איך צריך לעשות את השלב השני?

שלב קבלת החלטות על המצב הרצוי ואסטרטגיות הפעולה של הארגון הוא לב התהליך ולכן צריך להיעשות במנגנוני שיתוף ברורים על מנת שאפשר יהיה אחר כך ליישם בפועל את השינויים הנדרשים גם אם הם קשים/ מורכבים או דורשים תמיכה גורפת פנימה והחוצה.

  • קבוצת חשיבה מגוונת ובעלת השפעה
  • Top Down + Bottom Up
  • כל הארגון

 

שלב שלישי: הערכות

מה צריך לעשות בשלב השלישי ?

שלב זה כולל תרגום מעשי של מסמך ההצהרות של מצב רצוי, מצב מצוי ועקרונות פעולה אסטרטגיים לכדי פרקטיקת עבודה.

  • התאמת הארגון לשינויים – לאסטרטגיה אין שום ערך אם היא לא מתורגמת למהלכים קונקרטיים של התאמת הארגון לשינויים שהוחלטו בתכנון האסטרטגי. גם האופן שבו נעשים השינויים מכתיב את יכולת הארגון ליישם אסטרטגיה חדשה.
  • עיצוב מבנה ארגוני תומך – אין מבנה ללא אסטרטגיה ואסטרטגיה ללא מבנה לכן אחד ההיבטים המרכזיים שצריכים לבחון אחרי שהוחלטה תכנית אסטרטגית זה התאמת המבנה לאסטרטגיה החדשה.
  • עיצוב תהליכי עבודה מותאמים – וממליצה לא להסתפק אף פעם רק בשינוי מבנה על הנייר. כדי שאכן המבנה יקבל משנה תוקף מעשי ויצליח לשנות את הסטטוס קוו שהיה עד עכשיו בצורה אפקטיבית יש לרדת לרזולוציה נמוכה יותר ולתכנון את תהליכי העבודה המרכזיים שכעת יתנהלו בצורה שונה ולהבין ולמצוא פתרונות לסוגיות מורכבות בעבודה בפועל.
  • חלוקה מחדש של המשאבים – אסטרטגיה חדשה מחייבת חלוקה מחדש של משאבים ואתה מתחים התנגדויות ויצירת מנגנונים שמאפשרים תפקוד אופטימלי של המערכת בתוך תהליך של שינויים והתאמות.

 

איך צריך לעשות את השלב השלישי?

תהליך היישום הפרקטי כולל התמודדות עם סוגיות פרסונליות, עם מאבקי כוח וכיו"ב ולכן מומלץ לעשות זאת במנגנוני שיתוף המאפשרים התמודדות מקצועית.

  • קבוצת חשיבה מגוונת ובעלת השפעה

 

שלב רביעי: הטמעה

תהליך ההטמעה לא נגמר עם קבלת החלטות על מבנה, בעלי תפקידים, תהליכי עבודה. בעצם הוא רק עכשיו מתחיל. הרבה שיחות, הרבה אנרגיה פנימה, הרבה הסברים, הרבה דיונים והבנות ואולי שינויים והתאמות בעקבות הבנת עומק. פה נדרש המנהל להיכנס לתהליכי מיקרו ולצלול לפרטים כדי להבטיח שהפעולה הגדולה תפגוש את חיי היומיום מדוייק ולא יהיו הטעיות ועיוותים המאפיינים הרבה פעמים תהליכי Top -Down

מה צריך לעשות בשלב הרביעי?

  • ללמוד וללמד
  • שקיפות ושיתופיות
  • התמודדות עם התנגדויות

 

איך צריך לעשות את השלב הרביעי?

  • לתת חשיבות גבוהה לשלב הזה, למרות הבהירות בדרגי הניהול – לא לדלג / לזלזל
  • ירידה לפרטים עם שותפים מהבית, עובדים ממקומות שונים ומגוונים

 

שלב חמישי ואחרון: יציבות מחדש

והנה הגיע השלב לחיות את השוטף שוב ולהתפנות לשאר העיסוקים באופן מלא. אבל הפלא ופלא האסטרטגיה חיה כל הזמן ומאותגרת כל הזמן. כמות הפיתויים שיש לאורך הדרך הם רבים של כל מיני הזדמנויות ופחדים למיניהם שצפים ומעוררים מחדש שאלות לגבי ההחלטות האסטרטגיות שנקבעו. כעת הערך של אסטרטגיה הוא לא להתלבט מחדש אלא להתמיד ולסמוך על ההתמדה.

מה צריך לעשות בשלב האחרון?

  • הצמדות לאסטרטגיה – התמודדות עם פחדים, פיתויים ומיני הזדמנויות ורעשים שמזדמנים ומערערים את הביטחון לגבי ההחלטות האסטרטגיות ומאפשרים לסטות מהדרך שנקבעה. היכולת לשמור על הגבולות שנקבעו ומה שהוחלט לא, לא עושים ומה שהוחלט כן, כן עושים.
  • פרואקטיביות מול בורות ופיתויים – ליזום מהלכים שמחזקים ומקדמים את האסטרטגיה
  • בדיקת אפקטיביות האסטרטגיה באבני דרך מרכזיות – תהליך של מעקב ועיצוב מדדים לא מורכבים ולא שטחיים שמאפשרים לאמוד כל שנה את הערך של התכנית האסטרטגית בפועל.

 

איך צריך לעשות את השלב האחרון?

זהו סוג של מבחן מנהיגות. בתהליכי שינויי פעמים רבות ממהרים להתענג על העבר "אומרים שפעם היה פה שמח לפני שנולדתי.." והיכולת להתמיד בתכנית אסטרטגית למרות ביקורות או רעשים, היכולת להוביל לעיתים גם נגד הרוח ולפעמים אפילו לרדת כדי לעלות הוא הסיפור האמיתי.

  • לדבר את הלא מדובר
  • שיח מנהיגותי במרחבים השונים

 

בהצלחה!!

אין תגובות

הוספת תגובה

שינוי גודל גופנים
ניגודיות צבעים